企业财务发展规划
财务水平与企业的规模需要匹配和相互适应。很多企业的老板，特别是民营企业的老板，在企业发展到一定规模的时候才会开始思考关于企业财务管理的问题。不同企业在发展过程中对财务的认识也是不同的。
一、企业管理对财务的要求
1．公司“人”模型
处于不同发展阶段的企业、不同规模的企业对财务的要求有所不同。有些老板会有这样的困惑：以前对财务工作不太重视，觉得财务不是重中之重，但是随着企业规模越来越大，财务问题越来越明显。
的确，企业在起步阶段，老板的主要精力放在营销、生产、产品等方面，当企业发展到一定规模时，营销、生产、产品等已经不再是主要问题。这时，财务问题和企业的内部管理问题就显得非常重要。
一个企业就像一个人，老板本人就相当于这个人的“头脑”；但是企业只有一个老板是远远不够的，还要有产品，企业的产品及生产体系就相当于这个人的“身体”；老板控制着公司的整体战略，相当于头脑控制着人的行为，而产品是企业生存的根本，就像身体是支撑人存活的根本一样。企业初创阶段最重要的两个问题是营销和采购，这相当于人的“两条腿”。企业有了“老板”“产品”“采购”和“销售”，就相当于了有了“头”“身体”和“双腿”，企业就基本成型，可以正常运营了。
当企业发展到利润突破3000万元的时候，老板往往会发现企业的价值链体系中缺少一个支撑体系，这个支撑体系包括财务体系和人力资源体系等。财务体系和人力资源体系相当于人的“左膀”和“右臂”，有了它们，企业才能迅速地向前发展。
很多企业在初创时期只有两条腿，没有两只手，导致后来发展不顺。老板在企业初创时对财务不够重视，也成为后面很多问题的根源。
2．财务管理是一切管理的核心
从某种角度讲，企业管理就是用数字化来管理企业，数字化管理企业的前提是有强大的财务管理能力。企业管理的核心是财务管理，因为财务涉及企业的营销、采购、人力资源、生产等诸多环节，就连企业的发展战略最终也要通过财务的方式体现。
财务管理是一切管理的核心。财务通过数据掌控着企业的营销、采购、人力资源、生产、战略等，但是很多老板懂营销、懂采购、懂人力，却唯独不懂财务，并且因此导致了管理链条的断裂，给企业带来很多麻烦，造成巨大损失。
老板不懂财务是很多民营企业常见的问题，造成这个现象的原因有两方面：一方面，很少有学财务的专业人员创业当老板。一般来说，一个人财务工作做得越久，性格就越保守、僵化，甚至死板不懂得变通，这种性格习惯导致鲜有财务人员出来创业。另一方面，出来创业的老板中，很少有学财务出身的。所以，在企业管理的过程中，财务管理是缺失的一环。
3．民营企业老板才是真正的财务总监
在民营企业中，老板才是真正的财务总监。很多老板对此感到困惑，自己怎么成了财务总监？回想一下，当企业缺钱的时候，最着急的是老板，与税务局工作人员打交道最终托底的还是老板。所以在民营企业中，老板才是真正的财务总监。
4．一个优秀的企业家一定是半个财务专家
财务管理是企业管理的核心。当企业发展到一定规模时，一定要通过报表、数据来进行管理。数字化管理是真正实现企业管理的第一步。
一个优秀的企业家一定是半个财务专家。企业规模越大，对财务管理的要求越高，不懂财务的老板在企业管理这条路上难以走远。
二、老板不懂财务带来的问题
“中国十大鬼城”项目公司的某老板，曾经来我北京的办公室探讨财务问题。该老板是温州人，非常有魄力和胆量，也很有商业头脑及执行力，总的来说是比较成功的。其中谈到一个商业地产项目（开发完约27万平方米），假如按每平方米6000元出售，也有十几亿元的资产，但自从该地产项目上了新闻成为“中国十大鬼城”后，他一度想以3000万元的价格整体打包出售该项目。在聊天时，他说最近几年来，因为不懂财务造成的损失有数亿元之多。
