第4章 做出卓有成效的决策
做决策不必心急冒进
【德鲁克微语录】
有效的管理者，并不做一大堆的决策，而只是做重大决策。他们要努力分清哪些是具有策略性的，哪些只是一般性的，而不是考虑该怎样“解决问题”。他们所做的很少的重大决策，都是基于理性认识上的最高水平决策。他们力求找到形势中的稳定因素。
所以，他们给人的表面印象是，做起决策来速度比较慢。他们认为，过于偏重不稳定因素，会让自己思想毫无条理、穷于应付。他们需要了解决策的全部含义和决策必须要适应的基本现实要求。他们需要的是决策的影响，而不是决策的技巧，他们需要的是明智稳妥的决策，而不是聪明巧妙的决策。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
现在已经进入一个飞速发展的年代，所以我们特别强调速度。
当今时代之所以发展快，一个主要原因是大量高新技术的应用。特快专递、传真、超音速飞机、调制解调器和移动电话等，已经大大地提高了商业生产率，而且提高了我们对信息进行反馈的速度。
与此同时，我们必须认识到，虽然高科技和人们趋向于要求我们用越来越快的速度去工作，但是，这种现象本身并不说明这是一种好现象。有人认为，有些事情如果慢慢做，效果可能会更好一些，我们应该停下来，平心静气地进行一番思考，然后再做。
比如，领导就像企业这条大船上的舵手，掌握着船行驶的方向，每一次决策，都是一次对企业发展的调整。而企业这条大船是经不起朝令夕改的决策的，这样容易更频繁地出现各种问题，而领导就可能陷入疲于应付这些问题上，而忘记了抬头看一看大船行驶的方向，结果可能导致大船误入歧途，陷入可怕的旋涡。
作为人事领导，在聘用人才的决定上，是应该慢慢斟酌后再做决定的。因为，如果你要邀请某个陌生人到你的公司去工作，你需要在对这个人有了必要的了解之后再做决定。但是，通常的情况是，人们往往倾向于尽快做出聘用的决定。因为他们迫切需要有人来填补某些空着的岗位。他们通常也不会问这份工作需要他人来代替吗？他们一般也不会重新做一份工作介绍。他们仅仅是在找一个合适的人选来填补一下某个职员离职后留下的空缺。但可能这个人其实无法胜任这份工作，不久后就可能离开，这给企业带来损失。
几年前的电脑可能要花近万元才能够买到。而现在，你只需要花费5000元就可以买到一台，而且其性能比以前好得多。绝大多数人都明白这个道理。但是，没有谁能够压制住要购买这些东西的欲望，等到价格有朝一日降下来以后再去购买。
尽管我们都知道有些事情是需要慢慢完成的，但是，事实上我们并不这么做。在这里，必须提醒大家，慢慢地完成某些工作是很有好处的。
作为领导者应该学会等待，慢慢地研究，预见到决策可能给企业带来的影响，然后等待做出决策的最好时机，并随时调整企业发展情况，做好决策前的准备。然后再果断做出决策，将企业带入全新的发展领域。作为领导者，尤其是做关乎企业命运的重大决策时尤其要慎之又慎，不能心急冒进，要保持一颗冷静的心态，作出最适合企业发展的决策方案。
为决策制定一个准则
【德鲁克微语录】
除了个别事情外，所有的决策都要坚持一种共性，也就是说要为决策制定出准则。卓有成效的管理者会把决策当成一个有条理的处理过程，一个有清晰原则和明确顺序的处理过程。
——德鲁克《卓有成效的管理》
【活学活用】
管理者的管理决策艺术的高低，直接关系着企业的人、财、物等生产力要素组织得科学不科学、利用得好不好的决定性因素，它决定了企业是否出效率和效益的关键。所以，提高管理者的管理决策能力和管理决策水平至关重要。想要制定优秀的决策，首先应该为决策确定一个方向，为决策制定准则就是为决策确定出方向。有了明确的决策原则，最终确定的决策才会更容易得到企业上下支持，更顺利得到贯彻实施。
