前言

我的职场生涯——自2002年进入用友以来，每日忙于人力资源与信息化的咨询服务工作，参与各类大型企业的人力信息化项目，蓦然回首，时间如白驹过隙，15年过去了！这些年我有两个角色，一是充当人力资源总监的“粉丝”，为人力资源总监提供咨询服务；二是作为用友公司的业务负责人，做非人力资源的人才管理运营工作。

记得2007年从南方调往北京时，我手里拿着一家大型企业的投诉函，还没有到用友集团总部报到，就直接去了客户项目组的现场。当时我们正在为该企业的人力资源变革与信息化项目提供咨询服务，项目成本一期过千万元，但客户不满意，所以领导调我去处理。上个月，距离那个项目刚好过去10年了，我再去拜访这个客户时，他很高兴，因为我们一直在合作，每年合作的总金额超过1亿元。他说现在已经到了数据化决策的时代，人力资源管理平台没有落后于这个时代，企业的人才竞争力和效率在稳步上升，并完成了从传统企业向现代企业的转变。

一直到2016年，我还在为很多客户解决与上述类似的问题，累计下来，我的团队服务过中国3000多家集团型企业。说实话，并不是每一个项目的进展都顺利，但往往是经历过越多磨难的项目，做出来的成果价值越大。同时，我也看到还有大批企业只是实现了一些小目标，有些企业则忽略了人力资本的系统化建设，徘徊不前。

用友公司是一个知识密集型企业，相比外资同行企业的“高大上”定位，用友文化更注重按照客户不同阶段的不同需求提供贴身服务。我从顾问岗位做起，自2005年开始，作为业务负责人，带领这些“知识分子”组成的团队开展咨询业务，后来又负责集团的全国顾问团队，再到担任副总裁分管事业部和研发团队的业务，从当时带领20多人的顾问团队，发展到几百人、几千人的顾问团队，这期间，我作为一个人才管理者，一直在磨炼自身，提升团队的服务能力，提高人力资本产出。

在带领团队时，我一直与自己的HR-BP（人力资源业务合作伙伴）合作，深刻体会到企业的人才管理不是人力资源部的工作，而是企业整体的事情，需要董事长、高管、直线经理和员工的共同参与，在各级业务管理者与人力资源互动的过程中改善管理。在这个过程中，人力资源总监起到了关键的驱动作用，不仅要做好自己部门的规划工作，还要通过HR-BP为企业各个角色服务，让大家集聚、融合起来，形成合力。

企业人力资源管理体系的大幅度提升，需要按照各个项目的方式，进行系统化的持续建设。在为企业提供人力资源咨询服务以及个人带领团队的过程中，我萌生了跟大家分享大型企业人才经营管理与落地方法的想法，我要将自己在实践中总结的方法和案例分享给大家，希望企业的人力资源总监能够把握好人力资本管理变革的路径，帮助组织实现愿景目标。

我希望这种思维和方法是具有通用性的，比如我们为什么不能把华为、阿里巴巴和腾讯的人力资源管理方法直接拿来用呢？对于一般的企业来说，可以学习它们的精神、思想，但是很难照搬它们的做法，因为每个企业的所有制性质不同，业务基础和行业特点不同。而且，人力资源总监还得做好自己的事，弄清楚企业的运行阶段和要解决的问题，与公司的企业家达成共同计划。

要把一件事做好，就得把它琢磨和实践得足够透彻。我觉得企业的人才管理比较复杂，有必要用一本书的形式来将这些方法系统化。本书不想定位为一本研究类的学术著作，只想为企业提供一套有效提升企业管理效率的实战办法。因此在理论研究上，我采用“拿来主义”，归纳了相关管理学家与经济学家的研究成果；在实践上，我总结了这些年自己看到的和体验到的企业“玩法”，以供参考。

本书共7章，采用的是我在日常沟通中用到的话语，希望读者在看书的时候简单轻松点，不用学习专业词汇就能迅速理解；用直白的文字把事说透，直达问题的关键，否则解决不了问题。