这个现象不是单一现象，太多民营企业的董事长，因为不懂财务，给企业带来了许多问题。老板们有的进监狱、有的破产、有的资金链断裂，至于资金损失、财务漏洞、内部舞弊和腐败、低效、税收违法等问题就更常见了。
简单总结一下，中小型民营企业老板，不懂财务会带来以下几点问题：
1．算不清楚账
算不清楚账已经成为很多民营企业的普遍问题，特别是年营业额在3亿元以下的民营企业。有一次，我在江苏苏州见到一位物流公司的老板，就问这位老板去年赚了多少钱，可这位老板竟然不知道。后来我发现，大量民营企业的老板不但不知道自己赚了多少钱，连自己企业的成本是多少也不知道，企业账目上有多少钱也只知道一个大概数字。所以说，算不清楚账是民营企业的典型问题。
企业在执行薪酬设计、绩效考核、员工分红时，往往是按照一定的比例给提成，而算不清楚账会给这些工作带来很多麻烦。我在长沙还遇到一位老板，他为了提高公司高管的工作积极性，答应给大家10% 或者15% 的分红，可等到分钱的时候，因为没有算清楚账，高管们不认可这位老板分红的方法，都闹着要离职。
2．资金周转慢
资金的使用效率低也是现在民营企业中非常严重的问题。大部分民营企业资金周转速度非常慢，钱从出去到进来需要几个月的时间，有时甚至需要半年或者一年的时间。我在无锡的时候遇到一位老板，他对我说公司的毛利率非常不错，能够达到35%，但就是资金周转得比较慢，周转一圈需要11个月，将近一年的时间。这位老板没有办法，只能去借高利贷，虽然企业的毛利率高达35%，但是高利贷的利息就占了将近30%，所以整体算下来，公司基本上不赚钱。于是，公司对于这位老板来说就变成了鸡肋——食之无味，弃之可惜。
当企业财务管理比较落后的时候，资金周转的速度就会非常慢，效率也会比较低，还有些企业甚至会出现资金丢失的情况。
3．税务风险高
买卖发票、伪造单据、虚增成本、做低利润、做两套账、偷逃个税、套取出口退税……每年仅因为增值税专用发票问题而被判刑的老板就不计其数。这对全中国民营企业老板而言，是一个惨痛的教训。很多企业在处理税务的过程中，想当然地买卖发票，这种做法实际严重威胁了民营企业的安全。
我几乎在每一次讲财务课程时，都会遇到相当一部分企业涉及严重的逃税、虚开增值税发票等问题。要知道，虚开增值税发票，要承担严重的法律后果。2014年，山东日照一男子用虚假出资注册的“皮包公司”虚开增值税发票500多万元，结果触犯刑律，被当地人民法院以虚开增值税专用发票罪判处10年有期徒刑，并处以罚金10万元。
4．成本浪费严重
民营企业在某些方面的成本比外资企业要低得多，这也是民营企业的灵活之处。但是在其他一些方面的浪费和损失又极大，并且许多都是隐形的成本。
民营企业的管理比较粗放，是导致企业成本较高的重要因素。有时候，民营企业老板在成本管控方面做得相当不错，但是在整体运营过程中又会造成浪费，特别是效率低造成的浪费。企业成本包括可见成本和隐藏成本，在隐藏成本方面，许多民营企业都做得不够好。
企业如何缩减成本呢？这就需要聚焦于劣质成本的构成要素上，比如检查和测试、返工或返修、报废与担保等。解决掉这些问题，可大大缩减隐藏成本，为企业节省不少资金。
5．做事无预算
有些民营企业老板做事没有预算，想一出是一出，一拍脑袋想出一个主意就立即让员工去执行，导致整个企业在运转过程中因没有预算和规划而出现各种纰漏，这也是民营企业财务管理的重大问题。
