自由下落：老化和衰退的危机

自由下落可能发生在一个公司的生命周期中的任何一个时间节点。但它在那些商业模式被新生势力狠命攻击（想想被亚马逊冲击的实体书店）或者商业模式在不停变化的市场中不再可行（想想下载技术出现后仍旧在商店出租录像带的百视达公司）的成熟巨头身上最常见。

如果你是少数曾经艰难渡过失速时期的幸运儿之一，你就知道那种感觉有多可怕。失去了动力，也失去了控制。公司经营急转直下，让人产生焦虑情绪。一连串事件恶性循环。灾难前景汹涌袭来。人们发现过去行之有效的做法现在似乎完全不起作用。

失速已经够糟糕了，但你至少还有时间仔细思考下一步的行动，你可能有很多选择。可是在自由下落阶段，你迅速走向崩溃，你的时间不多了。

在三个可预测的增长危机中，自由下落是最变幻莫测的。在现今的任何特定时刻，都有大约5%~7%的公司正处在或即将进入自由下落状态。更严肃的事实是：只有10%~15%的公司可能从这一状态中成功脱离（这取决于你对成功的定义）。而且，成功实现蜕变的公司中有一半是通过从根本上重新定义自己的核心业务来转型的，至少是一部分核心业务。对这些公司来说，重新认识新生势力使命的时机已经过去。很快——几乎是一瞬间——它们就不得不重新定义它了。

自由下落的原因通常来自外部：全球金融危机，银行系统崩溃，政府放松管制，或者更常见的是，一个被敏捷的新生势力竞争者采用的新商业模式或技术。这些形式的市场动荡是这一问题的一种外在体现，而且动荡出现的频率在上升。我们估计，在1985—1994年这10年间，只有约一半的市场受到我们所定义的动荡力量的连续打击，而在此后的2005—2014年这10年中，这个比例却接近2/3。但动荡往往是自由下落的导火索，并非根本原因。通常，自由下落的根本原因是内在的，不是外在的：公司没有为外部问题做好准备，调整适应环境的速度不够快，或者是第一代引擎已过时，但第二代业务引擎还没有准备好。

自由下落的症状非常极端。你的财务状况迅速恶化；你的增长前景和市场价值暴跌；分析师和投资者开始尖叫；你成功的重要物质条件，比如客户忠诚度和市场份额，以你之前从没有见过的方式恶化；你的家人和朋友开始担心你。比如柯达公司，在20世纪90年代它似乎还是市场中不能动摇的领军者，在其核心的胶卷业务上占有80%的市场份额，但它随后就进入了导致其在2012年破产的自由下落状态。自2000年以来，各种各样的在其他行业曾占主导地位的公司遭遇了类似的暴跌，美国国际集团、百视达、捷威、通用汽车、雷曼兄弟、任天堂、松下、黑莓、夏普只是其中几个例子。

当我们询问一位经历过柯达自由下落时期的管理层人员到底发生了什么事时，他给了我们一个简单的答案：“数字化。”这也是柯达的故事发生后你常常听到的解释。数字技术的突然崛起确实是越来越多的自由下落案例出现的一个重要因素，但对我们来说，这个解释非常不完整。数字技术的兴起引发了一场促使柯达步入自由下落状态的行业转变，但决定这家公司命运的是它并没有积蓄足以穿越风暴的能量。而这个原因是内部的，不是外部的。

为了更好地理解自由下落，让我们来看看嘉信理财的故事。这是一家在创始初期充满了创始人精神的公司，公司股票连续10年成为表现最好的股票之一，但随后公司进入自由下落状态，堕入灾难的深渊。

嘉信理财：堕入自由下落的处境

故事开始于1973年，那时候查尔斯·施瓦布（Charles Schwab），这个年轻的投资顾问，决定在加利福尼亚州旧金山市创立一家折扣经纪公司，面向规模小但有能力的投资者。在经纪佣金放松管制仅仅两年的时机下，他觉得他可以创建一个独特的公司，以吸引那些想要控制自己的账目且由自己操盘的投资者。这些投资者只为投资工具付钱，不想支付高额佣金。

施瓦布创立的公司具有强大而有效得令人难以置信的新生势力使命。“查克创办这家公司是出于一种对经纪行业系统地剥削客户的极度愤慨。”约翰·卡多在《查尔斯·施瓦布：一家公司如何击败华尔街并彻底改造了经纪行业》一书中写道。因为被创始人的愤怒感所激励，嘉信理财迅速成为一个创新的领导者，为客户提供了首个电子投资工具、第一大共同基金超市（OneSource）、行业最低的费率和第一个网上交易平台。总之，这家公司第一次把互联网带给了独立的投资者，在随后几十年中，投资者们蜂拥到这家公司。到20世纪90年代，这家公司的股票价格已经上涨了100多倍，它已经成为其所在的金融服务业中绩效最好的公司。“我们为每个人买午餐，快速雇用人手，感觉到风吹着我们向前。”一位高管这样跟我们讲起20世纪90年代末嘉信理财的生存状态，“交易额比前一年翻了一倍，而我们也以尽可能快的速度雇用新人进入公司。”

