第6章 危机意识——居安思危，不是危言耸听(1)

1.天天思考的都是失败

任正非曾在一篇名为《华为的冬天》文章中写道：“这十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样华为才存活了十年。”

这是一篇当年在企业界广为流传的文章，很多公司的总裁在看过这篇文章后都为任正非行笔之间所流露出的危机意识点赞，并在所在公司推荐阅读，联想集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非的做法只是在制造舆论，赚取眼球，更像是一场“作秀”。由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此无从知晓任正非提笔书写这篇文章时的真实想法，但是，在华为2000财年销售额突破220亿元，以接近30亿元人民币的利润位居全国电子百强首位的时候，任正非却大谈危机和失败，确实发人深省。

在一些人看来，任正非这个人的想法多多少少夹带着一丝老旧的保守，甚至可以说是做人不够大气。然而，面对种种流言，任正非始终不为所动，依然不苟言笑地对下属说：“你们是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。‘泰坦尼克号’也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，灾难也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。没有预见，没有预防，冬天来时就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”

在一位研究华为企业的经济学者看来，华为是一家被危机感推着走的公司。20世纪40年代出生的这批中国企业家，大多有童年挨饿的经历。任正非曾在回忆父母的文章中提及，高三时靠着每天早上一块玉米饼考上大学，玉米饼是妈妈用全家人节省的口粮省出来的。

与任正非同龄的联想控股董事长柳传志对此很有共鸣。他在读后感中回忆了自己半夜饿得受不了爬起来吃羚翘解毒丸的场景。柳传志曾在文章里写道：“知道什么叫饿吗？那就是耗干净你身上的脂肪，然后再耗你的肌肉。”这种经历，使得他们在做企业时，危机感比其他人来得强烈。

在企业界里一直流传着这么一句话：“有危机并不可怕，没有危机才是可怕的，而没有危机意识更是可怕的。”未雨绸缪是人们常挂在嘴边的一句话，但真正能做到的却不多。试想一下，如果一个企业家、一个公司、一个部门失去了必要的刺激，处在一种安逸的工作氛围中而不自觉，那么，就会失去工作活力。等危机真正到来时，才发现想要做出改变已为时已晚。

在自行车品牌里，提起“凤凰”这个名字，相信很多老一辈的人都不会对它感到陌生。20世纪五六十年代，随着生产渐渐恢复，自行车成为大众日常生活的必备品，被归为当时各个家庭所希望拥有的“四大件”之一。当时在国内出名的自行车品牌不多，这其中就有“凤凰”。在凤凰牌自行车销量最风光的时候，在国内大大小小的城市里，凤凰拥有46家联营厂，可谓遍布中国大江南北。

改革开放后，台湾省有一家叫作巨大集团的公司，主动来到内地找到凤凰，希望能够在商业上寻求合作。

最开始的时候，凤凰内部人员一度不肯合作，后来，在巨大集团表示愿意多投资金的“恳求”下，两家才开始联手。然而好景不长，步入20世纪90年代以后，自行车市场情况每况愈下，巨大对凤凰讲：“我们一定要改变现状，不然有一天技术优势一旦失去就很麻烦。”

可凤凰当时的负责人却说：“有什么担心的？我们有几十家联营厂，我们的技术很厉害，我们有这么多优秀工程师，市场上的小企业根本没法比！”

结果，没过几年的时间，中国自行车中小企业遍地开花，虽然在质量和口碑上不及凤凰，但价格是凤凰品牌的三分之一不到。在这样的形势下，凤凰被击垮可谓意料之内的事情。

此时巨大集团有人再次站出来对凤凰讲：“我们觉得你或许应该升级你的品质。”

这一次凤凰依旧没有听，而是另辟蹊径，走上了一条讨巧的道路。既然国内卖不掉，那好，我们可以出口到国外去卖。凭借出口这条路，凤凰总算又过上了几年安稳日子。可中国不久后加入了WTO，所有自行车关税增加，本来就不多的利润就这么被一刀砍掉，凤凰再次被打倒在地。

