2006年3月，方明迎来职业生涯中的一次重要挑战和考验。市领导决定，将他调到东兴集团公司任副总，主管财务，并同时安排重要任务，去“弄清楚，东方公司是怎么回事”？领导还特意交代，只能私下调研，不能动用东兴控股资源，以免被误认为市里对企业领导们不信任了，影响员工士气。

此时的方明，只知道东方公司是东兴集团下属最大的子企业，其余信息一概不知。东方公司怎么了？这是首先要弄清楚的问题。

到东兴集团后，这个问题很快就得到解决了。进入21世纪，世界显示产品以平板液晶屏为主流，高速发展。而中国没有自己的工厂，全部依赖进口。2005年，在市政府的支持下，东方公司投资120亿元建成的中国内地第一条液晶屏生产线开始量产。但是投产之日，就是巨亏之时！当年东方公司巨亏16亿元。到2006年，现金流开始枯竭，急需往公司注资18亿元，否则现金流就要断裂！经营情况万分危急！

开局巨亏，这与可行性论证投产即盈利真可谓相差十万八千里！东兴集团和东方公司的解释是，由于液晶产业周期的问题，现在处于全行业亏损的阶段，度过这段时期就会好起来。

未来一定会好的？！可能除了东方公司CEO汪先达外，全市人民都不相信！全市各委办局、东兴集团内部大多数人都不相信！绝大多数的言论认为，首先，液晶产业已被国外所垄断，东方公司团队已没有能力、也没有可能干成这件事，市政府被忽悠了！其次，液晶产业是个完全竞争性产业，市财政就不该投资支持东方公司发展这个产业。

怎么办？这下方明真着急了！事关一个产业和一个企业集团的生死，自己作为电子产业的一个外行，必须在短时间内对以上问题做一个清晰的判断，这真是自己职业生涯中的一次重要挑战和考验！方明默默地开始了自己的调研和分析工作。

一个月后，市领导召见，方明给出了自己的结论性意见：东方公司的亏损是国际竞争对手联合打压的结果！

“我没有直接证据，但有间接证据。第一，东方公司的主导产品，17英寸液晶屏，一年之内售价从325美元直降至125美元，暴跌200美元，折价近三分之二，这不符合产业的正常发展规律。第二，我进行了调研分析，只要我们生产的产品，单位面积售价最低，降价速度最快。这证明，国际竞争对手想要把我国第一条液晶生产线扼死在摇篮里！”

方明在调研中也一度迷茫，不知如何突破。在与东方公司CEO汪总交谈中，他发现，汪总有事业心、有激情、有领导才能、有大局观而且有很强的国际竞争意识，是国有企业中难得的大企业家！东方公司团队在他的领导下，也很有进取心和责任感。为此，方明还调阅了东方公司团队对外合作中的重大协议，发现东方公司团队很专业。方明得出判断，东方公司巨额亏损不是因为东方公司团队没有能力，一定另有隐情。方明很快锁定了东方公司主导产品价格不正常暴跌这一线索，终于找到了问题的突破口！

方明通过朋友，千方百计，从外企人员的资料中，找到了相关数据。方明给领导提供了几个分析图表。

图2-1为方明绘制的东方公司所生产产品价格趋势与其他产品价格趋势示意图。从图2-1中可见，凡东方公司生产所涉及的产品，降价速度最快。

在2015年9月—2006年4月，世界主要液晶面板生产商产品平均售价变化表，如表2-1所示。

如表2-1所示，2005年9月—2006年4月，国内仅有的两家液晶平板企业东方公司以及稍后在上海投产的上广电（SVA-NEC）的产品平均售价，其中东方公司下降了26%，上广电下降了28%，而国际第一位的三星（samsung）还上升了4%，第二位的友达仅下降了11%。东方公司和上广电月平均售价复合下降率为-5%，为同行最高，而三星上升1%。

同样，如表2-2所示，从企业单位面积产品销售收入看，2005年9月—2006年4月，东方公司下降了54%，月复合下降率为12%，为业界之最。而世界第一的三星产品这期间仅下降8%，月复合下降率为1%；友达这期间仅下降16%，月复合下降率为3%。

由此方明得出结论：由于我国企业的资金和技术问题，东方公司和上广电都各只有一条5.5代的生产线，只能生产计算机显示屏，主导产品为中小尺寸的15、17英寸显示屏，产品单一，生产规模小。国外竞争对手抓住这一弱点，对东方公司能生产的主要产品线进行大规模压价，开展不对称竞争，而东方公司无力还击，只能被动挨打！东方公司的亏损是国际竞争对手联合打压的结果。

为此，方明得出另一结论：东方公司要想摆脱目前的竞争困境，必须完善产业链和产品线，从而扭转竞争态势。

针对市政府是否应该支持东方公司的产业发展问题，方明也向领导进行了与众不同的分析汇报。

第一，液晶屏是现代产品的基础部件，因为未来产品发展的趋势都要加装心脏（智能化、芯片）和眼睛（可视化、屏幕）。目前，我国单一产品花费外汇最多的项目，首先是石油，其次就是液晶屏。

第二，从西方经济学观点来看，财政投入的绩效要看它创造了多少消费者剩余。所谓消费者剩余，以中国市场17英寸显示屏为例，在市场正常竞争状态下，消费者购买一块显示屏需要支付325美元。由于财政投入支持东方公司的投产，触发了国际竞争对手的大降价，每一块显示屏降价200美元，消费者购买一块显示屏仅需要支付125美元，即中国消费者每购买一块显示屏就获得200美元的消费者剩余。这就是财政投入的绩效！简单推算，2005年中国市场销售计算机1870万台，2006年当年预计销售2100多万台。假设都为17英寸显示屏，则由于市政府对东方公司的投资行为，2006年将为中国消费者创造40多亿美元的消费者剩余！东方公司通过十多亿元人民币的亏损，创造了数百亿元人民币的消费者剩余，这就是东方公司的价值！这就是民族产业的价值！

方明向市领导汇报后不久，市领导提出，东方公司的液晶屏产业是国家战略产业。东方公司也在市政府的支持下，当年获得了急需的18.6亿元增资。且在市政府领导的大力支持与努力下，液晶产业发展被列入国家“十一五”电子产业发展规划，成为国家战略产业。东方公司由此进入黄金发展期！

回想起当时的过程，这无疑是一次成功的管理会计实践！方明的管理会计活动，成功地对当时东方公司的巨额亏损原因进行了分析，并成功地为市领导的决策提供了相应的依据。从管理会计角度总结此案例，可得出以下几点结论。

（1）管理会计是问题导向的。领导的疑难问题，往往是管理会计的任务。市领导委派主管财务的方明去弄清楚问题，说明领导也认为这是财务专家应该解决的问题。

（2）成功找到价格异常变动这个突破口，是破解东方公司巨额亏损原因的关键。价格异常变动，不正常暴跌，提示出这背后隐藏着的垄断企业不对称竞争博弈理论模型。以此作为钥匙，破解了东方公司巨额亏损之谜。构建出分析和解决问题的经济学模型，是管理会计的难点。

（3）应用消费者剩余这个概念，作为政府投入绩效评价的模型，是这次成功进行决策支持的又一个关键。管理会计就是经济学理论与方法在企业经营管理中的应用。

方明继续梳理其管理会计的实践，立即想起自己第一次应用管理会计工具，发现企业供应管理中问题的情形。方明当时无论如何也想不到，这次成功的管理会计实践，却给自己的职业生涯带来了一次大祸患！