战略管理中的静与动

作为一门独立的学科，战略管理兴起于20世纪40年代的美国。然而，几十年来，在战略管理领域争论最多的问题恰恰是：什么是战略？战略包含哪些内容？战略管理的理论基础是什么？战略与环境的互动关系是什么？各学派之间对这些问题争论不休。著名战略管理大师明茨伯格等人在《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》一书中详细介绍了战略管理的十大流派。然而，如同盲人摸象一样，各个学派都是站在有利于自己研究的角度上对战略进行了定义，没有人能够对战略这只大象给出整体的解释。

在海尔的人单合一管理模式中，战略和目标被列为整个模式的首位，即位于人单合一模式运营体系——“宙斯模型”的第1象限（见第2章），同时，海尔将战略的动态适应性作为战略管理的基础。

图3-2能够帮助我们全面地理解海尔人单合一管理模式中战略和环境的互动关系。首先，在海尔，战略被分为四个不同的层级，即愿景和使命、公司战略、竞争战略和运营战略，这被称为“战略金字塔”。在金字塔的顶端，是战略层级最高的愿景和使命，而运营战略则位于金字塔的最底端。其次，战略的动态性特征被分为相对静止和相对动态两种状况。从图3-2可以看出，战略层级的不同和环境之间的互动关系也是不同的。战略层级越高，动态性越弱；相反，战略层级越低，其动态性最强。

图3-2　战略层级及其变化特征

愿景和使命是企业最高领导者对企业未来的规划和设想。比如，海尔的愿景和使命是：“成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白色家电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造世界级品牌。”海尔的这一愿景和使命是对“海尔是谁”，“海尔希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺，也是激励海尔员工不断向前的动力。相对于战略管理的其他内容而言，它是最高级别的战略，也是相对恒定和静止的。

公司战略位于战略金字塔的第二层级，它回答的问题是如何能够实现企业的愿景和使命。为了能够成为“用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商”，海尔集团在不同的发展阶段采取了不同的发展战略，从早期的名牌战略（1984~1991）、多元化战略（1992~1998）、国际化战略（1999~2005）到目前的全球化品牌战略（2006~2012）和网络化战略（2013~ ），这些战略的动态性调整展示了战略与环境的互动关系，其核心本质是为了实现海尔的愿景和使命。所以，和愿景和使命相比，公司战略的动态性变化特征更加明显。

竞争战略位于战略金字塔的第三层级，它回答的问题是企业能够为顾客创造什么价值。竞争战略之父、哈佛大学商学院教授迈克尔·波特将竞争战略分为三个基本的类型，即成本领先战略、差异化战略和全面解决方案战略。然而，竞争战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动，其主要特征和企业的战略业务单元息息相关。比如，海尔拥有白色家电、黑色家电、房地产、物流、制药等多个战略业务单元，每个战略业务单元的竞争战略都是不相同的。因此，和公司战略相比，竞争战略具有高度的动态性。

战略金字塔的第四层级是运营战略，其回答的主要问题是如何为顾客创造价值。运营战略是在企业竞争战略的指导下，通过设计一系列的运营活动来实现企业为顾问所倡导的竞争战略。这类战略包括多种类型，比如产品战略、市场战略、价值链战略等，它们是战略管理中最动态的部分。

毫无疑问，战略管理的核心任务是为顾客创造价值，其本质是动态适应。当然，我们不得不承认战略管理是一个极其复杂的过程，在这一过程中，环境、领导者以及企业是战略形成过程中的三个中心力量。在高度动态的市场中，环境越来越处于支配地位，领导者的决策和企业的变革需要不断适应外部环境的变化，否则，企业将难逃失败的厄运。

昔日的明星企业柯达就是这样一个案例。成立于1880年的柯达（全称为伊士曼柯达公司）曾经是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，其业务曾经遍布150多个国家和地区，全球员工达到8万多人。2012年1月，这家百年企业提出了破产保护申请，以求度过多年销售下滑所致的资产流动性危机。柯达为何破产？曾在柯达公司担任过高级管理人员的文斯·巴拉巴在其著作中对柯达的破产原因进行了详细分析。作者指出柯达公司发明了数码摄影技术，但自己却错过了数码摄影领域的诸多发展机遇，而这种战略失误成为促使柯达衰退10年之久的直接原因，因为数码摄影摧毁了该公司以胶卷为主的商业模式。

在高度动态的商业环境中，稍有不慎，企业就可能被涌现出来的新技术在一夜之间给颠覆掉。面对这样的挑战，企业唯一要做的事情就是要培养企业对环境的动态适应能力。在海尔，这种适应能力被认为是持续的创新能力。2013年，张瑞敏在一次演讲中指出：“今天的王道是永续创新，即快速建立一系列竞争优势，然后再迅速更新换代，抓住稍纵即逝的瞬时竞争优势。如果在互联网时代要改变，但观念没有彻底颠覆，是很难抓住这个机会的。”

永续创新需要观念上的改变，而观念的改变首先从对顾客的认知开始。