此后几经风雨，凤凰再无起色，不断重组改革，最终销声匿迹。而凤凰当年的合作伙伴——巨大集团，却因为不断自主研发技术，成为国内外广受欢迎的自行车品牌——捷安特。

可以毫不夸张地说，这世上无论哪个企业，即使表面再光鲜，其背后也一定危机四伏，一个再优秀的企业，到最后也会由于种种原因走向灭亡。从哲学上、从自然规律上来说，这种灭亡我们并不能彻底抗拒，只是如果我们能够清醒地认识到我们存在的问题，我们就能延缓企业末日的到来。

正是因为华为从2000年以来一直树立的危机意识，才能够在IT业寒冬来临的那几年间度过危机，在下一个春天来临之时重振羽翼，高飞翱翔。

危机思维是考验一个企业家能否成功超越自我的标志，是确保企业家保持清醒头脑，看清未来将会产生何种困境的能力；没有危机思维，企业就难以不断发展壮大。比尔·盖茨就经常在董事会上说，“微软距离破产永远只有18个月”；海尔张瑞敏时常提醒自己，永远战战兢兢，永远如履薄冰；香港“超人”李嘉诚在他工作的90%时间里都在思考失败和对策。正是由于他们具备了危机思维，所以才能在多数人普遍沉浸在成功的喜悦之中时，表现出“众人皆睡我独醒”的状态。

因此，在纷繁变化的21世纪，企业家要牢固树立危机意识，把意识变成危机思维习惯，只有这样，才能够牢牢把握企业基业长青的命脉。作为一个民营企业的领导人，每天都要有危机意识，要清楚地知道你快不行的时候谁会来救你，只有每天不断把这个问题想好，才能够给自己的企业架设一个安全的未来通途。

2.“华为没有成功，只是在成长”

华为是一家令人尊敬的企业——许多人这样评价华为，包括它的竞争对手。在2015年的最后一天，华为公布了2015年的销售额——高达3900亿元人民币，将曾经的电信设备领域的龙头老大“爱立信”公司远远甩在身后，一举成为全球最大的移动通信网络供应商。

1988年，任正非创办华为技术有限公司时已经44岁，对于大多数中国人来说，已经可以开始考虑如何安排退休了。这家只有6个员工，资产21000元，租赁了另外一家电子工厂六楼来办公的企业，与当时其他的公司并无二致。20年后的今天，华为成了全球通信电子业的巨头，这简直是个神话。

当时，零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争。但华为公司的创始人任正非看到：县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域，这为华为带来了机会。1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。农村包围城市的战役正式打响。很快，华为培养起一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队。

由“农村”进入“城市”，华为遭遇了强大的竞争，很多中心城市和发达省份的电信部门不信任华为的产品。针对这样的特点，任正非想出了外国同行做梦也不会想到的方法：他游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业。任正非与电信局成立合资公司的尝试最早开始于1993年。

当时华为资金非常紧张，根据当时的规定，银行又不能给予民营科技企业贷款，正是在这种情况下，任正非东奔西跑，磨破嘴皮硬是说服了17个省市级电信局合资成立了一家名叫莫贝克的公司。后者出资3900万元，任正非承诺每年给予33%的高额回报。正是这种合资模式让华为逐渐做大。在1995年，公司销售额达15亿元人民币。随着自有资金实力不断增强，华为发动城市战的资本逐渐积累完成。至此华为正式将市场目标转移到中国主要城市。任正非在起步之初，依靠“农村包围城市”的策略，从一些偏远的城镇电信局突破，迅速抢去了一块大公司们还没有顾及的“蛋糕”。

之后华为的发展有些坎坷，公司内部所有的变革人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在1996年到2004年这8年内完成的。这一阶段也是华为面临困难最多，差点“死”掉的时期，尤其2002年、2003年，华为业绩下滑，任正非每天连觉都睡不好。也正是这一阶段，通过管理变革，华为在之后的几年里销售收入越来越好，逐渐成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。

