第5章 深度工作是有价值的(3)

尽管格兰特的产出得益于多方面因素，但是有一种理念似乎在他的方法中占据了核心地位：在长时间无干扰的状态下，批量解决困难却重要的智力工作。格兰特在多层面展开这种批量工作模式。在一年的时间里，他将教学工作集中到秋季学期，期间可以将全部精力投入到好好教学上，保证学生能够找到他。（这种方法看起来是有效的，因为格兰特现在被沃顿商学院评为表现最优的教师，荣获多项教学奖励。）将教学工作集中在秋季之后，格兰特就可以在春夏两季将全部精力投入到研究工作中，处理工作的过程中少了很多干扰。

格兰特还经常在较短的时间段内批量分配精力。在专注于研究工作的学期内，他会在两种状态下转换，有些阶段会向学生和同事敞开大门，有些阶段则会与世隔绝，全情专注于某一项研究任务，不受任何干扰。（他通常将学术论文的写作分为三个独立的阶段：分析数据，写成完整的草稿，编辑草稿形成可出版的文章。）在这段可能持续三四天的时间里，他经常为电子邮箱设定不在办公室的自动回复，这样来信人就知道不会得到回应。“有时这种做法会令我的同事感到困惑。他们说：‘你没有离开办公室啊，我现在就看着你在办公室里！’”但是对于格兰特而言，完成手头的任务之前做到彻底与世隔绝是非常重要的。

我猜亚当·格兰特的工作时间比一般精英研究所里的教授（这些人通常都是工作狂）要少很多，但是他的产出还是比领域内几乎所有人都高。我认为他批量处理工作的方式有助于解释这种矛盾现象。尤其有效的是他将工作合并为密集而无干扰的脉冲，充分利用了下述生产力规律：

高质量工作产出=时间×专注度

如果你相信这个公式，那么格兰特的习惯就有理可循了：工作时专注度达到最高，单位时间里的工作产出也将实现最大化。这并非我第一次遇到生产力公式的概念。我第一次接触这个概念是在第二本书《如何成为尖子生》（How to Become a Straight-A Student）的调研期间。在调研中，我采访了全国一些竞争最激烈学校里的50名超高分研究生。采访中我注意到最优秀的学生通常比GPA等级低一档的学生用在学习上的时间更短。上文提及的公式恰可作为这种现象的一种解释：最优秀的学生能够理解专注度在产出方面起到的作用，因此会极度专注，从而大幅减少考试准备或撰写论文所需的时间，同时也不降低成果的质量。

亚当·格兰特的例子意味着专注度的公式不仅仅适用于研究生的GPA，同时也适用于其他有认知度要求的任务。但为什么是这样呢？明尼苏达大学商业学教授索菲·勒鲁瓦（Sophie Leroy）对此有一种很有趣的解释。勒鲁瓦在2009年发表的一篇题名很有趣的论文“为什么完成工作那么难？”（Why Is It So Hard to Do My Work？）中介绍了一种她称之为“注意力残留”（Attention Residue）的效应。在这篇论文的前言中她特别提到，其他研究者已经研究过多任务处理对工作表现的影响，但是在现代知识工作者的工作中，一旦级别达到一定高度，通常会按次序完成多项工作：“一项会议结束后开始另一项会议，开始一个项目的某项工作后不久没有任何过渡便开始另外一项工作，这些都是组织生活的一部分。”勒鲁瓦解释道。

这项研究发现这种工作策略存在一个问题，当你从某项任务A转移到任务B时，你的注意力并没有即时转移，你的注意力残留仍然在思考原始任务。如果在转移工作之前，你对任务A缺乏控制且关注度较低，残留会尤其浓厚，但即使你在转移工作之前已经完成了任务A，你的注意力还是会有一段分散的时间。

