第6章 深度工作是少见的(1)

2012年，脸谱网公布了由弗兰克·盖里（Frank Gehry）设计的新总部图纸。位于这座新大楼中央的是首席执行官马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）所谓的“世界最大的开放式房屋设计”：3000多名员工将在遍布可移动办公设施的4万平方米空间中工作。当然，脸谱网并非硅谷唯一拥抱开放空间理念的公司。我们在上一章末尾谈到的杰克·多西买下《旧金山纪事报》（San Francisco Chronicle）旧大楼供Square使用的时候，他重新配置了空间，以便开发人员可以在共享长桌的公共空间里工作。“我们鼓励员工到开阔区域工作，因为我们相信意外发现，而且员工互相协作有助于产生新想法。”多西解释道。

近年来另一大商业潮流是即时通讯的兴起。《纽约时报》的一篇文章称，这种科技已不再是“爱聊天的青少年之领地”，而是正在成为帮助公司“新增生产力和改善客户反应时间”的工具。IBM的一位高级销售经理吹嘘称：“我们在IBM每天要发送250万条即时讯息。”

最近加入商业即时通讯领域的公司中有一家非常成功，名为Hall，这家公司是硅谷的创业公司，致力于使雇员在聊天之外实现“实时协作”。我认识一位在圣弗朗西斯科工作的程序员，他向我介绍了在公司里使用Hall工作的情景。他解释称，最“高效”的雇员会对文本编辑器进行设定，当公司的Hall账户中有新问题或新评论发布时，他们的屏幕上会自动闪出提醒。之后他们就可以通过熟练的键盘敲击，转入Hall界面，输入他们的想法，然后几乎无任何停顿地跳转回原本的编码工作。我的朋友在描述他们的速度时流露出钦佩的表情。

第三种潮流是各种供应商在社交媒体上出现。传统媒体价值观的堡垒《纽约时报》现在也鼓励雇员发布推特消息——有800多名的报社记者、编辑和摄影师响应了号召，开立了推特账户。这并非异常行为，而是相反地，已经成为新常态。乔纳森·弗兰岑（Jonathan Franzen）在《卫报》发表的一篇文章中将推特称作文学世界的“强制发展”，因此遭到诸多嘲讽，称他落后于时代潮流。网络杂志Slate将弗兰岑的抱怨称作“对网络的孤独战争”，而同为小说家的詹妮佛·韦纳（Jennifer Weiner）在《新共和杂志》（The New Republic）上撰写了一篇回应文章，在文中她辩称：“弗兰岑孤独地发出只适用于自己的宗教权威法令。”具有讽刺意味的网络话题#讨厌乔纳森弗兰岑#很快成为热门。

我提及这三种商业潮流是因为它们显示出了一种悖论。在上一章的最后，我称深度工作在不断变化的经济中的价值比以往都高。然而，如果这段话是真的，这项技能就应该得到广泛推广，不仅心怀雄心的个体会培养，各家组织也会期望多数雇员掌握。但如上述案例所讲，这种状况并没有发生。很多其他理念在商业世界中重要度比深度工作更高，其中包括我们刚刚提及的偶然协作、即时通讯和在社交媒体上的活跃参与。

很多潮流都比深度工作更为盛行，这本来已经够糟糕了，雪上加霜的是，这些潮流中有很多会大幅降低个人深度工作的能力。比如，开放式办公室或许能够提供更多的协作机会[7]，但是这要付出“精力严重分散”的代价——引用一家英国电视台所做的一项名为“办公室建筑的秘密生活”的实验结果：“如果你刚沉下心来准备做某项工作，电话铃声突然响起，就会搅乱你的注意力。”为这个节目进行实验的神经科学家说：“尽管在当时你没有感觉到，但是大脑会对干扰做出反应。”

类似的问题也同样出现在即时通讯系统上。从理论上讲，只有当你选择打开电子邮箱时它才会干扰到你，但是即时通讯系统则随时都是活跃的，从而放大了干扰的影响。加利福尼亚大学信息学教授格洛丽亚·马克（Gloria Mark）是注意力分散方面的专家。在一项被广为引用的研究中，马克及其联合作者观察了现实办公环境中的知识工作者，发现即使很短暂的干扰也会显著延长完成一项任务所需要的时间。“研究结果表明干扰的出现极为有害。”她用典型的学术语言做了这样的总结。

