◇通过岗位轮换的方式锻炼人才

虽然实践是一种锻炼人才的好办法，但是一个人在同一个职位上工作时间过长，很容易产生一种惯性，循规蹈矩，不思进取。长此下去，不仅会对企业的发展不利，也会让员工进入一种“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的状态，得不到成长。

聪明的管理者会意识到这个问题，然后采取积极的办法促进员工不断地进步。华为总裁任正非就是其中之一，他曾经给华为增加了一条规则：中、高级主管要进行岗位轮换。

为什么要进行岗位轮换呢？这实际上是体现学习能力的一个很好的方式。因为员工在同一岗位时间长了，难免会产生一些惯性思维。经过适当的岗位轮换，让员工到一个陌生的环境中，给他们一种良性的竞争压力，这样不仅可以促使他们不断汲取新知识，还可以帮助其拓宽视野、解放思想。因此，岗位轮换既调动了员工的积极性，又能挖掘其发展潜力。

对于岗位轮换，任正非有自己的看法，他说：“华为人要做奋斗者，不能太舒服，太舒服了就没有了追求。”任正非希望通过这种易职、易岗、易地的措施，激励每一位华为人时刻努力工作，不断学习，在工作中积累经验和能力。

华为的每一位主管几乎都有岗位轮换的经历，调换工作职位或者部门，甚至工作地点，对他们来说是最平常不过的了。毛生江就是华为通过岗位轮换来培养人才的典型例子。

从1992年正式进入华为，到2000年成为华为集团的执行副总裁，在这8年时间里，就连毛生江自己都不确定下一个小时会被派去哪个部门、哪个城市。据统计，毛生江在8年的时间里，横跨了8个部门的工作岗位，职位也随之变动了8次：1992年12月任项目组经理；1993年5月任开发部副经理、副总工程师；1993年11月任生产部总经理；1995年11月调任市场部代总裁；1996年5月任终端事业部总经理；1997年1月任“华为通信”副总裁；1998年7月任山东代表处代表、山东华为总经理；2000年1月，被任命为华为执行副总裁。

对于如此频繁的职位变动，毛生江并没有觉得反感，反而很赞同。他说：“岗位轮换培养了我适应新环境的能力，也加强了我对其他业务工作的了解，从而提高了我对全局性问题的分析能力。这种办法不仅开阔了我的眼界，也扩大了我的知识面。”

随着华为在国际平台上有了起色，华为的岗位轮换制也日益成熟起来，促使包括基层员工和干部在内的所有华为人，掌握了更多的技能，以适应多变的市场竞争环境。

无独有偶，联想在培养人才方面也采用了轮岗方式。联想的管理人员到了一定位置以后，要进行岗位轮换。在联想的历史上，郭为在12年间先后换了11个岗位，而且每个岗位都做得很成功。

多年来，柳传志通过岗位轮换方式，为自己培养了五六个高层次的年轻管理者。这些年轻人不仅有实践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论层面，即使让他们进入一个新的行业，他们照样能开拓出新的局面。对于这些刻意培养又能经受住考验的人才，柳传志自然不舍得放弃。

“流水不腐，户枢不蠹，动也”，轮岗可以激发员工不断地适应企业的变化，最大程度上挖掘积极性，从而锻炼其各方面的能力，这是值得管理者借鉴的人才培养策略。