勒鲁瓦在实验室中强制进行任务转换，以此研究这种注意力残留对工作表现的影响。比如，在一项实验中，她先请研究对象解一些文字谜题。在某次实验里，她会打断研究对象，要求他们转移到一项新的、具有挑战性的任务上，此次是阅读简历，做出假定的聘用决定。在其他几次实验里，她请研究对象完成谜题之后再开始新任务。在文字谜题和聘用之间，她会安排一次快速的词汇判断游戏，以此量化第一项任务的残留量。[6]此项实验以及其他类似实验的结果很清晰：“转换任务之后处于注意力残留状态的人，在下一项任务中的表现通常很差而且残留量越大，表现越糟糕。”

注意力残留的概念有助于解释专注度公式的真实性，因此也有助于解释格兰特的高效产出。格兰特长时间不转移注意力，完成单一困难任务，使注意力残留负面影响降到最低，从而使他在当前任务上的表现成果最优化。换言之，当格兰特与世隔绝数日完成一篇论文时，其效率水平远高于奉行多任务策略的一般教授，这些教授的工作反复受到残留量极大的干扰。

即便你无法如格兰特一般做到完全与世隔绝（我们将在第二部分中介绍实现深度工作的多种策略），但是注意力残留的概念还是有其警醒作用的，因为这预示着在有干扰的状态下工作，对你的表现是有潜在危害的。每隔10分钟左右瞥一眼收件箱或许看似没有损害，很多人还试图证明这种行为优于时刻保持收件箱开启状态的旧习惯（已经很少有人坚持的一种坏习惯）。但是勒鲁瓦告诉我们这种做法并不是一种进步。更糟糕的是，看到一些当前无法解决的信息（几乎总是这样），你就被迫回到最初的任务上，但是又有第二项任务留在脑后没有完成。这种未完成任务之间的转换带来的注意力残留对你的表现十分有害。

我们从这些对个体的观察退回一步看，就能发现一种清晰的论点：要达到个人巅峰的产出效率，你需要长时间、无干扰地高度专注于单一任务。换一种说法，使你的表现最优化的做法是深度工作。如果你无法做到长时间深度工作，就很难使你的表现达到质量和数量的巅峰，而这种巅峰状态对于你的职业成功越来越重要。除非你的才能和技能全面压制对手，否则对手中的深度工作者定将超越你的表现。

杰克·多西是怎么回事？

至此我已经论证了为什么深度工作在当今经济形势下变得越来越重要。但是，在我们接受这项结论之前，必须面对一类问题，这类问题经常在我探讨这个主题时被人提起：杰克·多西（Jack Dorsey）是怎么回事？

杰克·多西参与创建了推特，从首席执行官的职位上退出之后，他又创建了移动支付公司Squre。引用《福布斯》杂志对他的介绍：“他是个非常不安分的人，不断制造各种麻烦。”此外他也并没有多少时间处于深度工作状态。多西没有长时间不受干扰思考的奢侈机会，在《福布斯》为他撰写个人介绍时，他要承担推特（当时还是主席）和Square两家公司的日常管理工作，因此日程表极为精细，以确保公司有可预期的“每周例行事务”（它们使多西的时间和精力极度分散）。

比如，多西称他平均每天晚上睡前要审阅和批示30～40条会议记录。白天他充分利用这些会议间隙的宝贵时间来工作。“我有很多工作都会在站桌旁完成，任何人都可以来这里工作，”多西说，“这能够让我了解公司里的各种声音。”

这种类型的工作并非深度工作。用前文中的说法，多西在不同的会议中穿梭，还允许其他人在会间短暂的间隙随意打断他，其注意力残留极高。然而，我们并不能说多西的工作是浮浅的，因为正如前言中定义的，浮浅工作价值低，容易复制，而杰克·多西所做的工作有无限的价值，而且在我们的社会经济中得到了巨额回报（在写作本书时，他身处全球最富有的千人之列，净资产超过11亿美元）。

对于我们的探讨而言，杰克·多西的例子非常重要，因为他代表了一个我们无法忽略的群体：没有深度工作仍然取得成功的个体。本节的标题“杰克·多西是怎么回事？”其实代表了一个更广泛的问题：如果深度工作这么重要，那么为什么有些分心的人表现也很好？作为本章的总结，我希望在此解答这个问题，避免在后续章节中深入探讨深度工作问题时，你深受其扰。