“凡事预则立，不预则废”，预算管理是企业最重要的管理工具，是企业实现资源合理分配、实现战略发展的保障。然而，中小型民营企业普遍没有推行全面预算管理模式，或者有预算也仅仅有费用预算，与战略目标没有互生关联关系。企业没有预算管理，财务上出现各种问题也在所难免。
6．财务人员管理困难
财务人员的管理问题也是民营企业老板非常关注的问题。有些老板不知道如何招聘财务人员，也不知道自己招聘来的财务经理或者财务总监能否胜任这项工作。有时候，招聘员工失误会给企业带来巨大的损失。
【案例】
四川成都有一家企业，老板招聘了一个财务经理，上任才一个月就跟老板提出更换财务软件的要求。因为双方是在“蜜月期”，老板对财务经理的要求言听计从，于是财务经理就花了二三十万元把原有的财务软件换成了另一种。但软件更换完毕，除了财务经理，其他的人都不知道新软件该如何操作。新旧两种软件都没能好好利用，导致公司出现了很多问题，一些重要的报表也不能及时做出来，并且数据混乱、错误百出。
后来，不了解其中利害的财务人员把有问题的报表提交给税务局，税务局的工作人员看到报表，发现这家企业存在巨大的税务问题。最终，这家企业补税1600多万元。老板来上财务课程时，表现得很不开心，私下与我沟通，说想要换掉财务经理。可是财务经理已经知道企业太多的事情，想要换掉也不是那么容易——正所谓“请神容易送神难”啊。
财务人员是企业的关键人员，选财务人员时老板要慎之又慎，其人品和能力都非常重要，要双方面考查。财务经理应该是老板的心腹，如果不能成为老板的心腹，那就有可能成为心腹之患。所以，如何管理财务人员也是让民营企业老板头痛的问题。
当然，企业的财务管理远不止这些问题，发票、企业架构、节税、预算、风险流程等都是财务管理衍生出的系列问题。造成这些问题的原因有两个：一是领导对财务不重视，二是领导对财务不满意。
有人曾经做过调查，80%的老板对自己的财务人员都不满意，这是一个很有意思的现象。财务人员工作兢兢业业、勤奋踏实，却得不到老板的欣赏和肯定，这到底是老板的问题，还是财务人员的问题？
三、财务能为企业做些什么
1．钱流到哪里，我就管到哪里
什么是财务管理？我问过无数个老板和资深的财务总监，每个人都有不同的答案。在我看来，可以用一句比较通俗的话来探讨财务管理：“钱流到哪里，我就管到哪里！”
哪些地方需要用钱？采购部、销售部、生产部、人事部、研发部、物流部……换句话说，只要用钱的地方，就是财务需要管的地方——财务不是财务部的财务，而是企业的财务。
如图1-1所示，财务部门能为企业做的事情有很多，除了提供会计信息，还有绩效管理、预算管理、资产管理、分析报告、现金流管理、成本策划、风险控制、投资者关系管理、税务筹划，等等。但是许多管理者，特别是业务部门的人都以为财务仅仅是会计核算，是财务部门的事情，与业务部门无关。
图1-1 财务部门职能示意图
2．大财务与小财务
民营企业的财务可以分为两个阶段，“小财务”阶段和“大财务”阶段。现在，无论是财务人员还是老板，对企业财务的认识基本都停留在“小财务”阶段。
所谓“小财务”，如图1-2所示，就是三件事：记账、管钱和报税。如果对财务的理解停留在这些方面，这就是典型的小财务思维。实际上，民营企业的财务不仅要做这些工作，更要体现“大财务”思维。
图1-2 “小财务”阶段
所谓“大财务”，如图1-3所示，除了包含“小财务”的三项工作之外，还包含股权架构的设计、财务分析与决策支持、全面预算管理、避税节税规划、成本分析控制、内控流程设计、风险管理、运营资金管理、客户信用管理、投资融资、并购重组、报价模型等，甚至老板要做一份商业计划书，也属于“大财务”的概念。