西安杨森公司强调信条为本，即“德信至上，四个负责”。西安杨森公司的信条为“客户第一，员工第二，社会第三，股东第四”。西安杨森公司特别强调信条为本，而不是笼统地讲以人为本，立志把公司建成一个“客户信任，员工爱戴，同行尊敬，社会推崇”的公司。
为此，西安杨森公司每年都举行“信条日”和“信条周”活动。对信条加以重申和强化。正因为如此，公司自从投产以来，从来没有发生过质量信誉问题，他们为陕西、江西、北京和全国公益事业的捐赠已达到了2000万元。
西安杨森公司还保证每年每个员工有100个小时的培训，最多的可达到200个小时，所以，在西安杨森公司，每年都会有一定比例的员工被选送去国外或在国内培训，这就是今日西安杨森公司引以为豪的“西安杨森的MBA”——Many Business Action Learning。
爱立信公司专注于电信领域，在了解客户提出的问题和需求的前提下，提供更为优异的解决方案，制造出更适合顾客的产品。而实现爱立信这些目标的坚实后盾，就是分布在全球各地的员工们。
在1876至1880年4年间，爱立信公司的员工只有10人；而到了1884年，爱立信公司员工猛增到100人。在之后长达一个多世纪的发展中，爱立信公司员工人数始终保持着增长的势头，几乎没有出现过明显的倒退。之所以能够聚拢这么多的人才，因为拉什·马格纳斯·爱立信先生坚信：“企业的灵魂是工厂，工厂的灵魂是工人”。
在爱立信公司成立初期，爱立信先生本人对产品质量有着近乎苛刻的追求，他总是为工人制定出比其他竞争者高得多的标准。同时，爱立信先生还意识到：在确保世界顶尖质量的同时，企业文化视野中的“人”，不应该是传统管理观念中的劳动力，而是有感情、有思想、有个人价值追求的活生生的人。
早在1882年，爱立信公司成立六周年时，拥有50名员工。为丰富工人的业余文化生活，同时也为增强企业的凝聚力，公司成立了“Mikrofon”男声合唱团，由卡布瑞尔彼德斯顿担任指挥，不久，又成立了爱立信管弦乐队。
1887年，在同行业的工作时间都在64小时时，爱立信公司把每周工作时间减少到57小时。
1903年，爱立信公司与国家电话公司组成英国爱立信制造有限公司。在那里，爱立信公司拒绝参加金属行业雇主协会为对付工人而关闭工厂的行动，并退出了该协会。
1906年，爱立信公司在纳克（Narke）为患肺结核的员工建设了自己的疗养院，实行免费医疗。
“立信”必先“爱人”。正是秉承着这一宗旨，爱立信公司才从一个小作坊，成长为国际化组织。
历经一百多年，爱立信公司从来没有改变对员工的关注与尊重。这成了爱立信公司一笔无形的财富，成为爱立信公司迎接未来挑战的坚实基础。
由此可见，企业一贯坚持的价值观和精神往往会成为企业做决策首先该考虑的问题，也是企业做决策时应该坚持的方向。因为，只有符合企业价值观和一贯做法，决策才会被顺利地执行，而不会遭到抵触。所以，管理者在做决策时，不仅要考虑企业的设备、技术等物质条件，还要考虑企业的精神和价值观这一精神层面问题，这样才能做出最适合本企业的正确决策。
用明确的思想和目的指导决策
【德鲁克微语录】
在决策过程中有一个重要的原则，那就是：这个决策要实现什么？这个决策要达到什么目的？这个决策的最低目标是什么？执行这个决策需要什么条件？
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