开始之前，我们首先必须认识到，杰克·多西是一家大型公司（其实是两家公司）的高管。身居如此高位之人是没有深度工作仍能成功的主要群体，因为众所周知，此类高管的生活方式不可避免地要遭遇各种干扰。Vimeo（一家视频播客网站）首席执行官克里·特雷纳（Kerry Trainor）这样说明自己可以多久不处理电子邮件：“我可以整整一个周六，不看……嗯，白天大部分时间不看……我是说，我会查看邮箱，但是不必回复。”

当然与此同时，这些高管也得到了很好的补偿，他们在当今美国经济中的地位比历史上任何时期都更重要。杰克·多西没有深度工作而取得成功，在其所处的精英管理层中是很常见的。明确了这一事实之后，我们必须退后一步提醒自己，这种现象并不会破坏深度工作的普遍价值。为什么？因为这些高管工作中分心的必然性是在其特定工作中特有的现象。从根本上讲，一名优秀的首席执行官就是一部难以自动化的决策引擎，与《危险边缘》游戏中IBM的“沃森”机器人没有太大区别。他们努力积累起丰富的经验库，打磨并证明了自己在市场中的灵敏嗅觉。而后他们全天都必须处理和解决电子邮件、会议、现场考察等纷至沓来的工作。要求一名首席执行官花上4个小时的时间深度思考单一问题浪费了他们的价值所在。最好是聘用三个聪明的副手，深度思考这些问题，然后将解决方案呈递给高管做决策。

这种特殊案例很重要，因为这种状况告诉我们，如果你是一家大型公司的高管，或许就不需要听取下述章节中的意见。另一方面，它也告诉我们不能将这些高管的工作方法外推至其他工作中。多西鼓励外界打扰，克里·特雷纳不断查阅电子邮件，虽然有这些案例，但并不意味着你学着他们的做法也能成功：他们的行为是公司领导者这个特定角色所特有的。

在阅读本书后续章节时，这种特别规则应该适用于其他类似的反面案例。我们必须时刻记住，在社会经济的某些角落，深度工作并没有价值。除了高管之外，还有部分类型的销售人员和说客，对他们而言持续联系是其最大价值所在。甚至还有一些人身处深度工作有所助益的领域，却在备受干扰中经过艰苦努力取得成功。

与此同时，不要急于将自己的工作打上不需要深度的标签。你当前的习惯难以做到深度工作，并不意味着缺乏深度是做好工作的基础。比如，在下一章中我会讲述一群高效管理咨询师的故事，他们坚信持续的电邮联系是服务客户所必需的。当一位哈佛教授迫使他们更频繁地断开联系时，他们惊奇地发现，这种联系并没有他们想象中那么重要。客户并不需要时时联系到他们，而当精力分散减少之后，他们作为咨询师的表现反而有所提升。

与之类似的还有几位我认识的经理，他们想要让我信服能够迅速应对团队的问题，避免项目拖延，才是他们价值的最大体现。他们认为自己的角色是增加他人的产出，而并不一定要保持自己的产出。然而经过后续讨论，我们很快就发现这个目标并不真正需要分散精力，保持联系。事实上，如今很多软件公司都采用了Scrum（一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发）项目管理方法，避免了很多类似的即时消息，取而代之的是更规律、高度结构化、极端高效的情况会议（通常站着进行，避免东拉西扯的情形）。这种方法释放了更多的管理时间用于深度思考团队面对的问题，从而往往能够提高整体的产出价值。

换一种说法：深度工作并非是我们的经济中唯一有价值的技能，不培养这种能力也有可能做得很好，但是不需要深度工作的职业会越来越少。除非你有充分的证据证明在你所属的职业领域分散精力是重要的，否则根据本章前述论证，若你能够认真考虑深度工作，肯定会得到最好的效果。