第三章 战略规划与计划

计划是管理的第一职能。规划和计划都是计划管理的概念。战略规划和计划的实质是对未来前途谋划的不同阶段的不同表述。战略规划着眼未来更为长远时期的目标和行动谋划，计划着眼未来更接近于现在的目标和行动谋划；规划更粗略，计划更具体、更细致。同属计划概念，为什么有规划和计划的区分？原因是人们对于未来不同时期所处的外部环境的把握能力不同，判断能力也不一样，相对来说，越接近当前，对未来不确定性把握程度越大，越靠近以后，对未来不确定性把握程度越小。如果人们对未来的把握像当前一样精准，相信就不会有规划和计划之分了。

创办和经营一家燃气企业，是一项极其复杂的活动，要组织和利用好为数众多的各种资源，必须从总体上有一个安排，具体上有一个详细的行动方案，然后才能按照行动方案实施经营企业的活动。

第一节 愿景、使命、战略与计划

愿景、使命是决定企业未来方向性的、“模糊性”的概念或口号，属于企业政治范畴；发展战略规划是在已经选定使命的基础上对愿景的落实，计划是战略规划的分阶段的具体规划。它们共同构成企业政治行动纲领和经济行动线路图。

一、愿景

对于个人来说，凡立志有所作为的人，一般从小就有长大了以后做什么、成为什么样人的愿望、希望、理想、抱负或梦想。随着时间的推移，知识、经验和本领的增长，又不断强化这些愿望、希望、理想、抱负或理想，从而更加激励他或她为实现这些理想目标而不断奋斗！从经验中不难看出，负有这些奋斗目标的他或她，比起那些没有这些奋斗目标的人来说，最后的成就一般都要大。一个国家、一个民族也应有自己的愿景、理想、梦想，并将其深深地融入历史和文化之中，落实在行动上，这在很大程度上决定了这个民族、这个国家的荣辱兴衰；一个没有理想的人，是没有远大前途的人，没有梦想的民族不是一个伟大的民族。

企业与人和国家一样，是一个有生命力的有机体，它也有出生、成长、发展、衰落直到死亡的亘古不变的规律和路径。所谓的“百年老店”，只不过表明企业的生命存续时间较长罢了。不管怎样，企业这个有机体也同样摆脱不了生死轮回的自然和社会经济发展规律。既然企业都是生生死死、死死生生，那么我们为什么还要竭尽全力去阻止它的衰老和延长它的生命周期呢？原因很简单：要使企业和人一样，在存续期间，追求活得健康、活得愉快、长得壮硕，并做出一番事业来，为社会做出贡献来，不枉来世上走一趟！和人一样，企业要么不“生”下来，如果一“生”下来就很快死去，或者虽然不死，但却疾病缠身，叽叽歪歪，弱不禁风，对企业的所有者，对企业广大经营者和普通员工，甚至对社会，都会带来极大的痛苦和不良影响甚至灾难。因此，要像规划人生、呵护身体一样来规划企业，规划企业的未来！《圣经》上有一句话，是这样说的：“没有愿景的地方，人会死亡。”

诚然，对企业未来十几年、几十年，甚至更长时间的具体规划是难以做得切合实际的，但是，对这个长时间内企业将要成为什么，希望企业成为什么，应该是可以想象和做得到的，这就是愿望或愿景。所以，对企业来说，愿景就是指企业渴望实现未来的景象，是企业成为一个什么样的企业的问题。愿景，也叫许愿，对“菩萨”——公众、社会和员工，许下自己的诺言，定下自己的奋斗目标，立下自己的豪言壮语，向“菩萨”表明自己的心迹、自己的理想、自己的希望，并希望得到“菩萨”呵护和保佑，使自己健健康康地成长，顺顺利利地发展。我们还知道，这些愿景也好，理想也罢，都是企业的“豪言壮语”，至于实不实现得了，对外并不负法律责任。但它们对企业、对企业广大员工都会或多或少产生激励作用，久而久之，还会成为企业文化的一个部分，甚至成为核心的企业精神的精确表达，成为企业的口号、标签，成为企业的旗帜，指引着企业前进的方向。

