2.6 价值创造和获取

以客户和利润为中心的商业模式设计的第二步就是要比竞争对手更好地为客户创造价值，使得客户愿意购买公司提供的产品和服务，从而获得其中一部分作为公司的利润。在资本市场上，即使能够给客户增加价值，但是如果不能带来很高的利润和利润增增长率，这种商业模式创新也是不完善的。因此要设计好公司的盈利模式，设计多个盈利点，以获得高额利润。

2.6.1 价值获取的设计逻辑

● 怎样才能为客户增加价值？

○ 公司的竞争者满足了客户的哪些偏好？

○ 有哪些客户偏好，公司能够比竞争者更好地去满足？

○ 有哪些客户偏好，公司可以比竞争者以更低的成本去满足？

○ 公司的客户能为满足自己的偏好付出多大的溢价？为了给客户提供更大的价值，公司还能满足客户的哪些其他偏好？

● 如何让客户首先选择我？

○ 对比自己和竞争对手在满足客户前三个偏好方面的情况。

● 公司的盈利模式是什么？

○ 有几种盈利模式？

○ 盈利模式之间的关系是什么？

○ 有几个盈利点？

对以上三个问题的回答既是以客户和利润为中心的商业模式设的逻辑，也是向投资者讲述公司商业模式价值创造的逻辑。

2.6.2 利润模式

以不同的视角进行设计，就有不同的盈利模式。亚德里安在其《利润模式》一书中总结了30种利润模式，本书从价值链、产品、渠道和组织四个维度选取了其中15种利润模式进行介绍，这15种利润模式是资本市场比较喜欢的模式。需要注意的是，这些模式并不是割裂的，而是有联系的，只是以不同的视角为出发点，对公司的盈利方式和盈利点进行了设计，有些公司会同时采用几种盈利模式，设计多个盈利点，目的当然是获得高额利润。

价值链模式就是从产业价值链的角度，根据利润和价值的转移趋势来进行商业模式设计。一共包含价值链分拆、价值链压缩、强化价值链薄弱环节和价值链重新整合4种模式。

● 价值链分拆。不再追求纵向一体化，而是努力成为价值链专家。专注于断裂后新的产业价值链的某个或某几个环节，并实现对其控制，将公司定位于此。将其他部分以签约方式外包给别人。比如，苹果公司掌握着品牌、设计和营销，而将制造部分外包给成本更为低廉的富士康等厂家。相反，如果苹果没有将制造外包，那么生产成本必将大增，资产使用效率变低，利润将被消耗，市值将大幅缩水。小米最初的成功也是采用价值链分拆模式，掌握了品牌、设计和营销这些利润高的环节，而将制造等利润低的环节进行外包。

● 价值链压缩。当企业上下游的供货商和顾客的力量不断增强时，他们将对公司造成很大的挤压。这时具有投资价值的是那些能够制定新的商业模式，开发价值链之外环节的企业；或者是在价值链的上下游尽可能地寻找新的供货商和客户，以削弱价值链上下游参与者谈判能力的企业。

● 强化价值链薄弱环节。如果自己的企业在整个价值链上成长较快，就必须帮助供货商和经销商成长，否则价值会被削弱。根据企业自身商业模式设计，审视企业所处价值链上是否有薄弱环节：供货商、经销商谁是薄弱环节，由于他们削减了企业所创造的价值。这种盈利模式设计的关键就在于改善那些阻碍你创造价值的价值链上下游环节。

● 价值链重新整合。当价值链出现断裂，或价值和利润向上下游转移，商业模式设计就需要整合价值链，捕捉价值链中心的盈利点。苹果最早是一个IT厂商，主要产品是硬件，陷入亏损后，乔布斯重新出山，使苹果市值成为全球第一，实际上就是对价值链重新整合，把自己定义为一个IT生态系统的管理者。苹果目前利润最大的贡献点已经不是硬件，而是App Store。

2.6.3 产品模式

以产品为中心的商业模式设计中，产品是公司盈利的中心。但是，随着权利从厂家转移到客户，为客户创造价值或增加价值更多不是单一依靠产品，而是依靠品牌、解决方案等。原先附着在产品上的价值已经迁移到品牌、解决方案等新的稀缺资产上，因此，传统的产品模式必须做出改变：

● 从产品到品牌。如果一个公司提供给客户的是独一无二的产品和服务，这个公司将会获得高额利润，公司的估值也会很高。但是，今天大多数企业面临产品、服务和竞争对手雷同，质量和价格也没有太大区别。在这种情况下，如何使客户选择你的产品就不能靠质量和价格了。那靠什么？靠品牌。品牌提供了产品服务和顾客满意度的承诺，比如京东代表的就是品质有保障的产品及假货较少。当盈利模式从产品转换到品牌时，将获得较高的利润增长率，资本市场在估值时将给予品牌溢价，市值将增加。

● 从产品到拳头产品。大多数企业的产品组合都是均衡的普通产品，盈利是行业平均水平，而且利润率越来越低。这时的盈利模式设计就要创造一系列相关的拳头产品。苹果公司的东山再起，一个非常重要的原因就是乔布斯开发了iPhone这个拳头产品，接着又推出了iPad这个拳头产品，带动了苹果所有产品和服务的盈利。

● 从产品到金字塔。建立一个多层次的产品体系，将所有层次的产品作为一个体系来管理，创造公司的利润区。在金字塔的产品结构中，低档产品的利润很低，主要是作为防火墙产品。如果没有防火墙产品，竞争对手就会从低端产品进入，从而威胁高端产品，而高端产品贡献着公司的主要利润。斯沃琪就是瑞士制表商SMH产品金字塔最低端的产品，这款价格低廉但依然有利可图的产品就是SMH用于阻击日本对手的防火墙产品。斯沃琪是为SMH的高档产品雷达、浪琴、欧米茄和宝珀建立保护带，以保护公司的利润区。