任何领导都是人们有目标的活动。在这一过程中，决策是它的起点。就是说，一切领导活动，都必须首先解决打算干什么、怎么干和怎样组织干的问题。而所有这些都要通过决策来解决。决策一旦制定出来，一切领导活动都要围绕决策的实施而展开。领导决策，决定事业成败的关键——决策正确，工作顺利，事业发展；决策错误，一错百错，事业受挫。
因为领导的决策实在对企业发展至关重要，所以，要慎重制定决策，想要制定出正确的决策，作为领导者，首先要有明确的思想和目的。
决策者要善于从繁杂的信息中，确认和发现问题。在决策中，一个成功的决策者要从全局出发，以战略的眼光，用系统的方法，对诸多问题进行加工、处理，从中提炼出决策目标。这个决策目标要明确具体、主次分明，还要考虑约束条件、最优化、可行性等。
华源集团1992年由纺织工业部联合外经贸部和交通银行总行成立，其目标是通过科、工、贸、金融的结合发展成为“外向型、多元化、商科技”的大型企业集团。成立之初，华源集团抓住1992年邓小平南方谈话后全国经济快速发展的机遇，通过国际贸易和浦东的房地产开发掘到了第一桶金，在短期内积累了较为雄厚的资本，接下来的问题是如何确定企业的长期发展方向。华源脱胎于纺织工业部，对纺织行业非常熟悉，因此在进行业务选择时，纺织是首先考虑的方向。但如何看待纺织行业已经是夕阳工业这一说法呢？
行业研究表明，中国纺织业的主要问题是总量过剩和结构失衡。从产品角度看，纺织品的消费领域分为衣着用、装饰用和产业用三类。中国在装饰用和产业用纺织品方面的消费比例远低于国际水平，在竞争激烈的衣着用纺织品方面，虽然总量过剩，但对有特色和高品质产品的需求潜力非常大，这部分产品的利润水平也较高。从宏观环境角度看，当时正在进行中的“入世”谈判对中国纺织业来说是一个潜在的利好因素。从自身资源的角度来说，纺织工业部、外经贸部、交通银行总行的三重背景使得华源可以充分利用资本市场，对从技术开发、制造到进出口的产业链进行大规模的整合，抢占制高点，在竞争中占据有利地位。
通过以上详细分析，华源集团确定了发展高新技术纤维和装饰用、产业用纺织品的战略。在具体实施中，通过重组、购买等外部扩张手段，在集团内部形成从高新技术纤维、织造到成衣的完整的产业链，即所谓“大化纤”和“大服饰”的概念。1996年，华源集团将购并的常州合纤厂、南通复合纤维公司、锡山长苑丝织厂及生产成衣的江苏秋艳集团进行整合及股份制改造后，设立上海华源股份有限公司，向境外发行1.15亿股B股。
由此可见，一个正确的决策需要综合很多信息，通过内外信息的了解，逐步明确决策方向，做出正确的决策。
当然，德鲁克还认为在做出决策之前，都要考虑界限条件。因为人们在做决策时，最后总必须有所妥协让步，所以开始时必须着眼于什么是对的，而不是什么能被接受。但是，如果人们连什么是能达到目的和满足边界条件要求的决策都不知道，那他们就不可能区分正确和错误的妥协，最终会做出错误的妥协。界限条件越清晰，决策的有效性越大。对界限条件保持清醒的头脑，才能在环境发生变化的时候，能果断放弃某个决定。
广东某市一家房地产开发公司，投资上亿元准备在广珠公路南侧的1000多亩土地建造广东面积最大的花园别墅楼群。公司的计划很庞大，准备将这些花园别墅出售给那些大款巨富们。但不幸的是，前期投资刚刚到位，不到两个月后，即传来国家银根紧缩的消息。公司看清形势，立即与市政府联系，经过批准将这块地的使用权化整为零，公开拍卖。由于地价低，再加上外商看好该市前景，土地使用权陆续卖出，但公司也遭受了300多万元的损失。公司老板却不以为然，认为壮士断腕值得，丢小注，保大注，不然遭受损失更大。果然，过了1年，广东房地产暴跌，其他房地产公司全部遭受巨亏。