旗帜的力量是无穷的！请看下面企业的愿景：

万科：成为中国房地产行业的持续领跑者！

通用汽车：成为全球运输产品和相关服务的领先者！

新奥燃气：成为受人尊重的全球清洁能源企业！

昆仑燃气：传承中国石油文化，缔造昆仑燃气产品！

中国燃气：人企合一的世界级能源服务企业！

港华燃气：以环境保护为本，致力发展成为亚洲首屈一指的燃气供应及服务商！

深圳燃气：最专业的城市清洁能源运营商！

这些都是成功企业的愿景，也是它们对外的旗帜。它们为什么成功，其中原因很多，但它们都有切合实际的愿景目标，并为实现自己的愿景目标而一直不懈努力，这才是它们成功的根本原因所在。

愿景的文字表现形式应当是言简意赅，简明扼要，最好是一句话，且是一句朗朗上口的话，是带有“音乐”的音乐文字。企业愿景是企业高层站在战略的高度，对企业的前景和发展方向所作的一个高度概括描述，是企业对未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位，并通过市场效应，及时整合企业内外资源和信息渠道，以此来规划和制定企业未来发展方向，确定企业的核心价值、企业的原则、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行动方针等细微性工作，从而让企业全体员工及时有效地知道企业愿景赋予自己的使命和责任，使企业上下同心同德，全力一致。概括起来，企业愿景有其政治上的作用，主要体现在三个方面：它使企业的高层管理者对企业的长期发展方向有一个清晰的认识，减少企业管理者由于对企业发展方向认识不一致带来的风险；它能激发企业员工的内在潜力，激励他们为企业愿景而努力；它引导企业所有部门以愿景来确定部门的努力方向，使企业各个部门保持一致，向一个方向发力。

二、使命

使命，其英文表述为mission，有“使命”“任务”“天职”等意思。企业的使命就是企业存在的原因或者理由，是企业生存的目的定位。使命也可以这样定义：企业的使命是在企业愿景的基础上，具体定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体表述企业在社会经济活动中的身份或角色，它包括企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。

美国著名管理学家彼得·德鲁克认为，“企业的使命是什么等同于企业的业务是什么。”还认为，企业的使命要解释和回答如下问题：

（1）企业的事业是什么？

（2）企业的顾客群是什么？

（3）顾客的需要是什么？

（4）企业用什么特殊的能力来满足顾客的需求？

（5）如何看待股东、顾客、员工、社会利益？

参考如下企业的使命描述，可以进一步帮助我们理解什么是使命：

（1）万科：建筑无限生活。

（2）通用汽车：以正确的方式，即以各利益相关方所期望的方式，通过汽车方面的、能改善人们生活的创新，来建造伟大的汽车和卡车，通用汽车做事的方式就是始终坚持这一承诺。

（3）新奥燃气：倡导清洁能源，改善生存环境；提升系统能效，创造客户价值。

（4）昆仑燃气：奉献低碳能源，服务和谐社会。

（5）中国燃气：提供最优的服务，为企业获取最高的收益，为股东实现最大的回报，为员工搭建最广阔的舞台。

（6）华润燃气：提供专业、高效、亲切的服务。供应安全清洁燃气；致力改善环境质量，提升生活品质；不断追求卓越、实现股东价值和员工价值最大化。

（7）港华燃气：为顾客供应安全可靠的燃气，并提供亲切、专业和高效率的服务，同时致力保护及改善环境。

（8）深圳燃气：成就绿色品质生活。

崇高、明确和富有感召力的使命，不仅为企业指明了经营发展的方向，而且还使企业员工明确了工作的真正意义，激发出内心深处的动机。一个企业有没有自己的使命，或者这个使命是否精准，足以影响一个企业的长远成败。彼得·德鲁克基金会主席，著名领导力大师弗兰西斯女士认为，一个强有力的组织必须要靠使命驱动。使命虽然属于精神层面的东西，但在企业工作中却有不可或缺的作用。例如，使命陈述是确定企业各项业务优先顺序，制定发展战略，拟定计划及分配任务的基础，是设计管理工作岗位和设计管理组织结构的起点。

三、企业战略

“战略”是军事上的术语，最早是军事上为描述问题而得出的。《韦伯新世界词典》（Webster’s New Word Dictionary）解释道：“战略是谋划和指挥大规模行动，在与敌人正面交锋之前，将优势力量投入到最优阵地的科学。”战略是筹划和指导全局的方略，即根据国际、国内形势和敌对双方政治、军事、经济、科学技术、地理、人文等因素的分析判断，科学地预测战争的发展，制定战略方针、战略原则和战略计划，筹划战争准备，指导战争实施的原则和方法。后来，随着经济的发展，商业竞争的出现和不断加剧，军事上的不少术语，如“目标”“使命”“优势”“劣势”“战术”“战略”等都逐步引入到商业“战争”研究和实际运用之中。

