一、从“中国好声音”创新谈起

美国的一家研究企业的专业机构对新进入行业的小企业生存状态进行了研究，他们发现市场新进入者的失败率相当高：在进入市场的五年内，超过85%的新公司都以失败而告终。老牌的竞争对手不费吹灰之力就能击败新进入市场的小公司。不过，还是有小公司获得了成功，成长为大公司。它们不仅挑战了比自己强大得多的竞争者，而且还取得了胜利，成为行业的领军公司。比如电脑行业中的戴尔和联想（当时面对的是电脑行业巨头IBM），复印机行业的佳能（当时面对的是复印机巨头施乐），手机行业中的苹果（当时面对的是手机巨头诺基亚），销售书籍的亚马逊（当时面对的是图书巨头巴诺），碳酸饮料行业中的红牛（当时面对碳酸饮料巨头可口可乐），零售行业的沃尔玛（当时面对零售巨头西尔斯）等。

这些后来成功者的秘诀是什么？我们能从中获取哪些经验呢？美国这家专业机构得出的答案是：成功的挑战者并不试图比它们的竞争者做得更好，相反，它们积极地采取不同的商业模式，通过改变行业游戏规则来进行竞争。可以说企业的市场份额和资产状况发生重大改变，不是因为在游戏中玩得更好，而是因为玩不同的游戏。从某种意义上说，都颠覆了原有行业运作的商业模式。也就是说，它们的成功关键在于商业模式的创新。

一提到创新，很多人马上想到的都是那些大公司投入巨额资本，进行某一项技术或新产品的开发。像苹果公司的智能手机iPhone，通用公司的电灯、留声机，西门子的电动机等创新。这似乎与我们普通百姓没什么关系，我们既没有大量的资本，也没有那么大的实力来搞新技术和新产品的研发。但实际上，这也是一种误解，大公司搞的是大规模的大资本投入的开创性研发活动，它们所创新的技术或产品往往具有革命性的意义，生活中更多的是产品稍微改进一下就属于创新了。比如瓜子在味道、颜色上加以改变，就创新出酱油、奶油、辣味、怪味、混合味瓜子产品。哪怕你对产品什么也没做，只是把产品放在另一个渠道，这也是创新。比如书本来是在实体书店销售的，亚马逊竟然在网上销售；当别的厂家用店铺来卖产品，安利却开创了无店铺人际传播的形式销售产品；传统的超市卖给大众，麦德龙却只卖给会员。这些都是创新。只不过，我前面说的是产品方面的创新，后面说的属于商业模式的创新。

说到创新，我就不得不提2012年中国最火爆的节目“中国好声音”。这档节目从首播到引起全民关注，只花了24小时。一夜之间，你突然发现微博上所关注的人都在议论这档新节目。从选手到评委、从歌曲到故事、从褒奖到质疑，甚至那把转过来转过去的椅子，都成了热门话题。一档节目从收视翘楚到成为文化事件，“中国好声音”花了两个月。从2012年5月四处寻人，7月开播，到8月成为热门话题，再到9月，短短几个月，“中国好声音”开播以来，收视率高涨，“好声音”甚至已经变成一个流行词汇，飞快地被运用于各种语境之中。

“中国好声音”的火爆，不仅让浙江卫视和灿星制作赚得盆满钵盈，更捧红了拥有“好声音”的选手，让明星导师们赚了演出费、找到了好徒弟，让音乐产业链上的演唱公司、酒吧等都受益匪浅。

所有的这些都得益于“中国好声音”的创新。

从产品创新方面来说，“中国好声音”没有像“超级女声”“绝对唱响”“加油！好男儿”“中国红歌会”“声动亚洲”等选秀节目，都是选手们互相PK，表演完后评委点评和评分这种形式。“中国好声音”颠覆了这种形式，在产品形式上进行了创新，把评委当作导师，导师以身作则，训练学员，带领学员与其他小组比赛，这里包含“导师盲选”、“导师抉择”、“导师对战”、“年度盛典”四大阶段。

这样的形式更像传统的马戏团。传统的马戏团是由狗熊、老虎、狮子、大象、猴子等进行表演。“中国好声音”和它的差别就是把马戏团里的狗熊、老虎、狮子、大象、猴子等这些产品元素换成了学员，如果把学员的表演比作“产品”，那么导师又是马戏团的什么角色呢？答案是“驯兽员”，也就是企业的“产品经理”。很明显，这档节目是采用马戏团的组织形式架构的，因此可以说是现代版的“马戏团”。

一个好的企业首先要选择好的产品，没有好的产品，企业就吸引不到消费者来购买。因此第一阶段导师选拔学员，导师在学员里选拔出最好的“产品”。选拔的标准就是声音，他们根据学员的声线潜力来决定学员的去留。这就如同马戏团里根据动物的各种运动潜力选拔出最有潜力的动物一样。