这个房地产公司的老板是明智的，他在发现市场形势有变化后，认为自己很有可能会亏损，如果现在不卖出去，等到市场价格暴跌的时候，自己亏损会更大，于是，他果断决定放弃这块地，让自己及早抽身，不致陷入泥潭。
只有明确的、清晰的思想目的才能让自己在决策过程中更好地取舍，不至于失策。
要准备多套方案，提高成功率
【德鲁克微语录】
人人都想从决策人那里得到些好处。每个人都有自己的特殊要求，总希望决策能对自己有利。为了使决策人不致陷入特殊要求和先有结论的圈子中，最好的办法就是保证能引出不同意见，这些意见都经得起争论、查有实据，并且是经过深思熟虑的。
不同意见本身，就能为决策提供了可供选择的方案。如果决策时，连一个可供选择的方案都没有，那么，无论你做了多么仔细的考虑，也只是一种孤注一掷的赌博。这样的决策，很有可能是错误的。或从开始就是错的，或在之后，随着情况变化而造成决策的错误。如果人们在制定决策的过程中，已考虑过几种可供选择的方案，则当某种方案行不通时，还有回旋的余地。如果毫无选择余地，则当现实证明某种决策行不通时，就只能勉强进行挣扎了。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
几乎绝大多数的企业领导，都是自己有了完整的解决问题方案后，直接下达命令，让下属直接执行。这样决策虽然比较简捷，但效果却不怎么好。一方面，决策者独断专行，单靠自己的主观意见就制订计划加以实施，那么，决策的成功率也就大打折扣，甚至有失败的可能性。
林肯电气公司始建于1895年，一直到现在都是生产电焊弧产品，而且产品在美国非常畅销，其他的竞争对手包括通用电气公司在内也不是它的对手。
本来，凭借拥有电焊弧这种优势产品，林肯电气公司可以稳步前进的，但是，林肯公司的总裁威利斯却使林肯公司走向了另一条路。
威利斯向来是以武断、独裁和不听别人意见著称的，他自认为在他任职期间，林肯公司能够迅速发展成具有国际影响力的跨国公司，于是，他选择快速扩张的发展方向。在扩张的过程中，从谈判到决策，全部都是威利斯自己决定的。他事必躬亲，干预所有的项目，而且他几乎不考虑别人的意见，只考虑自己的意见。其他的员工虽然对扩张的速度和投资金额的庞大显得有些担心，但是因为多年来公司的决策全部都是由威利斯决定的，这已经成了公司内部不成文的规定了，他做的投资决策在很大程度上具有很高的风险，而且其他人顾虑他的自负不敢提出自己的意见，这让他一错再错。
1991年，林肯公司完成了它有史以来最大的一次收购，用7000万美元买下了德国GRIESHEIM电焊弧厂。但不久，民主德国和联邦德国统一，德国政府要背负民主德国发展的包袱，令德国经济复兴的步伐变得软弱无力，工厂的经营非常困难。
1992年，林肯公司收购西班牙巴塞罗那的一个工厂，当时巴塞罗那奥运会刚刚结束，西班牙的经济还处于异常高涨的位置，经济迅速发展，所买工厂的售价在这个时期就显得比实际价格要偏高些了。然而，让人意想不到的是，不到1年的时间，整个西班牙的经济一落千丈，衰退的速度很快，工厂也在这一片衰退浪潮中陷入了困境。
这一连串失败的扩张行动，使本来拥有1亿美元现金储备没有负债记录的林肯公司欠下了高达2.5亿美元的债款。
这就是一个人独断专行的恶果，其实，只要他多了解别人的意见，多听听其他人的分析，就可能避免这些损失了。
另一方面，因为下属只是被动地执行命令，目的就是完成任务便可，这种决策没有完全满足下属的舞台感、成就感等心理需要。所以不会发挥其更大的精力和能量去工作，当然，也就不可能给领导带来“意外的惊喜”。