至于什么是战略？我们先看两个例子。

例一：从前，有两位在同一产业中竞争的总裁决定外出野营，他们想以这种轻松的方式讨论一件严肃的事情：两家公司的合并事项。当他们走到森林深处时，突然遇到一只灰熊，直立着身子，朝他们低吼着。其中一位立刻放下背包，取出跑鞋，另一位忙说：“嘿，你不可能跑过熊！”“也许我跑不过熊，但我跑过你就可以了。”这个故事道出了避免灰熊伤害的战略：我穿着跑步鞋子，跑过你就可以了。因为灰熊不可能同时抓吃两个人。

例二：某一个天然气年销售量仅有1000万立方米的小型企业，决定：要在若干年后成为天然气销售量达到5亿立方米的大型燃气企业，如图03-01-01所示。

何时才能达到这个愿景战略目标，采取什么办法才有可能达到？

从年销气量1000万立方米的现状达到年销气量5亿立方米的经营高度，在时间上就是一个难以确定的问题；在措施方法上也不是一两个或几个能实现的。为了实现未来愿景战略目标，现在就要作全局性的、全面性的系统性谋划和计划。

从1000万立方米发展到5亿立方米，时间也许用5年、10年，甚至更长的时间。期间的变数太多，企业战略的制定者不可能把这么长时间的所有情况都预计到，考虑得周全，只能对实现未来远景战略目标作一个方向性的、粗线条的思考和描绘，即把发展“路线”描述出来（在几条可能的线路中选择一条），至于企业将来发展到哪一步，进行到什么程度，具体路径如何，则是“战术”或计划的任务。

综合以上论述，我们可以给企业战略作如下定义：所谓企业战略就是对企业长远发展方向、发展目标、发展业务和发展能力的确定及其相关谋划。

四、企业战略的重要性

企业战略，即企业的发展战略，其根本任务是解决企业的发展问题，且是实现长远发展的问题。企业发展战略具有全局性、长远性、稳定性、指导性、现实性、风险性和艺术性等特征。说明企业战略对企业发展是如此重要。但在实践中，真正重视企业战略作用的并不多，而真正为落实企业战略脚踏实地去做的更不多。原因可能有三个：一个是战略规划对企业没有硬约束，或约束力不够，因为企业中只有对计划的考核，即对计划完成情况的考核，并与奖惩挂钩，没有或很少对战略规划完成情况的考核并挂钩起来；二是制定战略规划的不确定因素确实太多，尤其是未来长远的不确定因素，客观上和主观上都很难制定出一个切合实际的战略规划，因此，无论是战略的制定者，还是战略的执行者对战略规划都怀有一定程度的“不信任”感，即使如果真正对战略规划的执行进行考核，执行者也会列出许多理由来进行开脱；三是在战略规划的执行中，一旦遇到规划与现实的矛盾时，无论是战略规划的制定者，还是执行者，一般都倾向于满足现实、以解决现实问题为首要考虑，此时的战略规划难免成为摆设。企业（基本上是大企业）每五年、十年制订或修订一次战略规划，有的还请“外脑”，花大价钱，搜集资料，搞调研，开论证会，规划出来后，统统锁进了文件柜，至此，很少再有人翻出来看看了。确实，这三种情况都比较普遍地存在，但不能一概而论，完全否定战略规划的重要作用。战略规划对企业为何重要？原因也主要有以下三个。

（1）克服或最大限度地避免企业重大行动的盲目性。规划就是计划，是对企业长远发展的谋划，尽管战略规划不可能全部或大部分预见未来，但通过战略规划的制定过程、调查研究过程、与企业上下的沟通过程、搜集信息等资料的过程，把企业相关未来的情况、影响因素、外部环境变化等，尽可能地研究了一番，亦即通过战略规划的研究制定，尽可能多地掌握了与企业未来发展有关的情况，在将来的规划执行过程中，即使遇到各种各样的问题，但其中肯定有一个或多个是企业已经预计到了的，因此，应对将来变化时，企业也不会心中“空空如也”，胸中完全无数，慌了手脚，采取盲目的行动或应对措施。

