失速：低速或减速增长的危机

失速主要袭击已经成功规模化，正与复杂性挑战做斗争的公司。不断加深的官僚主义和内部功能障碍威胁着推动公司成功的引擎。失速折磨着原先平稳发展的成功企业，也就是位于我们的创始人精神图谱左上角象限的公司。这是一个令人困惑的危机：领导层知道公司正在失去动力，但当他们再次利用过去帮公司加速或者调整方向的东西时，并没有什么效果。他们知道有些事情不同了，但组织的复杂性使他们难以弄清楚到底是什么不同了，以及应该怎么做才能应对这种变化。失速是一种可预测但非常危险的危机。让我们思考下面这几段话。

这很常见。在贝恩公司，我们追踪了全球8000多家公司的绩效。当分析这些数据时，我们看到：在最近的15年中，约1/5的公司从新生势力晋级为平稳发展的成功企业，而其中有2/3的公司面临失速。失速者包括像松下、索尼、时代华纳、夏普、百时美施贵宝公司、飞利浦和马自达等知名企业。此外，被失速袭击的公司中只有不到1/7能恢复其市场领导力和以前的发展势头。

它可以很快速地发生。我们最近研究了50家正在失速状态中的大型公司。我们在一段时间里追踪其收入增长率，我们的发现令人惊讶。这些公司都是出人意料地突然停滞了，在短短的几年里失去了自己的成长动力，然后快速衰退，增长率经常从两位数下降到较低的个位数甚至负数（见图2–1）。这也印证了CEB咨询公司早年的一个涉及范围很广的研究结果。该研究仔细调查了美国上市公司在50年里的失速情况。“增长率不是逐渐下降的，”这项研究的作者总结道，“它就像石头一样急速下降。”

这是一个由发展引起的内部问题。94%的大公司高管把内部机能障碍作为公司盈利额连续增长的关键障碍。当然，具有讽刺意味的是，这种机能障碍正是来源于年轻的新生势力通过努力奋斗才能实现的东西：规模、认同、经验、能力、资本和市场地位。这其实并不让人惊讶。随着企业规模和复杂性的增长，它失去了维持增长的敏捷和灵活性。这不禁让人回想起一位70岁的瑜伽教练关于人类衰老过程的评论：“不是你老了，所以变得僵硬了，而是你变得僵硬，然后你变老了。”

图2–1 大型公司失速的速度

家得宝公司

很少有故事能比家得宝公司（The Home Depot）这个世界上最大的家装零售商和美国第四大零售商的经历更能说明失速的力量。

家得宝早期成功的秘密可以追溯到它卓越的创始人伯纳德·马库斯（Bernard Marcus）和亚瑟·布兰克（Arthur Blank）那里。他们致力于打造一个与客户建立密切而直接的咨询关系的公司——创始人精神起作用的一个典型例子。他们的公司口号是：“不计代价。”两位创始人都会亲自辅导店内员工进行客户服务。结果，员工会给在商店里选购家装建材的顾客分析情况并提供专业化意见。

这一策略使公司与众不同，并培养出了强大的客户忠诚度，并且多年来家得宝一直是一个重要的成功故事的主角。从家得宝1978年创立到2000年，它的表现一直超出分析师的预期，连续多年超过其20%的年度盈利增长目标。然而，在2000年12月，公司有一次未达到盈利增长目标，并且当时这家年收入近500亿美元的公司系统陈旧，特别是信息技术系统。人们对此的担忧不断加深，随后董事会任命罗伯特·纳德利（Robert Nardelli）这位来自通用电气公司的资深高管担任首席执行官，并采用大公司的管理方法。

纳德利创造了一种一切行动听指挥和控制的环境。截至2006年年初，家得宝最高层中的170位高级主管中有98%都进入了新的工作岗位，而总部有56%的新任管理人员是从外面招聘进来的。据分析师的研究，纳德利及其团队并未把客户关系和一线服务热情作为公司的优先级事项（不同于它的创始人一直以来的行为），反而在这些方面缩减开支以促进季度利润的提升。他们用工资低的兼职员工代替了一些长期服务的全职雇员，客户服务水平急速下降。有些人开玩笑说：“你自己做”现在变成了“你自己找”。客户、商店员工和管理层之间信任的纽带被破坏了，严重侵蚀了创始人精神。

当密歇根大学公布2006年美国客户满意度年度指数时，家得宝滑落到美国主要零售商的最后几位，只得了67分，落后它的主要竞争对手劳氏公司11分，甚至低于得到许多恶评的凯马特公司3分。2000—2007年，这家公司的市值缩水了55%，它的商店经历了连续4年客流量持续下降的状态，行业地位被其竞争对手夺走。

为了了解业务，董事会在一线实地召开了几次工作会议来听取一线员工的意见。他们很快发现大家的意见反映出一个共同规律。员工们对未来很忧虑，很快就都谈到了同一个主题。有一位董事会成员向我们描述道：“商店员工长期被剥夺选择和行动权，他们感觉到公司、员工和客户之间的社会契约被破坏了。”

格雷格·布伦尼曼是一位全球知名的转型专家，同时也是在这家公司任职时间最长的董事会成员，我们请他给我们讲述更多的情况。“当你深入研究这家公司时，你会看见表面问题下隐藏着的呼之欲出的更严重的问题，”他说，“虽然销售额正在增加，客流量却持续下降。商店经理感到被大量需要填写的财务报表和工作指标弄得束手束脚，为此花费了大量本该用在客户和商店运营上的时间。最有经验的商店员工，那些真正的管道或电力方面的专家被辞退了，取而代之的是缺乏经验、工资低的兼职商店员工。商店的客流量——这一零售业的命脉——不断下降。公司新建的用来推动增长和季度利润的商店，并未获得良好的收益回报，反而导致进一步裁员。我们处于失速之中，需要找到一条完全不同的道路。”

家得宝当时处于失速之中。幸运的是，这家公司任命弗兰克·布莱克（Frank Blake）为新首席执行官，代替了纳德利。布莱克利用创始人精神的力量，推出了一系列的举措，重点修复与一线员工和客户的关系，并改善商店的运营状况。在第4章中，我们将深入研究这家公司是如何转型的。