一个周全、完善、科学的决策，要靠调查、讨论、总结等几个步骤之后，才能够制定出来。这样，决策实施的成功率也比较高。所以，领导者在制定决策时应该集思广益，多听听下属的意见。
日本富士电机制造公司正是因为深谙此道才不断发展，成为世界的名牌公司。该公司非常注意用人，充分发挥每一个员工的聪明才智。近年来，每年平均每位员工提出的改进工作的建议多达99项，占日本第一。而且这些建议数的计算只限于实现以后有效果的建议，那些只提想法，没有付诸实施的，或者实行之后没有成效的建议数不计在内。因此，富士电机制造公司的建议数全是高质量的。该公司发动员工提出改进工作的建议的具体做法是：
首先，积极开展集体活动。从1969年起，该公司就开展高质量运动，即以小团队活动提高工作质量和可靠性。自从公司开展小团队活动以后，在员工中造成了这样一种气氛，哪怕1项也好、2项也好，都争先恐后地提出改进工作的建议。其次，公司提出了目标，以便调动员工的积极性。如“每人1年要提出100项建议，改进的目标是节约能源和改善工作”。由于目标和对象都很明确，建议也就容易被提出来。最后，对每个员工的建议，不论大小，公司都认真对待，一视同仁。根据建议的适用性和效果，分别评定为特别、优秀、优良、A、B、C建议6个级别。建议和C级奖由车间委员会表扬；B级以上提交厂小组委员会，在那里再次进行评定和选拔，并对B级和A级的建议提出者给予表扬；优良、优秀和特别三种奖则由公司进行表扬，发给一定的物质鼓励。这样，该公司员工的积极性大增，迸发出无限的活力，从而使富士公司在激烈的竞争中立于不败之地。
总之，领导要放下架子，多听听员工和其他人的意见，不搞“一言堂”，这样才能保证企业发展有源源不断的动力和新的活力，还能调动员工工作的积极性。
当然，有的意见可能是不可靠的，但通过理解他们持这种意见的原因，就可以从中找到正确的决策。
不实施，决策就是一纸空文
【德鲁克微语录】
在整个工序中，最费时间的，不是做决策，而是使它付诸实施。如果一个决策不能“转化成为工作”，它就算不了决策，它至多也不过是一种良好的愿望而已。这就是说，有效的决策本身是建立在理性认识的最高水平基础上的，但为了贯彻它所采取的做法又要尽可能简单和适应工作水平。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
对于决策者而言，在决策方案确定之后，并非决策已经完毕。相反，这只是其中一部分，如何实施决策，依旧是非常关键的部分。就好比水烧到了99℃但缺少最后1℃的火候，依旧不是开水是一个道理。没有确实可行的决策实施方法，这个决策必然会遭到失败。
一般人只把决策理解为从发现问题到做出方案选择的过程，而忽视决策的实施阶段。事实上，在实施阶段，也就是在决策落实过程中还有许多大大小小的决策问题。如在“抗美援朝”的决策做出后，还有“谁做总司令”、“什么时候开赴朝鲜”、“打到什么程度为止”等一系列问题；这些问题不落实，“抗美援朝”只能是一种口号或愿望。如果说“抗美援朝”是分析环境基础上的“策而后决”，那么后来的系列问题则是“决而后策”。没有这一系列“策”的选择和“策”的落实，这个决策显然是不完善的，甚至是无效的。
当目标方向确定以后，领导者就要脚踏实地地去干，制订实施方案，认真组织实施。把决策转变成行动，一定要明确回答以下几个问题：谁应了解此项决策？应采取什么行动？谁去采取行动？行动应是什么样的，以便执行者能将其付诸实施？在实施过程中，逐一解决每个实际问题。只有这样，才能干出成果。
因为各个企业的具体情况不同，组织实施方案也要适应企业具体情况，要把行动的责任落实到具体执行者身上，这个执行者必须具有足够的执行力，对下属的考核和奖励方式，也应该随着决策执行的变化而变化，并且考核应该激励到员工。明确员工努力方向，积极调动他们的工作积极性。