第一阶段的新意在于“导师盲选”。在最初的学员选拔阶段，明星导师背对学员，仅选择声音，不受其他任何因素的干扰。如有导师在学员演唱时按下选择按钮，则标志着学员被该导师纳入旗下。这一环节在考验学员唱功的同时，更是多位明星导师决判力的大比拼，当有多位导师同时选择同一学员时，选择权便握在了学员手中，此时导师间的“你争我夺”将是非常有趣的看点。

第二阶段导师抉择并进行“驯兽”。马戏团的驯兽员选拔出自己认为最有潜力的动物后，将进行很长时间的训练，比如狗熊蹬球、猴子走钢丝、老虎钻火圈等训练。和马戏团的选拔和训练也差不多。四位导师在选出自己中意的弟子后，将会专门培训所有学员的音乐才艺，最终，四位导师旗下的弟子将会同台演出，谁能成为优秀学员，就得看在导师门下学习的时间里，谁的潜力能够得到充分的挖掘。这一阶段是每位导师旗下的14名学员经过比赛，要淘汰7位。剩下的这7位中的一位学员由导师保送晋级，剩下6位再进行比赛淘汰。最后，一位导师将仅剩4位学员。

第三阶段“导师对战”阶段，也是终极对决阶段。在这一阶段，每位导师手下有最好的4个选手，导师再对这4个弟子进行关门训练，之后两两比赛，每位导师最终会留下一名选手进入最终的好声音盛典，即16强轮流在台上表演，这是对4位导师“教学能力”的一次考验，经过相同时间的培训，谁的学生发挥得更好，也得在舞台上见分晓。从中选出实力最强的4名学员和4位导师开演唱会。

至于第四阶段的年度盛典，也就是一场大型马戏团的正式表演。几位导师和他最得意的学员一起演出。这一次的表演将会首次面对大舞台演出的考验，他们的音乐才华，也将接受所有观众的共同检验。

这样的节目内容本身就是产品形式的创新，这种产品形式的创新最多是一时的轰动，不足以发挥出这么大的威力。因此，“中国好声音”的成功，更意味着节目背后一个商业模式运作机制创新的成功，并且这个商业模式经过了市场的检验。

因此，可以看出商业模式创新比产品创新更重要，更容易让企业成功，尤其是现在社会。比如施乐公司曾经开发出许多领先的产品，图形用户界面是施乐发明的，互联网连接是施乐发明的，Word真正的技术是施乐开发出来的，网络搜索技术是施乐发明的，激光打印机技术也是施乐公司开发的。这些最原始的技术都是施乐研发出来的。

一家这么厉害的公司，研发出这么多的技术和产品，但今天看到的Word不是施乐的产品，是微软的产品；搜索引擎不是施乐的产品，是谷歌的产品；施乐现在只有打印机，可是世界上打印机市场主要被佳能和惠普占领着，施乐只占很小一部分市场。

为什么研发出这么好的产品，却没有用自己发明的技术和产品占领市场呢？不仅没占领市场，而且从这个研究中心离职的员工出去之后在19年中一共成立了24家公司，在这24家公司中，做到股票上市、公开发行的就有9家公司。2001年这些公司的累计市值竟然比原来的施乐公司的市值还要高出15倍。

其中，最有名的要数Adobe公司，世界上最受欢迎的图形处理软件Photoshop、Illustrator、Flash等就是此公司的杰作。想当年Adobe公司起家的时候，产品是一种用于打印、面向页面的说明性编程语言——“PostScript语言”，它能用直线和曲线描述每个字母，这样字体在放大、缩小和打印时，都能保持同样的清晰度。该产品的核心技术，来自施乐PARC开发的一项内部专利方案Interpress——在施乐打印机上，打印施乐工作站所生成的字符。施乐的计算机系统因为该技术而获得了超过其他公司计算机系统的优势。

发明人查尔斯·盖斯克和约翰·沃诺克力图将该技术做成一个开放的标准，但遭到施乐公司的强烈反对，因为按照施乐的商业模式，根本不可能从这项技术变成开放式的标准中获得任何好处。后来两位发明人离开了施乐，创建了Adobe公司。

开始的时候，受施乐商业模式的影响，他们打算向客户提供整套出版系统，包括自己制造的硬件、打印机和软件，并向客户提供技术支持，建立直销部门和现场维修网络等。后来，考虑到当时市场上有太多的公司，再按照这种商业模式经营，公司没有太多的优势。公司决定改变模式，直接为苹果、IBM这类计算机公司和佳能、惠普那样的打印机制造公司，设计PostScript打印控制器，销售PostScript字库和图形软件等相关产品。在这些公司的帮助下，Adobe公司围绕桌面出版技术，建立了一个崭新的价值网络，随着计算机、打印机和软件开发商的高速发展，Adobe公司在这个价值网络中的地位，也变得越来越重要。Adobe公司1987年上市，2001年年底市值就和同期施乐公司的市值平齐。

