1 统一的价值理念催生战斗力

价值观是一个组织的核心与灵魂，一个顶尖企业的形成过程一定是建立在企业创始人和核心团队以及骨干员工的共识基础之上的。

——任正非

管理大师彼得· 德鲁克曾经说过，企业要思考三个问题：第一，我们的企业是什么？第二，我们的企业将是什么？第三，我们的企业应该是什么？而吉姆· 柯林斯在《基业长青》一书中则直截了当地指出，真正让企业长盛不衰的是深深植根于员工心中的核心价值观。

是的，一个企业的成功与其领导者持有什么样的价值理念有着莫大的关联。阿里巴巴的成功源于其“让天下没有难做的生意”的伟大使命，微软能够得以傲立于全球，同样是凭借其“为客户服务，用计算机软件丰富人类生活”的颠覆性理念。而作为中国改革开放30多年来最伟大的民营企业之一的华为，它的成功，与该企业上下能够坚持一致的价值理念同样有着莫大的联系。

多年来，十几万华为人和华为的产品几乎同时走向世界，无论是在炮火连天的利比亚、病毒肆虐的非洲，还是在印度尼西亚加里曼丹泥泞的沼泽中，都能看到华为人奋斗的身影。很多人认为华为人如此“玩命”的奋斗，是因为华为舍得给钱，重赏之下必有勇夫。诚然，华为慷慨的激励政策确实值得称道，但华为人的奋斗精神，也绝非是简单的一个“钱”字能够解释的。或许有些人能够为了钱而无视非洲草原上肆虐的埃博拉病毒，能够忽略利比亚的枪林弹雨，甚至无畏于日本福岛的核辐射，但十几万华为人都能如此，真正的原因在于他们有着统一的崇高使命，有着强烈的责任信念。

任正非认为，只有统一的价值理念才能催生出强大的战斗力。早在1997年的华为总裁办公会议上，任正非便语重心长地对在场的华为干部说：“公司要保持高度的团结与统一，靠的是有共同的价值观和认同观。我们要坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化的认同。”

为了统一华为干部的价值认知，进而统一全体华为人的价值观念，任正非不惜巨资，邀请了中国人民大学专家团队深入公司进行“思想变法”。1998年3月，8次易稿的《华为基本法》问世，这部被华为内外普遍称为“管理纲领”的公司文件在开篇第一章中便明确规定了华为公司的基本目标、公司的成长及价值分配宗旨，并指出，华为的核心价值观就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗和持续地自我批判”。

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗和持续地自我批判”的核心价值观是任正非对企业实现长治久安的根本性思考。分开来看，“以客户为中心”强调的是华为的价值从哪里来的问题；“以奋斗者为本”回答的是谁创造了价值的问题，并指明要对奋斗者按贡献给予回报；“长期坚持艰苦奋斗”强调的是要持续地为客户创造价值；而“持续地自我批判”强调的则是企业与员工不断创新、不断自我更新的过程。这样一个系统性的价值理念的提出，有效地对华为人，尤其是对华为发展起着至关重要作用的华为管理者，起到了巨大的指导作用。

华为公司前高级副总裁胡彦平曾经感叹地说：“华为的强大精神力量来自20多年来十几万华为人对任正非所创建的企业文化和核心价值观的虔诚追随、认真实践和持续坚守。很多人不理解华为的管理者为什么能够在不管多么艰难的条件下都会带头往前冲，其实很简单，就是因为大家达成了统一的价值观共识，公司上下一致地要为客户服务到底。事实上，一旦公司中的各级管理者在价值认知上达成了一致，他们所影响的绝不仅仅是下级员工那么简单，甚至会催生出更强大的力量。”

2015年，华为公司内刊《华为人》报上曾经刊登了一篇来自华为干部家属的文章。这位华为某市场部经理的妻子在文章中总结了华为干部家属的几个特点，其中最突出的一个就是“强大”。

“这种强大，既是心理上的，也是行为上的，”这位妻子感慨地说：“他要忙着公司的事情，24小时电话开机，随叫随到。事实上很多时候，他都是直接住在单位宿舍的，所以家里的很多事，比如，买房子、子女上学、人情来往等，都指望不上他，必须我去处理。从我怀孕到生产，他仅仅陪我去过两次医院，一次是指定亲属必须到场的‘立体B超’，另一次就是分娩。”

在“抱怨”丈夫“不顾家”的同时，这位妻子的另一番感叹则是让人深思的。她说：“别人一听说我爱人是华为的干部，都会羡慕地说‘真好，年薪上百万，忙点也值了，赚够了，累了就辞职走人嘛’，我开始也这样想，但是后来，我的这种想法渐渐地被他改变了，每次回到家，他即便再累，都会和我讲一些华为人艰苦奋斗的故事，哪个员工又和他主动请战去支援非洲了，哪个下属高烧39摄氏度仍然待在为客户服务的一线……无形之中，华为的价值观也在熏陶和感染着我，而每次看着他讲述这些故事时脸上流露出的骄傲，我就会觉得他的付出是值得的，而我为他去付出同样是值得的。所以，只要条件允许，我就会邀请他的下属们来家里吃饭，亲自给他们下厨，让他们吃得更好，更有干劲。这也算是我为华为、为和我一样的华为家属做一份贡献吧。”

《周易》有言：“二人同心，其利断金。”试想，像华为这样，在统一的价值观熏陶下，十几万人齐心，甚至连同员工家属在内，几十万人都齐心的企业，如何能够不所向披靡呢？而无论任何企业，要想有效地做到这一点，则势必要充分发挥管理者的价值塑造与传递作用，这样才能使企业长治久安。