北京统一食品公司新一代的低端袋面即将上市，在全国开展铺货竞赛；同时，进行主打产品小浣熊干脆面的换卡促销活动（“小浣熊”主要靠面袋内赠送的精美卡片吸引中小学生）。当区域刘经理宣布完公司的决策之后，所有的业务代表都是一片欷歔声，大家都认为在公司规定的时间内完成两项工作是不可能的。刘经理面带微笑地说：“这次的铺货竞赛奖大家想不想拿？”业务代表们异口同声地说“想”，刘经理一声“好”之后，便吩咐文员小李给大家发了一张《夺奖计划时间安排表》，详细内容如下：
早晨6:00，到附近的早市去做展售。到的时候，公司的厢式货车和两位同样住在附近的同事已经到位。
早晨7:10，和两位同事帮助司机布置好展售的工具后，早餐。
早晨7:30，迅速奔赴附近的小学开展小浣熊换卡的宣传和卡片兑奖的活动。
早晨7:50，赶到分公司开早会，收拾拜访客户要带的POP和活动用的奖品、宣传品。
上午8:30，奔赴各自区域，开展正常的业务拜访。
中午11:20，和两位负责邻近区域的同事集中在某学校门口，开始搞活动。
中午12:30，和两位同人一起午餐，休息。
中午1:30，和两位负责邻近区域的同事集中在第三所学校门口，开始搞活动。
中午2:00，赶回各自区域，开始进行正常的业务拜访。
下午4:30，赶到当天的第四所学校，开始活动。
晚上6:00，回分公司交单，总结，开会。
同时，在周六、周日的时候，财务人员还配合商场、超市组的同事，积极开展大型商场、超市的促销活动，而所有的业务代表则同仓管组的同事联手开展社区展售。
在一个月的时间里，零售组8位业务代表和商场、超市组的3位业务代表加上公司其他人员的配合，在正常业务拜访之外，共搞了商场促销24场，集市和社区展售38场，学校活动115场。高密度的地面宣传有力地保证了新品铺市的顺利进行和“小浣熊”系列卡片的成功切换。
通过案例中的成功，我们不难发现，该区域刘经理对团队成员工作时间进行了科学安排是其获得成功的关键。这个经理人通过对于团队工作内容的安排，提升团队的时间效率，使每一个团队成员的工作效率最大化。由此可见，一个好的经理人不仅会做出好的决策，还能制定出有效的决策实施方案。
勤于动脑而疏于动手的领导很难受人欢迎。不管你承不承认，判断领导的标准，理性上几乎所有人都把决策能力放在首位。但在感性上，几乎所有人把操作能力放在优先位置。勤奋、效率是人们判断领导最直接的标准。自然，勤奋是动手、动腿，而不是动脑。再好的决策，如果不能抓紧落实，也不过是一纸空谈。所以，作为领导者一定要重视决策实施，制定出适合本企业的好的决策实施方案。
做决策是为了防止恶化和抓住机会
【德鲁克微语录】
做一项决策，就像是动一次外科手术，每做一项新的决策，都会影响到现有的制度，并因而会给他带来风险。一位管理者不会做不必要的决策。
只有当如果不采取行动，事态可能恶化的情况时，管理者才做出新的决策。这也适合机会，如果这个机会很重要，或者如果不立刻行动，机会就可能错过，管理者也必须行动，做出一切急剧变革的决策。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
就如德鲁克所说的那样，任何决策的制定都会对原有制度造成影响，而企业发展需要平稳，所以，企业在发展过程中，作为管理者尽量少做决策，不要经常做一些实施起来弊大于利的决策。那么，什么情况是管理者必须做出决策的时候呢？在企业需要扭转危局或抓住发展机会的时候，作为企业管理者应该立刻行动。