第1章主要介绍了我们现在所处的环境，这是人力资本价值凸显的时代。超级IP（知识产权）和粉丝经济的存在，促使很多创业者更快更好地获得成功，也促使许多企业进入人才大战，不仅抢夺国内人才，还争抢有国际视野、符合国际化标准的人才。打造企业竞争力，人力资源管理是核心，这也给我们提出了一个课题：人力资源部如何摆脱困境，走向人力资本管理的新阶段？

第2章阐述了人力资源总监如何突破自己的起点。HR长期处于职能管理的位置，业务经验不足，如何让服务战略贴近业务？从人力资本的目标来看，HR要转型为驱动业务的发展，这是一个不小的跨越，需要深入理解和把握组织的愿景、使命和价值观，以及业务策略和关键任务的分解；反之，如果不融入业务，就不能促进业务的增长，甚至会阻碍业务的进一步发展。

第3章主要介绍了人力资本的核心管理体系运作，包括组织架构、人才优化、绩效管理、分配激励。这个框架并不陌生，但是在实践中，特别是大型企业在实践中，需要业务干部共同打造，其重点在于打通管理逻辑，解决企业的实际问题，最终实现企业的良性循环，在此我们称之为“人才管理链”。对此，许多企业还在摸索之中，或者是不敢作为。能否玩转人才管理链，需要的是管理者的专业管理能力。

第4章提出了人力资本管理的数据化分析，包括人力资本管理分析的3张表，及其应用穿透、汇总和关联分析指标体系，旨在帮助企业将人力资本管理报表“多、乱、杂”的局面梳理清晰，避免企业重复研究分析报表，同时也提供了相应的实际案例作为参考，包括人才盘点分析、人工成本分析和人力资本的分析与决策。不论是大数据还是小数据，都需要基础分析模型和指标体系供决策支持。

第5章主要讨论了变革方法。企业在进行人力资源管理的变革时，必然要以项目的方式启动。由于员工们经常处于“舒适区”,20%的人会快速跟进，20%的人可能会处于反应超慢甚至是抗拒状态；剩下的60%是主体员工，需要采用“春风化雨促变革”的方法来“拉动”和“推进”。

第6章是关于IT平台支撑落地的内容。在很多大型企业内部，都有IT部门，因此，人力资源管理者往往会忽略信息化建设，把它视为IT部门的职责。但人力系统是人力资源部管理的应用平台，需要把自己作为资源投入进去，才能做到“为我所用”，而不是将其拱手让给IT部门全面把控。IT部门能够把握技术，但不能把握应用。当然，这也不是说要把项目全部抓回来，而是要注重协同建设，在现代互联网时代，这已经成为人力资源总监的“必修课”。

第7章聚焦于服务干部的领导力修炼。提升人力资本产出效率，干部是“抓手”（由汉语方言词引申出来的新词，意指重点工作、重要途径、突破口、切入点等）。人力需要持续推进领导力的修炼，干部的领导力渗透到日常管理的各个层面，是其综合素质的核心体现，具体包括个人领导力（主要是个人品质、认知和行为等方面）和带领团队的能力。而且，领导力的提升也是一个螺旋式不断提升的过程。

掌握人力资本的管理体系、打造人才管理链的良性循环并不复杂，只要掌握了其运作规律（戏称“心法”）即可，但能否熟练运用这一管理体系是体现差距的关键，不同水平的人经营人才管理链的效果大相径庭。这就如同专业运动员和业余运动员一样，一个羽毛球业余运动员和一个专业羽毛球运动员对局PK（对决），业余运动员可能一分都拿不到。为什么？单从打球技巧和方法而言，还是容易掌握的，两者的差距在于，专业运动员的训练强度大，潜力挖掘得深。管理科学并不是什么高深的学问，它重在实践和管理思想的结合；把问题彻底解决，普通人都可以成功掌握管理科学的精髓。