5.2 绩效管理的内容
5.2.1 绩效管理体系架构
建立科学的绩效管理体系，与集团战略、组织、流程及用人机制均有紧密的联系，通过对战略的科学承接，保证预算与绩效体系的科学性，推动公司整体组织绩效及管理效率的提升。绩效管理的过程本质上是企业战略执行的过程，通过战略承接，自上而下分解，闭环管理机制，促进绩效改进提升，如图5-1所示。绩效管理包括组织绩效和个人绩效。
图5-2 企业绩效管理架构图
——资料来源于《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》，清华大学出版社2015年版。
5.2.2 什么是组织绩效
组织绩效是组织最终运营的成果，组织绩效是组织在一定时期内为实现某一阶段性目标，最终形成的结果输出（主要包括数量、质量、效率及盈利情况等）。
1．组织绩效管理原则
● 客观性原则：组织绩效管理要做到“用事实说话”，对责任主体的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，避免误差；
● 激励性原则：对责任主体的组织绩效结果，各级考评主体应切实做到激励先进，鞭策落后；
● 全面性原则：组织绩效管理要覆盖到各层组织，消除工作中的盲点。
2．组织绩效管理架构
组织绩效管理架构包括指标设计、目标及标准制定、实施及过程监控、结果应用四个维度：
组织绩效指标设计全面衡量业务，从战略地图的财务、客户、流程及学习成长4个维度进行绩效评价指标设计，保证评价指标的全面性。同时聚焦、选取考核指标，绩效考核重点关注组织的经营结果。
组织绩效目标及标准制定，将改善（原则上不低于同期水平）设置为基本值，采用改善+确保目标作为绩效管理的标准。
组织绩效实施及过程控制，通过绩效指标完成情况回顾、指标分析及改善措施制定，重点项目实施跟踪，借助会议平台，通过质询+承诺，达到绩效改善的目的。同时以月度为周期输出组织绩效考核结果，为个人绩效提供组织绩效输入。
组织绩效结果应用，组织绩效结果应用于人员岗位调整、月度绩效工资、年度奖金、年度干部考评。
5.2.3 什么是个人绩效
员工个人绩效又称为岗位绩效，是将企业战略目标分解到各个员工后，企业与员工之间在责任目标与如何实现目标上达成共识，并定期对员工的绩效进行评价的过程。对个人绩效而言，投入更多的指向个人所具备的素质以及相关知识和技能，个人在组织中的行为模式作为一种转换，最终带来个体的绩效。
组织一般通过员工绩效计划或个人绩效承诺对员工个人绩效进行管理。员工绩效计划指员工个人绩效的目标及计划，指在组织范围内，自上而下签订个人绩效计划，将工作目标逐级分解到每一位员工身上，实现组织绩效与个人绩效的有机联结。
5.2.4 组织与个人绩效关系
绩效考核管理包括组织绩效与个人绩效。组织绩效围绕业务总绩效开展，通过KPI考核确定月度、季度、年度绩效结果，向个人绩效提供输入，通过个人绩效落实到每一名员工。（参见图5-3）
图5-3 组织与个人绩效承接关系图
对组织来讲，个人绩效是手段，组织绩效是目的，组织绩效目标的实现离不开员工、离不开员工个人绩效的达成；组织绩效目标是个人绩效目标的来源，为个人绩效计划制订提供方向与目标，个人绩效的评价标准是以个人/岗位绩效对组织目标实现的贡献度来进行评价，同时考虑个人发展，理想的模式是员工个人发展目标与组织绩效目标一致，那么在设定绩效指标与计划时，保证个人绩效目标与组织绩效目标的一致性；个人绩效是组织绩效的必要条件，但个人绩效的达成并不能保证组织绩效目标的达成，组织绩效不等同于个人绩效的简单叠加。如图5-3所示，除个人因素之外，组织、系统的结构因素，以及管理者的绩效管理水平等都会影响到个人绩效结果对组织绩效的影响。
5.2.5 绩效与职位关系
绩效管理的重要基础是职位分析。职位分析的目的，就是要确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标，而这些关键绩效指标就为我们提供了评价该职位任职者的绩效标准。职位管理中的工作分析为绩效管理提供了基本依据。
员工的个人绩效计划不能超出员工的职位职责范围与设定的工作量。工作中职位关系决定绩效评价的关系。如表5-1所示，职位的特性会影响绩效管理的模式，对于职位工作独立性强，自主性较高的岗位，适用结果导向；对于自由度较低，执行过程对结果的影响较大的职位，适用于过程导向。
表5-1 职位分析与绩效的关系
5.2.6 绩效体系的建立
绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。
绩效管理不同于绩效评价或绩效考核，它是包括后者在内整个目标设定与达成循环往复的过程。绩效管理的螺旋式推进过程，是促进绩效螺旋式提升的手段，这也是事物发展的基本规律。
绩效指标体系建立步骤：绩效管理体系中最核心的就是构建科学合理的绩效指标体系，绩效指标来源于公司的战略目标或部门目标、来源于岗位职责及任务提炼，体现承接组织绩效，另外，绩效指标来源于内、外部客户的需求。
在进行绩效指标设计时需要考虑实际执行的可行性，所以在设计一般以定量指标为主，定性指标为辅，单个岗位绩效指标数量以3～5个为佳，一般不超过7个，同时需考虑绩效指标之间的独立性与差异性，以及关联岗位的指标协同性。绩效指标体系建立的步骤具体如下：
（1）通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；
（2）根据岗位职能职责、职责重要性、时间占比等综合确定绩效指标的权重；
（3）通过各个管理层级同其下属员工之间进行沟通，确定各岗位的绩效指标，经业务负责人评审确定后报人力资源部备案，月度/季度执行并评价；
（4）人力资源部将经过各业务负责人评审确定的绩效指标进行汇总，建立绩效指标库，作为绩效管理的依据。