迫使内容生产者使用社交媒体也会对其深度工作的能力产生负面影响。比如，严肃题材记者需要专注于严肃新闻——深入复杂来源，抽丝剥茧，找出线索轨迹，构思出具有说服力的文章，因此要求他们日间在网上有来有往地聊一些无聊的话，会打断深度思考，根本没有意义（甚至有些侮辱性），甚至会造成破坏性的干扰。德高望重的《纽约客》撰稿人乔治·派克（George Packer）在一篇关于自己为何不发推特消息的文章中很好地表达了这种担忧：“推特就像社交上瘾者的可卡因。它之所以令我恐慌，不仅仅因为我从精神层面不屑于此，还因为我认为自己无法掌控它。我害怕自己最终会害我的儿子饿肚子。”值得一提的是，派克在写出这篇文章的时候正在写作《我们美国这些年》（The Unwinding）一书，一经出版很快便获得了美国国家图书奖（National BookAward），尽管（或许是受益于）他不太使用社交媒体。

总结说来，当今商业世界的主要潮流大幅降低了人们深度工作的能力，尽管经论证这些潮流可期许的利益明显小于专注于深度工作所带来的利益。本章的目的在于解释这种悖论。我认为深度工作的缺乏并非源自这些习惯的本质缺陷。当我们深入探究在工作场所欣然接受干扰的原因时，我们会发现个中原因比想象中的更随意（因为我们对知识工作的定义含混不清）。我的目标在于说服你，尽管当前确实存在欣然接受干扰的现象，但是这种现象建立在一个不牢固的基础之上，一旦你决定培养深度工作的习惯，就很容易打破禁锢。

度量的黑洞

2012年秋天，大西洋传媒（Atlantic Media）的首席科技官汤姆·考克兰（Tom Cochran）震惊于自己用于处理电子邮件的时间。他按照技术专家固有的做法，决定量化这种令他不安的状况。他观察了自己的状况，统计出一周他会收到511封电子邮件信息，发送284封。在5天的工作日中平均每天处理160封电子邮件。考克兰进一步计算发现，即使平均每封邮件仅用30秒处理，每天也需要用上将近一个半小时的时间像个人体网络路由器一样传递信息。对于这样一项并不在主要工作职责中的内容，似乎花费的时间有些多了。

考克兰在一篇博客中回忆起自己为《哈佛商业评论》所做的一项实验，这些简单的数据使他联想到公司其他的员工。大西洋传媒的员工要花多少时间传递信息，而无法投入到自己专长的工作上？考克兰决心一探究竟，于是搜集了全公司每日处理电子邮件的数量和平均每封电子邮件字数的相关数据。之后，他综合了员工的平均文字输入速度、阅读速度和工资水平。结果，他发现大西洋传媒每年要支付100多万美元用于处理电子邮件，每接收或发送一封电子邮件，就要耗掉公司95美分的劳动力成本。“‘自由且无阻力’的沟通方式，”考克兰总结称，“消耗的软性成本等同于购买了一架小型里尔喷射机。”

关于看似无害的行为带来的实际成本，汤姆·考克兰揭示了一项有趣的结果。但是这个故事真正的重要意义在于实验本身，尤其是其复杂性。结果显示想要回答诸如“当前电子邮件习惯对底线[8]有什么影响？”一类的简单问题是非常困难的。考克兰需要利用信息基础设施进行一项全公司范围的调查，从而搜集数据。他还需要整理薪酬信息和打字、阅读速度信息，然后将所有数据输入到一种数据模型中，得到最终结果。即便如此，所得到的结果也并非无懈可击，比如这个过程无法分离出这些频繁、成本高昂的电子邮件处理过程产出了多少价值，来抵消其成本。

这个例子在大多数潜在妨碍或提升深度工作的行为上都普遍适用。尽管我们从抽象意义上认可这些干扰需要成本，而深度会带来价值，但是恰如汤姆·考克兰所发现的，此类影响很难衡量。这并非与深度工作相关的习惯所独有的特性：大致说来，由于知识工作者的工作复杂性比体力劳动者高，所以也更难衡量个体努力所带来的价值。法国经济学家托马斯·皮克提（Thomas Piketty）在研究高管工资的过度增长中对此点做了深入探究。他的核心假设认为：“从客观上难以衡量个体对公司产出的贡献。”在这种度量缺失的情况下，高管薪酬远高于其边际生产力等非理性的结果就会出现。尽管皮克提理论的某些细节仍存在争议，但是引用一位批评者的话讲，其基础假设——衡量个人贡献越来越难——“毫无疑问是真实的”。

