推荐序四
云管理，“互联网+”时代的领导力

云，是什么？

云，是CPS（Cyber-Physical Systems，赛博物理系统）?CPS是一个综合计算、网络和物理环境的多维复杂智能系统，美国国家科学基金会（NSF）认为，CPS将让整个世界互联起来。如同互联网改变了人与人的互动一样，CPS将会改变我们与物理世界的互动。

云，是O2O（Online to Offline）? O2O的应用范围不应只界定在实体店加电商或者实体店加上门服务那么窄。关于O2O，我更认同朋友叶开先生在他的新书《O2O实践：互联网+战略落地的O2O方法》中的表述：实现现实空间体验和虚拟空间体验的闭环。想必这种体验不仅仅只是对我们客户的关照，我们的伙伴也不应该被排除在外。

云，是什么？

是维基，是慕课？是众包，是众筹？是众设，是众创？

我们可以看到，无论是淘宝还是京东，无论是滴滴还是优步，无论是猪八戒还是最美食，无论是知乎还是价值中国，无论是在行还是格理，都体现出“云”的特征。它们既有云的柔性，又有云的包容性，还有云的动态调适能力。而平台、联盟本身就颇具云色彩。

当跨界越来越流行的时候，我们发现，互联网最先摧垮的不是现实与虚拟之界，而是纯粹的物理边界、固化的组织边界和清晰的团队边界。

当云结构、云连接、云交互、云组织、云协作、云创新风生水起的时候，我们不妨自问，原来的管理思维、管理模式还玩得转吗？

云，“互联网+”，带来对连接方式、关系结构、权力结构的重塑的同时，让供给与需求、市场与配置、合作与协同、管理与激励、运营与监管、效率与效能等传统的逻辑都发生了变化，甚至是游戏规则的反转。

马化腾在2010年的一次演讲中指出，“未来云组织和云创新时代正在向大家走来，也就是说通过信息技术和互联网技术，社会各个资源可以在需要时能够通过网络信息技术快速聚集起来，完成一项任务后又立刻消散，又能够进行下一轮新的组合。每个用户、每个中小企业都可以通过这个组织把自己的价值体现出来，并且能够从中获益。”

其实，云组织、云管理绝不会仅仅存在于所谓的“网络”公司，也不仅仅是项目型的聚散；当“互联网+”风生水起时，互联网与实体经济、第一经济与第二经济深度融合，共享经济与WE众经济无缝接入，大规模定制与大规模微众化相得益彰，任何一个组织都会毫无例外地被卷进来。此外，无论是初创公司，还是跨区域、跨业务的集团公司，云管理其实都有其市场。

管理，过去重在控制，重在秩序，重在威权，重在负激励。我们处处发现，工业思维、科学管理仍然挥之不去，表现为层级分明、团队壁垒、职能分割、绩效主义。刻板的绩效主义害惨了一些企业，特别是像索尼、松下，已经成为重灾区。

一个人本质上隶属于什么组织，就看他愿意在哪里花费更多的时间或者是“优质时间”。“自愿”不是企业组织能够完全雇佣的。“优质时间”就是要看他是否处于激活态在做事情、在创新、在持续提升。不仅如此，一个人、一个团队都存在“认知盈余”。如何去组织和匹配伙伴的能力要素，如何去释放这种“盈余”，能不能让组织在提供对价、获得“盈余”的时候获得总体价值的优化，这其实就涉及人力资本的实质及其智力资本管理运营的问题。这的确是今后企业管理面临的巨大挑战。

组织管理专家玛格丽特·惠特利嘲讽传统企业组织是典型的“牛顿组织”，他在其著作《领导力与新科学》中指出，“牛顿组织”将一种机械的世界观应用于管理，而机械的世界观恰恰正是制造管理问题的元凶；“西方思想的最可悲之处在于：人们对现实世界认识错误。从16世纪开始，人们就把世界看作一个没有生命的大机器。人们自以为聪明透顶，于是千方百计去控制世界”。