这一期间华为公司先后在光网络、企业网络、互联网技术领域和移动企业网领域进行并购，并剥离大量工厂以及光纤、线缆等业务。通过剥离和合并，华为完成战略转型和融资，继续开动国际化高速发展列车，发展成全球第二大电信设备商。在2004年，华为成为中国高科技企业的代表，同年，任正非也入选了美国《时代》杂志评选的全球100名有影响力的企业家。

也许在外人看来，华为的现在已经足够成功，但任正非并不这样认为。“经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。华为才发展了十几年，绝不能算作成功，能够长期持续地存活，成就百年基业，也许才是成功。”

对中国企业而言，“百年”或许只是代表了一种象征性的时间尺度，其内在折射出的是做“百年企业”的梦想、向往、决心和考虑问题的尺度。马云在创业之初就说自己要做一个“102年”的企业。“做102年的企业”是马云的伟大梦想。要创造伟大中国企业的神话，与华为公司一样，阿里巴巴以后要走的路还很长。

对于明天，没有人敢预言什么，唯一可以确定的是什么都有可能。因此，很多企业人都在今天乃至昨天就已经开始准备。现在的辉煌，并不等于未来的辉煌。在当今这样复杂的环境里，如果企业认为自己既有品牌又有实力，明天应该没有什么问题，那么企业很可能会发现自己没有明天。例如，从前的一些知名企业，现在都已经不复存在，成为流星企业。

“小霸王其乐无穷！”这句极为经典的广告语，想必很多80后以及一大部分90后应该非常熟悉，若是各自说到童年最美好的回忆，“小霸王”必定是其中之一。曾经辉煌的时候，“小霸王”可以说是一统国内游戏机市场，而多年之后的今天，小霸王游戏机在市场上早已不见踪迹。

在20世纪90年代初期，家里大人能给孩子买游戏机的非常少，一则那时游戏机并不便宜；二则游戏这东西，永远都是大人不愿意孩子触碰的禁忌。但是，最早进入中国内地的游戏机是任天堂红白机，不过那时候红白机卖价不低，而一盘卡带的价格更是贵得离谱。在当时那种消费能力和价格落差很大的情况下，很多人改行做起了游戏，小霸王和无数盗版卡带也由此应运而生。

中山市小霸王电子工业有限公司从1992年起开发、生产学习机，在总经理段永平的带领下，企业迅速成为学习机行业的霸主。不出三年的时间，小霸王的产值就飙升到10亿元人民币以上，品牌评估价值约为5亿元。然而好景不长，没过多久，由于和小霸王电子工业公司所属的怡华集团高层“改制”意见不合，身为职业经理人的段永平选择了辞职，并带走了小霸王3个生产人员和3个开发人员，并在同年创立步步高公司。

1997年，24家经销商集体投奔步步高。失去段永平以后的小霸王迅速跌入了黑暗的深渊，并黯然退出了家电第一梯队的竞争行列，从1992年发迹到1997年消退，其间不过5年时间。

纵观全球，20世纪七八十年代的世界500强企业中，在今天有很多都已经折翼陨落。而且这其中多数公司最后的下场并不是很好，不是被兼并，就是已经破产。在日本和欧洲，所有公司的平均寿命是12.5年。40%的公司不到10年便夭折了，即便是大型公司，也很难维持40年。在美国，平均有62%的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司只占公司总数的10%，只有2%的公司能存活50年以上。

对于企业家而言，一定要明白一点，今天辉煌不等于明天辉煌，今天落后不等于永远落后。作为一个取得一定成就的企业经营者，要时刻保持清醒的头脑；作为一个身处困境的企业经营者，也不必气馁。想要做一家长久的公司，就必须调整好自己的心态，只有自己做到严谨、专注，成功才有可能一直伴你左右。

3.要么领先，要么死亡

华为市场致力于瞄准业界最佳，立足现实，孜孜不倦地追求，一点一滴地实现。任正非曾说：“在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”

华为创始人兼总裁任正非在2012年7月初与华为“2012诺亚方舟实验室”专家展开座谈，回答了与会人员的提问。任正非在座谈会上表示，华为不开放就要死亡，不能建立封闭系统。