美国通用电气公司，在1980年因为经营观念陈旧，陷入难以生存的地步。在这种情况下，年仅44岁的新董事长兼总裁韦尔奇上任了。他上任后，就接连砍出了三板斧，其中之一就是让大家出主意，调动全体员工的积极性。韦尔奇决心把通用电气公司办成一家“没有界限的公司”，无论什么人，无论什么职务、级别，都可以没有限制、没有拘束地和任何人交谈、提意见。他还把“毫无保留地发表意见”列为通用电气企业文化建设的一项重要内容，并认为“我们通用电气公司具有创造这样一种气氛的条件”。为此，他让在通用电气所属的公司、工厂中工作的2万～2.5万名员工每年都分散分批地参加“大家出主意”会议。同时，要求主持者必须善于引导大家坦率直言，这样，不仅有利于及时找到问题，改进管理，提高产品质量和工作效率，而且也调动了员工的积极性。
为了更好地做到集思广益，他规定每年1月，公司的500名高级主管在佛罗里达州聚会两天半；10月，100名主要主管又开会两天半，根据下属的反映，综合归纳，最后做出科学的结论。必要时，也要参加一些社会应酬，多方面接受信息，上至政界领导，下至街头小贩，甚至竞争对手，都要加以了解和结交，以求开阔自己的经营思路和决策思维，做出适当的决策。
就这样，企业员工积极性变高了，大家工作起来轻松而有活力，韦尔奇通过一系列成功的决策，解救了通用，使这个庞然大物重新焕发了生机。
韦尔奇及时地采取策略，改变了企业中限制发展的弊端，才使通用转危为安；反之，如果韦尔奇认识不到企业的危局，按部就班地工作，那么，通用可能早已经垮台了。
当企业情况不能令人过分乐观的时候，如果维持现状，不会有变化。那么，就不必去管它了。即使有些问题令人心烦，只要问题不重要，也不可能使情况发生异样，我们也用不着去进行什么变动。
当然，如果在这种情况下，我们制定新决策，情况可能会更好一些。这时，作为管理者要做一下比较，决定是否做出新决策：而做新决策会有什么成果和风险？不做新决策又会有什么风险？至于怎样才能进行正确判断，这里没有现成的公式。但是，只要遵循以下指导原则，根据具体情况进行决策，也不是特别困难的。准则如下：第一，如果利益远远超过成本和风险，那就采取行动。第二，要么行动，要么不行动，但切不要“脚踏两只船”，或搞折中。
通过以上的衡量，领导者要果断采取决定是否采取行动，因为稍慢一些，就可能和机会失之交臂。
决策更需要勇气
【德鲁克微语录】
决策不仅要求判断，也同样要求勇气。到了万事俱备的情况下，有效的管理者绝不会同意“让我们再研究研究”的做法。只有懦夫才会这样做。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
约翰·索尔（John R.Saul）曾有过这样一段精辟的论断：在处理身边的琐事时，我们容易固执己见，不肯随波逐流；但在面对重大决策时，却容易顺应潮流。人们的行动中充满了矛盾、不确定性和不一致性。大概所有主管都曾遇到这样的情况：选择全球化还是本地化，国内生产还是国外生产，是否要变革，竞争还是合作，多元化发展还是集中发展一个产业，寻求代理商还是自己培养业务员？对于领导者来说，做决策的过程就是一个冒险的判断过程。你要从诸多备选方案中作出选择，然后凭借极大的勇气向组织内外的人宣布自己的预测。
从第一次来到星巴克小店，霍华德·舒尔茨就深深地喜欢上了这里的优质咖啡豆和这里蕴涵着浓浓的艺术气息。他立刻决定辞职，来星巴克工作。
