第三节 产品开发组织

产品开发需要一家人寿保险公司几乎所有的部门去支持。比如说，承保方面可能会涉及产品存在新的风险或承保标准；投资方面可能会涉及产品的利率或新的投资策略；而保单所有人的服务方面可能涉及产品所提供的新特性或新服务。

开发产品需要三方面能力：市场、保险精算和上市。当这三种能力完整地融合到一个具有凝聚力的团队时，整个团队会开发出令人满意的产品，它能很好地服务于市场需要，又能为公司业绩目标做贡献，同时也让产品的上市变得尽可能简单。

一、产品开发团队

在开发团队中，市场、精算和上市三方面人员要紧密合作，沟通协调。否则，市场人员可能会极力推销最有竞争力的那款产品而不顾公司利润；保险精算师可能会追求最大限度的盈利能力或高客户价值而不顾产品的竞争力、代理人的佣金率和相应的赔偿金额；市场和精算人员可能都没意识到他们的决定对新产品的上市后的影响。

上述问题都很常见，而一个通力合作的团队有助于克服其中许多问题。一个团队应该包括具有强大竞争力以及丰富知识经验的成员，整个团队应具备一切所需技能和知识。团队成员应该建立良好的工作关系，互相学习，并且能够做出反映团队集体智慧的决定。

团队负责人应该能迅速调动团队，克服公司其他领域的困难，而且不会支配决策过程。团队应该有权利、有责任做出与产品相关的决策并拥有解释权。一个团队应该包含销售人员、保险精算师、市场推广人员以及法律合规部门人员。这四个领域任一方面能力的匮乏都可能影响绩效。另外，每一位团队成员都应该具备若干针对该任务的基本知识并且知晓其他成员的擅长技能。例如：

（1）保险精算师应该了解系统规定参数和进程；

（2）市场人员应该了解不同的价格设定对结果的影响；

（3）销售人员应该了解市场方面的需求；

（4）法律部门人员应该了解在价格、营销和产品上市等方面的监管要求。

二、高级管理层的投入

高级管理层的主要职责就是明确产品开发过程中公司的任务、前景、策略和目标，并对其进行引导。理想状态是高级管理层只在团队偏离了指导原则时才介入，而且不应该干涉团队的决策。

高级管理层放手让团队主导很关键。产品开发过程在前期就应该征求管理层的意见，管理层的意见可看作重要的背景信息，而不是一个强制的指令，这会使团队自由开发出最好的产品。

三、产品开发成员

产品开发具有很强的周期性。一些公司一年中开发很多新产品，也有许多公司每一两年才开发一个新产品。许多公司即使一年只开发一个新产品也会配置负责产品开发的全职人员，还有些公司是根据产品需要临时建立团队，也有些公司引进外来专家开发产品。

国外保险公司一般在不同商业领域采用不同的模式。有选用全职员工、临时组队或者引进外来专家三种基本模式，有时甚至在一家公司内可能存在多种复合模式。而在国内大多采用全职员工的模式。下面具体了解不同模式的利弊。

（一）产品开发全职人员

产品开发全职人员模式可能存在两大问题：一是由于拥有致力于产品开发的全职员工，公司的开发业务量可能过度膨胀以至于很难掌控，许多产品没有一个好的开发原因和规划，所以公司可能开发出过多产品。二是工作可用时间延长。如果没有新产品在开发，产品研发需要的规划时间将延长至半年、一年甚至更长，而产品研发成员在此期间的工作没有太大价值。

（二）产品开发临时小组

如上所述，有些公司没有配备产品研发的全职人员，而是根据产品需求组建临时团队。这种模式解决了全职人员方式存在的问题，但也可能存在不足之处。

（1）研发人员不断流动，使产品研发过程不具备连续性。

（2）公司不具备关键领域有洞察力的专家，如市场、保险精算以及上市能力的专业人士，使公司的市场核心竞争力减弱。

（3）每次新产品的研发过程多次重复且进展缓慢，甚至可能会重复相同的错误。

（三）外请专家

当公司研发新产品采用新形式时，引进具有相关经验的外来人才往往很有价值。例如保险精算师可以提供定价的方法和技术；再如，定期寿险是为大额死亡危险率投保，产品设计时可请再保险人介入，由再保险人分担风险，允许公司锁定其中大部分利润。实际上再保险人会因持有大额死亡危险率的数据而向公司提出建议，这时再保险人的经验显得尤为重要。

（四）范例结构

合理的产品开发团队由来自不同业务领域的四名至六名小规模全职员工团队组建而成。首先该团队需寻求高级管理层的支持，为减少因多层管理的介入和不同部门间的摩擦而浪费的时间，团队要与其他部门密切合作以争取他们的投入、理解和支持，之后研发团队在产品相关问题上应该全部自拟决策。

在进展较慢阶段，团队可以将注意力转移至市场调查、进度提升以及对现有产品的服务和升级上。在忙碌阶段，团队可以调入其他领域人员或根据需要引进外来人才。为了让全体成员对市场、保险精算以及上市各领域有一个深刻的理解，团队成员的连续性和交叉培训很有必要。为了实现这个目的，需要多部门的合作并掌握该领域的全方面知识，这种方式有助于发掘其他部门优秀的人才。