但是，突然间三场不同的外部风暴同时来袭。一是互联网泡沫破裂和技术类股票市场价值的下降——嘉信理财股票交易的一个重要组成部分。另一场风暴是如亿创理财（E*Trade）和美国交易（Ameritrade）这样的新生势力竞争者出现，从而涌现出利用网络的以当日交易者和电子化交易者作为目标客户群的超低成本商业模式，而这部分客户群是行业利润的一大组成部分。第三场风暴是由于外部市场暴跌而造成的股票市场交易量下降。面对三重打击，嘉信理财最终无法适应。“我们的交易量下降了50%，”嘉信理财的管理人员告诉我们，“我们仓促雇用的人通常都表现得不太好，降低了客户服务水平。我们开始看见我们的客户评分下跌。由于新的竞争者的压力，我们的收入下降，价格下调，且交易成本上升。但这样的解释非常站不住脚，并且此时解决方案仍悬而未决。有人认为可以增加更多的客户服务，但这根本无法恢复秩序。”

事实上，他们确实没办法了。到2000年，这家公司试图通过实施一项远离它核心业务的冒险举措来转变经营方向：收购老式高端证券投资组合管理机构美国信托公司。而该公司恰恰属于那种嘉信理财自创立以来便要对抗的公司类型。嘉信理财的高管采取这样的举措是出于多样化的考虑，并想提供一套更广泛的客户服务系统给客户，但这种做法只能侵蚀核心业务，而不是复兴公司。一位那一时期的高管查尔斯·高德曼（Charles Goldman）记得公司当时曾感到深切的忧虑。“我们在并不需要的时候收购美国信托公司只是增加了运作的复杂性，”他告诉我们，“突然，在危机中，我们又在另一个领域有了一家新公司。这家新公司的企业文化与我们的文化完全不同，有一些我们无法理解的管理问题。管理层的大量时间被消耗在这上面，它只会让大家注意力更分散，尤其在我们的核心业务已经到了火烧眉毛的时候。”

同时，领导团队用别的方法试图挽救这家公司，发起了一个名为“文艺复兴计划”的项目。这个项目把客户分成8个不同的群体，提供不同的报价和服务。支持这一项目的背后理论是更精细的客户服务可以维持更高的价格，但事实上，他们创造了一个被一位高管描述为“开始真正让我们的客户困惑的复杂性噩梦”的东西。之后，这家公司在资本市场进一步扩张并且迈出了国际化的步伐。“我们在一个又一个计划中消耗着能量，这把我们从真正解决这一问题的道路上越推越远。”高德曼说道。

当嘉信理财自由下落的速度加快，它发现其内部动力恶化且开始意识到回应外部危机的难点深深扎根于公司内部。一位高管告诉我们：“公司文化转变成避免衰退。人们变得更关心如何保住他们的工作而不是做对事情。资深管理人员像代理人一样行动而不是主人。”另一位经理回忆道：“我们发现自己创造了一个令人难以忍受的官僚机构。呼声最高的是那些直接向首席执行官汇报的员工。这些人控制着会议，与此同时，最接近客户的管理人员只能满怀挫折感地坐在那里。这就如同我们除去了那些真正知道问题的人。”

令查尔斯·施瓦布痛心的是以低成本起家、自命不凡的宏达理财开始播放一则电视广告——由一位参演过电视剧《法律与秩序》的、脾气暴躁的演员主演。该广告把嘉信理财、美林证券公司和另一个传统经纪商归为一类。这些庞大、复杂而昂贵的公司是施瓦布一直非常努力试图与自家公司区别开来的对象。更糟的是，嘉信理财零售业务的客户净推荐值（一种衡量客户满意度和忠诚度的工具）下降到了–34。也就是说，在该公司的客户群中，批评者的比例比支持者多34%。

投资者注意到了这些情况。2000—2004年年初，嘉信理财的市场价值下跌了大约75%。董事会意识到需要马上进行重大干预。2004年，董事会说服查尔斯·施瓦布回来重新担任首席执行官。施瓦布一回来，便公开宣布该公司丧失了其遗留的传统，并且他会立即实施一项重建计划。他任命了高德曼这个认同嘉信理财渐渐远离了其根基这一观点的人来运作该计划。回顾这一时期，高德曼告诉我们：“关于衰退的衡量标准是明显的，统计客户数下降，我们的股票价格垂直下跌，并且我们正在失去市场份额。我们的股票价格缓慢爬升，我们不是关注如何恢复自身的长处和再次变得有竞争力，而是开始说服自己答案就在于使我们的核心业务更多样化和找到捍卫我们高定价的方法。而这两个想法都被证明是错误的。”

就像挪威邮轮公司和家得宝一样，嘉信理财最终通过恢复创始人精神的方式渡过了其增长危机。在第5章中，我们将探讨它到底是怎么做的。