1983年，他去意大利米兰参加一个国际家居用品展。在米兰，他顿悟到售卖浓缩咖啡不仅仅是份工作，更是在创造一种情调。后来，他突然意识到应该在意大利开个星巴克。舒尔茨回到美国，就热切地向星巴克的人灌输意大利的咖啡精神，并倡导建立一种新的企业机制改变美国人喝咖啡的方式。但他的想法遭到星巴克高层的反对。“星巴克虽小，但很紧凑，很私密，而且每年有盈余。干什么要自己往船上装石头呢？”但最后，星巴克第6家店开张时，领导人鲍德温终于经不住舒尔茨的游说，同意尝试把它开成一家浓缩咖啡吧。
1984年4月的一天，这家在西雅图市场中心的咖啡吧开张了。从此之后，霍华德·舒尔茨又在提高员工待遇上做出重大变革，建立了丰厚的福利待遇，招揽人才。经过几十年的工作，他把星巴克从原来的只有几家小店，开到了全世界各地。数十年后，星巴克年收入额已超过百亿美元，在全球54个国家和地区拥有16000多家门店，每周为5000多万名顾客服务。
2000年，创始人霍华德·舒尔茨从CEO的位置上退了下来，担任董事会主席，此后不再涉足公司的日常经营管理，把目标定位在全球性战略扩张的策略上。
之后几年里，星巴克不断扩建门店，当然，销售利润额在每个季度都有所增长。但是，到了2007年，星巴克突然走下坡路了。因为过分追求增长，星巴克忽略了公司运营，也不再看重公司的核心价值。并且，更不利的是，当时金融危机又爆发了。星巴克该怎么办？
就在这危急时刻，舒尔茨毅然决定重新担当起首席执行官，来扭转星巴克局面。他亲自去与门店经理、区域经理、地区经理及咖啡师面谈。在交流中，舒尔茨发现星巴克正偏离它的核心业务。星巴克原本只供应咖啡，后来又推出早餐三明治，这些食品的味道把纯正浓香的咖啡香搅浑了，咖啡也就失去了它的魅力，整个星巴克越来越像个大众消费小店，而不是为高雅人提供的休闲场所。后来，舒尔茨做出了大胆决策，停止销售与主业无关的花哨产品，关闭疯狂扩张时期盲目增加的店铺。
2008年2月某个星期二的下午，星巴克在美国的店铺统一停业。停业的7100家门店贴着相同的告示：
“我们致力于使我们的意式浓缩咖啡臻于完美。而这一切源于熟练，这也是我们全情投入雕琢自己技艺的原因。”
消息宣布后6天，也就是7月7日，星巴克的股票跌至52周以来的低点。舒尔茨又培训店员，创新饮品，对领导班子进行调整等一系列的措施。这些措施都曾遭到领导层各界人士的质疑和反对，但舒尔茨排除异议，勇敢地承担起重振星巴克的责任。最后，他成功了。到2009年6月，已有明显的迹象表明，星巴克的变革已经稳定下来：新门店设计得到了更多人的推崇和赞美；通过对顾客的调查显示，星巴克在服务和满意度方面也有了很明显的进步。雇员之间相处友好，服务效率提高了10个百分点，整体顾客满意度和最近的低谷相比，上升了8个百分点。
星巴克的利润再次增长。在2009年财务年度第三季度的业绩出乎所有人的意料，实现了自2008年第一季度以来的首次赢利增长。
2010年9月，星巴克创造了历史上赢利最高的财务季度，收益增长达到了创纪录的107亿美元，营业毛利增长了13.3%，创下了历史的最高点。
逆境中，我们更难做出决策，因为一个决策就可能影响到整个企业的命运。只有勇敢者才能临危不惧，做出正确有效的决策，扭转企业败局。其实，任何一个人在做出某项决策时，都会有些莫名其妙的担心、不安和烦恼，稍微犹豫了一会儿，这也是在所难免的事。
但通常对决策感到担心，是因为过分考虑一些无聊的细节而引起的。而有效的决策人不会等得太久，几天，最多几个星期。只要心理不再为那些细节担心，不管他是否喜欢，他都要以最快的速度和全副精力采取行动。
任何决策都是有风险的，降低风险也能提高我们决策的勇气，比如，我们可以在事先做好充分的调研工作，做出了很多套方案，然后逐一分析，并和团队成员共同探讨下，做出决策，这样的决策通常成功率更高，自己就不用太担心决策实施的效果了。