因此，我们不应期望破坏深度工作的行为对底线的影响很容易被察觉。恰如汤姆·考克兰的发现，此类度量属于不透明区，难以轻松衡量。我将这个区域称作度量黑洞。当然，难以衡量深度工作相关的度量，并不意味着我们在商业中就应忽略其作用。我们有很多行为的例子，它们的底线影响虽然很难衡量，却能在我们的商业文化中蓬勃发展；比如，本章开篇提到的三种潮流或是令托马斯·皮克提困惑的超高的高管薪酬。但是如果没有清晰的度量，任何商业行为在面对不稳定的奇想和变化的力量时都是脆弱的，而在这种不稳定的混乱中，深度工作的表现尤其糟糕。

这种度量黑洞是本章下述争论的基础。在下面的章节中，我将介绍多种将商业推离深度工作、推向干扰的思维定式和偏见。如果能够清晰地证明这些行为会对底线造成损害，它们便不会长久，但是度量黑洞使其危害无法清晰化，也使得职业世界中出现越来越多的干扰。

最小阻力原则

谈及工作场所中普通存在的干扰行为，我们必须为占主导地位的联结文化留个位置，这种文化期望人们能够迅速阅读和回复电邮（及相关交流）。在研究这个主题时，哈佛商学院教授莱斯利·佩罗（Leslie Perlow）发现，她所研究的这些职场人员，每周在办公室之外的场所要花上大约20～25个小时的时间处理电邮——他们坚信收到任何电子邮件（内部的或外部的）一小时之内回复是非常重要的。

你或许会像很多人一样辩称，这种行为在很多快节奏的行业内是必要的。但事情恰在这里变得有趣了起来：佩罗检验了这种断言。详细说来，她说服波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）——一家高压管理咨询公司，联结文化已经内化于公司骨髓——允许她调节公司团队的工作习惯。她想要检验一个简单的问题：持续保持联结的状态是否真正有助于工作？为了达到这个目的，她采用了一些极端手段：她迫使团队中每一名成员在工作日中选一整天不上班，也就是说，和公司内外的任何人都断开联系。

“最初，这个团队抵制这项实验。”她回忆起其中一次尝试，“负责的合伙人一直对我的基本观点很支持，但这时也突然有些紧张，害怕告诉客户她团队中的每一个成员每周都有一天不工作。”那些咨询员也同样紧张，担忧他们这样做会“置事业于危机”。但是这个团队并没有失去客户，团队成员也没有丢掉工作。相反，这些咨询员在工作中找到了更多的乐趣，内部的沟通也更通畅，也学到了更多的东西（考虑到上一章中强调的技能发展与深度工作之间的关联，我们或许已经能够预测到这一点），而且或许最重要的是“为客户提供了更好的产品”。

由此引出一个有趣的问题：为什么有那么多的公司像波士顿咨询集团一样，培育一种联结的文化，尽管如佩罗在其研究中发现的，此举会损害员工的幸福感和生产效率，而且很可能无助于提高底线？我想答案可以从下述工作场所的行为现实中找到。

最小阻力原则（The Principle of Least Resistance）：在工作环境下，若各种行为对于底线的影响没有得到明确的反馈意见，我们倾向于采用当下最简单易行的行为。

回到为何联结文化会持久不衰的问题上，根据我们的原则，答案是因为这样更简单。至少有两个重要原因可以证明这个观点的真实性。第一个原因关乎对个人需求的响应。如果在你所处的工作环境下，提出问题能够立刻得到答案，需要某一特定信息能够立刻得到，那么你的生活就会变得更简单，至少在当时是这样的。如果无法得到这样迅速的响应，你就需要做更多的预先工作计划，需要更具条理性，同时还要时刻准备暂时搁置工作，将注意力转移到别处，等待所提要求达成。所有这些都将使你的日常工作生活更加艰难（尽管从长期来讲，这样做能够得到更令人满意、更好的结果）。

本章前文中提及的职业场合即时通讯的兴起，将这种思维方式推向极致。如果一小时内能够得到电子邮件答复可以使你的工作变得轻松，那么在一分钟内通过即时消息获取答案则可以成倍提升轻松度。