1.2 电子商务的动态格局

1.2.1 草根淘宝平台动了谁的奶酪

高档商品在淘宝上有没有市场？淘宝上商品的单价一般都是相对便宜的，如图1-1所示是2012年5月下旬女装行业的单价分布，横坐标表示商品单价，纵坐标表示商品销售量，整体女装行业的均价是偏低的。看起来，淘宝上低价商品对于消费者来说具有很强的天然向心力，让其趋之若鹜。究其原因是价高质优的商品无法取得客户的足够信任，还是客户不容易找到心中想要的高档商品呢？其实，淘宝上的客户是有足够消费能量的，任何一个平台的客户消费能力一定基本服从正态分布，一定存在消费力很强的长尾客户。我们把客户粗略地划分成高收入群体和低收入群体，高收入群体毫无疑问有足够的消费能力，而低收入群体一般对应的是年轻人，暂时还没有房贷、车贷和家庭方面的压力，消费观念偏向冲动型，所以从逻辑上说，这部分客户的消费力也是不容小觑的。之所以淘宝网上鲜有价格高的商品还是因为消费者具有在价格上“就低不就高”的属性，所以从侧面也可以推断，一个品牌的价格带一定不能太宽。

这种平价商品聚集的现象可以用博弈论很好地解释，这里要用到“非合作博弈论”的理论，博弈论是比较晦涩难懂的，但是笔者会使用简单、形象的语言描述低价商品在淘宝上集群的现象。假设一条小街上东、西两头有A和B两家商店，从距离上讲，小街上的中间与东边沿线的客户一定倾向A家商店，中间与西边沿线的客户一定倾向B家商店。为了赢得更多的客户，A家商店决定朝小街中间的位置挪了挪；同样的道理，B家商店为了获得更多客户，也朝小街中间移动。久而久之，A和B的距离越来越近，慢慢形成了商业集群，并且在移动过程中，为了吸引更多客户，商品价格也有了“同步效应”，渐渐趋向一致（一致性程度的度量，化学科学中有两个概念可以准确表示：熵和超熵）。淘宝生态也是一样的，店铺商家集群，价格也基本一致（平价甚至低价），高档商品难以突破栉比林立的价格战重围。因此，从“非合作博弈论”的角度来说，一些大牌或者奢侈品牌如果想觊觎淘宝上巨大的流量，要在淘宝上开设店铺，除了勇气可嘉和富有开拓、冒险精神外，这种开创必定不能成为先驱但是可以成为先烈，违背逻辑和规律的事情不会成功。

淘宝店由于平民的价格策略，偏向保护消费者权益的环境，假货、水货猖獗和鱼目混珠，物品丰富及方便购买等因素逐渐侵蚀到线下的非阳春白雪的二三流品牌，对这些品牌店、专卖店和专柜都形成了巨大的压力，商家直接对接消费者的策略，使加价率偏高的线下二三流品牌难以招架。为了转移压力和成本，这些类型的品牌入驻天猫商城（阿里官方自诩的“万能淘宝、品质天猫和活力聚划算”都是淘宝体孕育）已在纠结许久之后终于“千呼万唤始出来”。虽然，淘宝店铺对这些二三流品牌冲击最大，但是对于俯拾皆是的地摊货也只能“蚍蜉撼树不自量力”般的望洋兴叹了，在价格上并没有优势。

目前，已经有相当多的入驻淘宝网的卖家势力相当强大，只因为从淘宝系平台（含天猫）上孵化出来的，故在电商业界有“淘品牌”的烙印。为了让“淘品牌”走得更远，也为了让“淘品牌”具有更高的溢价能力，大卖家都迫不及待、按耐不住欲打造自己的大品牌，在保证不触怒淘宝网的前提下，小心翼翼地弱化“淘品牌”色彩，强化自有品牌个性化的一面。淘宝网的文化也是开放的，应该与大卖家就品牌定位问题会体现出探讨的诚意。不过，淘品牌终究是有天花板的，当销售量达到一定数量级的时候，淘宝体系已经在各方面无法支撑，开辟自有的独立B2C平台是趋势和必然。

1.2.2 猫与狗的战争

电子商务的格局从来都不是静谧的，而是瞬息万变、风云际会的，尤其在天猫平台和机器狗京东平台之间火药味越来越浓的时候。

先说说京东商城。京东以销售3C（Computer、Communication、Consumer Electronic）产品起家，在不降低3C品质的前提下要取得永恒的竞争力恐怕就要不断提高各项效率了，但是空间有限，增加毛利率高的品类线比如服装类目可能是一个比较好的选择，3C商品与服装运作套路大相径庭，京东需要改变玩法，做起来有可能步履维艰。京东既然不能在短期内快速提升利润率方向的增长，那只能把细节做到极致以便降低成本，依靠规模红利来盈利。问题是，其他跟京东同一性质的平台比如苏宁易购、国美在线等一定不会甘心坐等京东做大之后坐收规模红利，一定纠缠不休，掣肘京东的快速成长。这就是京东先不惜成本打败对手，再以高效精准的系统管理在平和的环境中逐渐实现盈利的原因。显然，情势的发展不如京东人设计的那般顺利，原因之一是融资仍在继续，尽管随时具备盈利能力的优势还能再融资用以填充软硬基建的资金“黑洞”，但显然，对赌协议的风险在上涨；原因之二是不断有传统企业巨头涌入这片独立B2C的生态环境，加速了电商市场的非和平开发，在企业中圈进了更多的客户；原因之三是京东盈利模式并非100%可控，这其中就包括政策的取向和倾斜。