（2）有利于统一全体员工的思想和行动。企业这个经济组织是复杂的且内部是多元化的。企业内部，尤其是大型企业内部，是各种资源各种关系的聚焦集合，为了达到企业的目标，组织的各个部分、各个群体或各个人，都需要齐心协力，分工合作，统一思想，统一行动，使企业各个部分的行动都朝着统一的方向进行，才能如期实现目标。企业的战略规划，就是企业各个部分统一行动的纲领性文件。当然，仅仅有战略规划这个纲领性文件是不够的，企业还必须设法将规划落实，如将计划与规划接轨，并向员工表明，企业的计划（如年度经营计划）就是依据企业战略规划而来的。这时企业各个部分，包括员工，就会时常温习战略规划，了解战略规划，学习战略规划，研究战略规划，养成运用战略规划的习惯。诚然，如果企业的战略规划不符合实际，企业的计划制订与战略规划不接轨，说明企业的战略规划已经失去了指导作用。这不是规划没有作用，而是这个规划不切合企业实际。这时就要向企业全体说明原因，使大家理解和接受，并及时修订规划。

（3）实施战略规划的比没有实施的成就更高。有学者研究表明，实施战略规划能够显著影响组织绩效。研究者发现，战略规划与企业组织绩效之间存在一种正相关关系。这就是说，运用战略规划的企业似乎具有更高的绩效水平。战略规划重要性的实证分析虽然需要现实的统计资料，但这一点从上述第一和第二两点也能得到理论上的证明。

总之一句话，企业的战略及其战略规划，如同军事战略和军事行动指挥计划，没有战略规划，企业整个“作战部队”就会形同一盘散沙，在商业战争中必败无疑！

五、计划及其与愿景、使命和战略规划的关系

计划是根据企业的需要，并结合企业自身资源的能力，确定企业在一定时间内的目标，以及为实现这些目标而制定的各项行动安排。企业中，管理者面临着各种复杂的生产经营问题，在生产经营中，生产或经营什么，如何更好地满足顾客需要，如何调配资源，如何组织生产和开展经营，如何搞好内部与外部风险控制等安排，这些都要求管理者对未来的企业状况和外部环境进行判断和预测，制订组织资源、安排生产和销售、向顾客提供适时服务、工程建设、设备购置，以及财务等各项计划。一项完整的计划包含的内容非常具体，但无论多少，都必须包括做什么（what）、为什么做（why）、由谁去做（who）、何地做（where）、何时做（when）和怎样做（how）等六个方面的内容。

从计划的概念和内容不难看出，计划是战略规划的最近期“小规划”，战略规划是实现企业愿景（目标）的路径选择，一个战略规划包括多个不断“滚动”的计划。企业使命确定达到愿景（目标）要选择的业务或行当，只有确定了企业从事何种业务，即选择确定了所从事的生产经营具体的内容，才能讨论未来愿景是什么，以及选择什么战略（路径选择）来实现未来愿景。一般说来，企业一旦进入了某个行当（具体到提供什么产品或服务），就很难实现再转身（改变行当），这就是使命选择的强制性作用。如果企业的使命确定不当，就如同“男入错行，女嫁错郎”一样的可怕。因此，使命是基础，对企业的未来起具体的决定性作用，不但决定未来愿景的空间大小，还决定可供选择的战略路径——或多或少，或长或短，或快或慢；或直或曲，或平缓或陡峭；计划是一个个“小战略规划”，是落实战略的“抓手”，是实现愿景的一个个连续保证。愿景、使命、战略规划及计划四者之间的关系，大致可以用图03-01-02来表示。

在图03-01-02中，水平坐标表示时间，纵向坐标表示企业将来的成就。这张图选择在第一象限，表明了企业的使命实现领域是在由第一象限确定的业务范围内，使命就是企业进入的行业，所处的市场，它作为企业愿景、战略和计划实施的前提或环境而存在。

企业未来的愿景，即长远目标，处在坐标图中的右上角，以圆圈表示。起点在坐标原点，表示企业当前的时间维度和成就水平。从起点开始，图中有三条路线分别通向愿景目标，亦即三条战略路径：路径1、路径2和路径3。这三条战略路径都是可供企业选择的战略，其中路径1几乎是以一条不断上升的直线到达愿景目标；路径2是决定在一定时间过后才实施战略行动（也许是企业条件暂不具备或等待最佳时机）；路径3一开始就以极其猛烈的行动和超乎正常的业绩速度发展，但经过第1和第2个经营计划后，后续乏力，并在第3个计划期发生业绩下降，以后再向上发力。这三条战略发展路径都是企业战略研究制定者根据未来可能的情况，包括企业内部条件和外部环境设计出来的，最后将提交企业董事会或股东大会来选择哪一条战略发展路径。