图1-3 “大财务”阶段
也就是说，“大财务”不仅仅是做账算钱，更涉及企业管理的诸多方面。民营企业的财务只有走上“大财务”的层面，才能创造价值。
然而，很多老板对财务的认识还停留在“小财务”层面，觉得财务工作不会创造价值，甚至包括财务人员也有这样的想法。当老板和财务人员都保持这种错误想法时，财务人员为企业创造的价值就很低，更加导致老板对财务不重视。
可是话又说回来，连老板都不知道财务人员到底应该做哪些事情才能给企业带来更大的价值，更何况财务人员自己呢？
3．为什么老板看不懂报表
有些老板会抱怨财务人员，认为财务人员没有向他们提交财务报表；财务人员则觉得很委屈，老板从来没说过想看什么报表，所以自己才没有提交报表；老板反问，自己也不知道财务人员究竟能给出什么报表；财务人员反驳，老板从来没说他需要什么呀。就这样，老板不懂财务工作，而财务人员也不懂老板的需求，不会站在企业管理的角度去思考，这就给企业造成了诸多问题。
财务人员给老板的报表常见的有两张：一张是资产负债表，另一张是利润表。偶尔财务人员还会提交一张现金流量表，而有关于企业管理的报表，则很少提交给老板。
报表分为两类：一类是对外报表，另一类是对内报表。对外报表主要给税务局、银行、工商局的工作人员参考，以资产负债表、利润表、现金流量表为主。很多财务人员用这种对外报表应付老板，这也是“小财务”思维导致的后果。而对内报表则是给老板和管理者提供的，针对企业管理实际需要而设计的一系列各种格式的报表。
很多财务人员只给老板看外部报表，如资产负债表和利润表等，甚至连现金流量表都不给老板看，理由是会计准则规定现金流量表一年报送一次。而且老板从来没有要过，即使要了也不一定能看懂，所以干脆就不报了。财务人员认为，最重要的报表是资产负债表，而从老板的角度来讲，最需要的是现金流量表。
我曾经给一位河南的老板画了一张现金流量表，这张现金流量表是根据这家企业的实际情况画出来的，与财政部要求的标准格式不同。这位老板看到这张现金流量表以后非常激动，说他想要这张表已经两年了，可是自己的财务人员从来没给自己看过。而该企业的财务人员看了以后有点不屑，说这张表其实非常简单，也没有什么特别之处。我反问，既然如此简单，为什么不给老板提供呢？财务人员说老板也没说自己需要啊，而且自己其实一直都有做财务汇报，都是按照企业会计准则的规定做的，老板听不懂又不好意思问是老板自己的问题。
我的说法是，按照企业会计准则的规定做报表，是解决对外的问题，而用老板看不懂的对外报表应付老板，是财务工作的失职。我们要根据老板的情况和需要，做一套符合老板需求的、通俗易懂的、不需要解释和翻译的财务报表。
四、工具：现金流量表（老板专用版）
表1-1 现金流量表
说明：
（1）这张现金流量表（老板专用版），因为是给老板或管理者看的，不需要用来对外公布，所以没有统一的格式，财务人员可以根据自己老板的需要，做出相应的修改或栏目设计。
（2）类似报表可以举一反三，其他老板看不懂的报表，均可以要求财务人员设计成老板一看就懂的报表，文字表述也可以非常通俗。在我的《老板利润管控》课程中，就会讲到6张类似的老板一看就懂的财务报表，其背后的逻辑都是一样的。
（3）老板要擅于向财务人员提要求，根据自己的需求，甚至爱好、习惯，把大致的报表格式画在纸上，然后告诉财务人员：“这就是我想要的报表。”如果提不出要求来，老板就需要立即去提升自己的财务水平。如果提了要求，财务人员做不出来，那就安排财务人员去学习和提升财务技能，如学习类似《财务军团》这样专门打造“财务人员胜任力”的接地气的课程。