如果Adobe公司按照最初设定，以与施乐类似的商业模式去发展的话，那么PostScript技术中所蕴含的经济价值，恐怕永远也无法实现，当然也就没有现在的Adobe公司。两位创始人围绕PostScript技术创新了商业模式，成就了今天的世界500强之一的Adobe公司。

很明显施乐公司的技术很厉害，但它们没有像苹果公司一样针对这些技术提供完整的商业模式。所以，尽管企业的技术非常厉害，可在商业模式上没有配套创新，依然没有用。因为你没有利用商业模式去匹配你的技术。

同样是创新，从1997年到2003年，苹果侧重于产品创新，虽然也获得了消费者的认可，但市场少得可怜，体现在公司市值方面不甚理想。2003年以后，由于苹果开始创新自己的商业模式，构建了全新的iTunes和App Store商业模式，创造了一个商业史上的奇迹。由此可见，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。因此真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，苹果的成功在于把新技术和恰到好处的商业模式相结合。

因为在企业里，很多东西你可以买得到：设备可以买到，材料可以买到，技术可以买到，人才可以买到……唯独匹配的商业模式却不能买到。只有你自己设计出、架构好商业模式，其他东西才可以为你服务。

说到这里，我们再把话题扯到“中国好声音”，来看看“中国好声音”商业模式是如何创新的呢？

过去传统电视台节目的形式，要么自产自销，要么电视台一次性买断制作公司的节目。如果电视台购买制作公司的节目，一般会一次性付给公司全部制作费，中间制作过程播出平台完全不管，只提供修改意见；而播出期间的广告营收全部归电视台所有，与制作公司无关。

收视率是电视台的生存砝码。收视率不好，电视台的广告营收也受影响。过去的这种模式只会让制作单位想尽办法减少开支，容易造成恶性循环。因为控制成本会影响节目的质量，直接导致收视率不好。

而“中国好声音”这档节目虽然也采取制播分离的形式，但这种制播分离是种紧密捆绑式的合作关系。“中国好声音”是由上海星空卫视的灿星制作（以下简称星空传媒）制作、由浙江卫视播出的，这两家隶属不同的公司采取共同投入、共担风险、共享利润的合作方式，不同于过去自产自销和一次性买断形式。星空传媒主导了购买版权、投资和运作过程，支付前期全部制作费用，包括所有设备、制作、导演组人力成本等，而浙江卫视是一个播出渠道，投入包括转播车、剪辑机等设备成本以及户外广告等宣传成本。节目收视率越高，获取的利润越多，双方可以分成的利益就越多。盈利分成，则要根据收视率的点数而定，收视率超过2.0，两家公司对广告收益共享；相反，前期投入则由制作方独立承担。收视率达到不同的点，分成比例是不同的。对于星空传媒来说，只有达到2%这档才会盈利。这就打破了以往电视台单纯花钱买节目的模式。参与电视台广告分成的制播分离模式避免了过去的恶性循环，而为了赢取更多的利润，制作单位会竭尽全力制作出最好的节目来确保收视率，这便形成了良性循环。这样一种形式使播出方浙江卫视和制作方星空传媒不惜成本投入制作吸引观众喜欢的节目。

我们来再看看制作方与明星导师的关系。大家都知道，电影和电视有很大一部分成本是明星的出场费和工资。过去节目邀请明星的方式较为简单，采取节目组打包报价或是按照场次计算，嘉宾每做一期节目得一场报酬。“中国好声音”的导师大都是中国一线明星，三个月的报酬绝对不是几十万几百万元能打发走的，至少是千万元级别的。如果按传统模式运作，节目还没制作先花几千万元把明星请来，制作出来效果到底好不好，收视率高不高，能否收回成本……这些都是未知数。这样对于企业运作，风险非常大。

现在“中国好声音”又打破了传统的模式，和制作方与播出方的合作关系一样，采取明星导师不拿底薪，节目组与导师紧密捆绑式的合作模式。导师把前期参与和投入作为一种投资，只等待业绩暴增之后的高额分红，而且导师的实际分成是在节目的后期分发的。

既然是共同制作，那么收入也共同分成。这样“中国好声音”之后的商业演出等项目由制作方、播出方、四位导师来按比例分成，包括“中国好声音”品牌节目衍生的后续产品，比如专辑制作、音乐学院、演唱会、彩铃、音乐剧，以及参赛选手后期的培养、市场开发、巡演等产业链市场开发。这样不仅可以延续品牌的影响力，也能获得经济收益。

这种把导师们的利益和节目组、学员们紧紧捆绑在一起，导师们必须全力以赴地培养学员，才能名利双收。有了这样的收入分配方式，就很容易理解导师在场上的全身心投入，为争抢优秀学员不惜使出浑身解数，这也成为节目中的一大亮点……如此共担分享、共享盈利的模式使得制作方、播出方明星导师都以最大投入和努力来完成节目，这无疑将使得明星效应更大地发挥出来，不仅仅能为选手带来经济利益，更能实现选手的音乐梦想。这才是“中国好声音”成功的原因。