● 从产品到利润倍增器。利润倍增器模式指的是从单一品牌、产品、商标或服务获取最大利润到重复多次利用其获利。实际上，利润倍增器战略是一个平台战略，平台产品是那些被创造出来、多次使用的资产。这种平台倍增器是对主打产品的一个补充，它们的目的是相同的，即摊销开发专利资产日益增加的成本，从而获得高额利润。苹果公司是典型的利润倍增器模式，小米也是这种模式。

● 从产品到解决方案。在当今时代，价值和利润从产品转移到解决方案的趋势很明显，提供解决方案的企业比只提供产品的企业的估值要高很多。因为单一的产品不足以满足客户日益复杂的需求，创新的企业设计应该是将产品、服务和融资捆绑在一起为客户创造价值的销售方式。通用电气是一家成功从提供产品转向提供包括金融服务的解决方案的公司。解决方案的设计和开发很难，要想成为解决方案的提供者，就必须研究客户的系统，比客户更了解他们系统的经济性，创造一个独特的解决方案改进他们的系统。

2.6.4 渠道模式

销售渠道的设计是商业模式设计中比较重要的一个环节，渠道倍增（专业化）、渠道集中（规模化）、渠道压缩（分销环节减少）和渠道复兴（中间商再生），都有可能改变价值和利润的转移趋势，从而获得高额利润。

● 渠道倍增。在传统渠道商的基础上，开发适应现有和潜在客户的新渠道。传统线下分销的渠道再结合线上销售，就是一种渠道倍增的方式。苹果的销售模式就是渠道倍增的模式，其在中国的销售渠道为“官网直销+直营店+独立分销商（国代，中国邮电器材总公司和深圳天音公司）+ 运营商（三大电信运营商）+ 大规模零售商（DKR），也称直供商或直供客户（主要是国美和苏宁）+ 普通零售店（KR）”。

● 渠道集中。将数量巨大的传统的小规模零售点整合在一起，就是所谓的渠道集中模式，这能够解决效率低下、费时和不便利等问题。家乐福和沃尔玛等大型超市就是典型的渠道集中模式，它们将众多的小商店集中在一个大的超市里，为客户和供应商创造了巨大的价值，从而获得高额利润。

● 渠道压缩/ 无中间商。直接将产品和服务卖给客户，消灭中间商，特斯拉、小米和戴尔都是这种盈利模式，这种模式是“互联网+”商业模式设计的标志之一。渠道压缩之后，成本下降，企业就能低于市场价格提供产品和服务，但却获取高额利润。

● 中间商再生。渠道压缩借助互联网消灭了中间的分销商，直接将产品和服务卖给客户，降低成本，从而使得客户享受到更低价格的产品和服务。中间商再生模式是相反的一种做法，往往也是通过互联网将“被消灭”的分销商重新进入分销渠道，当然新的中间商能够提供新的、重要的增值服务，能够向客户提供更有效的交易模式。携程就是一个典型的中间商再生的盈利模式，携程在旅行者和酒店、航空公司、汽车租赁公司之间创造了新的中间商地位，为交易双方创造了新的价值。携程通过搭建一个互联网服务平台，帮助旅行者获得更低的价格，同时帮助酒店、航空公司和汽车租赁公司等旅行机构提高其业务利用率，避免放空。

2.6.5 组织模式

商业模式最终要靠企业去实施，因此企业的组织结构的设计是否高效直接会增加或减少价值，直接影响到企业是否可以获得高额利润。最好的组织结构设计是通过组织的力量放大利润模式创造的价值和利润。

● 从金字塔到网络。金字塔的组织结构是很常见的，它意味着集权和官僚。如果企业规模大，这种组织结构就会阻碍企业内部人与外界的接触，从而导致无法关注客户，更无从了解客户的需求。为创造利润区，要尽可能地增加企业与外界的接触，关注利润增长。在组织结构上，资本青睐那些将传统金字塔组织结构改为网络型结构的企业。网络组织就是管理层级尽量扁平化，企业业务单元“小而美”，每个业务单元在50人左右。这样就能清晰地感受客户、投资者的压力和信号，准确把握客户好投资者的需求，从而创造更多的价值和利润。

● 基石建设。这是存储组织能量的方式，将公司中的最强战略位置加强、再加强，在某方面做到最好，然后寻找下一个机会，把握住这个机会，再做到最好，再寻找下一个机会。微软的基石模式是最成功的，在20年时间内，微软先是用BASIC树立了最佳的战略位置，然后从DOS发展出Windows，又从Windows发展到一整套办公室应用软件。有意思的是，微软基石建设中的基石都是别人发明的，BASIC来自微型电脑，MSDOS以QDOS为基础，Windows来自Macintosh, NT来自数码操作系统派生出来的技术。微软从来都没有把精力投入技术创新上，而是放在创造价值和利润上。

● 从常规到“互联网+”的设计。“互联网+”企业计不是把公司整个网络化，也不是简单地上一个IT系统。而是一切从解决业务问题出发，利用互联网的思维，对生产率、反应时间、资产效益，以及最重要的顾客信息进行有效的整合，改善业绩，创造价值和利润。企业设计和公司面临的主要问题应该关注顾客和业务角度最可能改进的问题，而不只是信息技术角度的改进。“互联网+”的企业设计的目标不是从旧模式中获取更多利润，而是要通过与顾客新的交互作用创造利润区，带来源源不断的利润。“互联网+”企业设计既可以在传统的金字塔形组织结构中发挥作用，又可以在网络结构中发挥作用。当然，“互联网+”与网络结构相结合的企业设计将会大幅度地提升业绩。