除了提到的对现实世界观照、认识不足，亟待重建相关的“假设”外，对于可能存在的云结构依然茫然无视，则有可能损毁未来的价值。

那么，云组织、云管理，会不会打造一个独特的场景，成为人力资本与融合创新的入口？

云组织更接近于一个生态型组织，内部生态持续优化，并不断和外部生态交互、协调、融合。由此加长了创新链，放大了传播链，延伸了关系网，强化了价值网。这种生态化的力量加速了企业文化和商业文明的重构。

生态型组织更具人性化，这种尊重人性的力量会刻入组织文化的血液。这些组织也更乐于将企业成长、伙伴成长、社会责任像下一盘棋一样进行思考与实践，人力资本被激活所带来的创新动能、融合效能更足，成为创新型组织与令人尊敬的组织的概率相对更大，“人岗动态性匹配、无边界融合协同、相关者各得其所”越来越成为上述组织追求的目标。

无边界组织、蜂窝组织、量子组织是近期炒得比较火的概念。玛格丽特·惠特利认为，量子思维可以帮助管理者认识到，除了机械的部分，组织中更重要的是那些不可见的、非物质的影响力，姑且称之为“场”。是“场”在决定着员工行为，即企业的价值观和文化因素。

凯文·凯利在《失控》中也提到，网络的群组织是一种分布式系统，无数个体思维聚在一起，形成超越一般水平的理解力量。

就像中国过去的教育往往忽视了学生想象力、空间拓展和创造力的发育一样，我们企业的管理在不断强化层级、考核、控制，也往往完全忘记了管理的真正目标是什么。

格局、系统、连接的变化，必然导致形态、结构、规则、模式的变化。假如游戏规则一以贯之，必如旧瓶装新酒，发生比照出租车管理“网约车”的事情。而类似于海尔这样的机构则一直在高速运转中求变，甚至尝试变成一种分布式结构、创客化组织。

更进一步的分析可以看到，组织的制度创新可以带来“红利”。耗散结构理论告诉我们，无序可以成为新秩序的源头，成长往往起源于不均衡，而不是平衡。混沌和无序有时候带来的不是纯负面的影响。这一点的确有些考察企业领袖的“互联网+”时代的领导力。

管理的逻辑、成长的逻辑、创新的逻辑都发生了很大的变化，我们的伙伴越来越多的是数字原驻民。很多人会问我同一个问题：在“互联网+”时代，如何实现企业的转型？其实，转型伊始在于思维的转型，而不是专指业务的转型；完成转型如果不能配合管理模式的因应动态调适，恐怕很难唱好转型这出戏。必须敢于用思维之剑破茧蜕变——破自我束缚之茧，破工业思维之茧，破脆弱生态之茧；还要敢于自我革命，并抱持开放心态，懂得跨界融合。

我一直强调，一个企业家的领导力，至少要具备两种能力，一是直升机能力，二是深海蛟龙能力。直升机能力是佩卡在他的《数字时代的领导力》一书中提出的，要能够迅速起降，鸟瞰未来，把握当下。我加了一个深海蛟龙能力，就是要脱离开过去的职能管理窠臼，自下而上在更深一个层面来看待逻辑、关系与模式，柔化结构，优化生态。云管理能力则是这两种能力的跨界融合，是促进组织与伙伴、组织与生态的融合。

作者紫上用近10年连续创业和创新管理的富有成效的实践经验证明，“蜂窝式群组结构是云管理的最优方式，也是智慧社会的雏形”。

不容否认，应用新模式总是有风险的，管理要匹配自家的资源、关系、能力、结构，看起来无定式。如果贸然扎进去，可能试错成本不菲，纠错也会有个过程。而本书是作者及其机构鲜活实践的积淀，可以让我们把握趋势，抓住重心，规避陷阱。当然，匹配化、个性化的安排还需要更具针对性的思考与架构。

云，是什么？

张晓峰

“互联网+百人会”发起人

《互联网+：国家战略行动路线图》主编