京东盈利的思路是很清晰的，就是依照做大规模降低边际成本来实现盈利。从商业模式的本质上说，这与沃尔玛、苏宁、国美等零售企业并没区别，所以也从另一个侧面说明，电商就像一个“元素周期表”，初期看起来比较新颖奇特的地方完全不同于线下企业，就好像“元素周围表”中的一些未知元素。但是，随着电商模式的逐渐成熟，会发现这些元素都能在“元素周期表”中找到其对应和对照的位置。京东释放给市场的盈利模式的讯息，部分流露出市场业绩给予京东决策层的信心，京东的盈利模式在市场上扩散，若对比一般性公司对于自己商业盈利模式的避讳确实稍有反常，原因是什么呢？有可能是，对于猜测京东盈利问题的人们来说算是一种释疑；也有可能是醉翁之意不在酒隐藏京东的真实战略意图；有可能是隔空喊话，比王婆卖瓜自卖自夸效果好，对投资人间接表白，盈利是肯定的，但是需要时日，为最近几年可能不会盈利埋下伏笔；或者是其他方面的原因就不得而知了。

来自股东的压力让京东管理层如芒在背。

惨烈价格战可能是对国内电商业态来说的，这的确是一种怪现象，如今的价格战、光棍节促销及其他形式的促销都很好地教育了网购群体的消费观念。本来，促销对于商家来说期望能够产生增量市场，不过事与愿违，现在响应促销的多数网购群体常常借助大促囤货居奇。如果从数据上解读，消费者客单价变高，单价也变高说明大促带来了增量市场，非刚性需求。不过，目前的情况却是，客单价固然变高，但是单价都在下降，表明大促更像是一场饥饿销售的盛宴，是刚性需求。

京东动不动就发动价格战，例如，2010年12月与当当网的图书价格战，2012年8月15日与苏宁的3C商品价格战。实际上，京东来势汹汹的价格战是一种手段、一种外衣，也有可能是一种骗局。电商以互联网为载体并耦合了物流体系，整个业态是通过整合形成的，但是它仍然脱离不了销售的本质，线下销售所具有的一切特征都会在线上一一呈现出来。价格战是为了取胜，但是取胜却不一定要用价格战，譬如中高端女装，做这类女装电商并不一定需要价格战，抓取能凝聚人心的特质就能战胜对手，或者跨入不同于竞争对手的另外一种层级就能有效避免价格战。带有破坏市场秩序的价格战看起来是京东为了荡平对手，但是在此真实目的之下更深层的原因可能是为了与淘宝系的客户相互融合、相互渗透。在力量悬殊的条件下，你中有我、我中有你，弱势一方是比较讨巧的，而且在轰轰烈烈的价格战掩护之下，客户重新洗牌不太容易引起别人的注意，为进一步扩大市场份额赢得了宝贵时间。

再说说天猫平台。天猫本身销售自有商品，主要赢利点是商家所缴纳的保证金和技术服务费形成的资金流、寸土寸金的付费广告和销售扣点。淘宝和天猫体量虽然庞大，但是，是各个卖家之间的集成，商家和平台未必是一条心，大商家成气候之后，纷纷寻找新的销售渠道来分化风险，甚至淘宝/天猫联合卖家举行的大促活动，也常常调度不灵，例如，有的大卖家不参加活动，就像一个联邦制，优点是成长潜力能发挥极致但是难以步调统一，难以组建高效统一化的物流体系。而京东目前还是以自身的商品销售为主（尽管现在也开放POP商家入驻平台），容易统一协调，就像集权制，容易建成大项目，譬如“亚洲一号”仓储中心就是一个极有力的佐证。天猫和京东的PK从更高的规格来讲，是两种不同体制的较量。天猫现在应该是如坐针毡，看着京东一天天壮大威胁到自己的地位，但是无法收紧拳头给予致命一击，因为不能统一号令把天猫上的卖家拧成一股力量。

天猫平台相比京东平台而言，更具有电商生态的气息，一些电商“教父式”的理念也是从天猫平台中孕育的。每年的“双11光棍节”年终大促是电商业界翘首以盼的压轴大戏，不过大促之后，天猫上商家过不了多久就会发现，年终大促更多的是“杀敌一万，自损八千”，从图1-2特别高的退款率就能看出端倪，所以会有越来越多的自有品牌商家不愿意参与“双11大促”的价格战（把电商作为清理尾货或者呆滞库存的下水道的线下传统品牌除外）。但是，“双11”是天猫教育市场后形成的保留节目，如果不再进行，那消费者必然会发生迁移，势必前往举办类似“双11”年终大促的平台上去，比如京东商城，所以从逻辑上判断，天猫和京东之间的“猫狗”拉锯战一定会长期存在。

天猫平台一方面规模已经十分庞大，卖家之于买家，数量偏多，导致广告费飙升，备受卖家诟病；同时，广告费飙升压缩了卖家后端的成本，产品品质和服务投入较少，备受买家诟病。新时代的网购买家，即使花了很少的钱买到了一个便宜货也期望它能物有所值。另一方面天猫平台的卖家和买家不断地朝京东等平台渗透，两家平台的客户簇群重合度曲线走势将会逐渐强劲。

1.2.3 线下传统企业大鳄的电商梦

说历史不一定有新意，但是对比着说历史就颇有新意了。“柯达时代”黯然落幕，舆论都说是推出数码相机迟了，这是故事结局的背影，不是故事里的背景，为了最大程度的还原这个历史事件的跌宕起伏，我们再次把镜头对准2012年2月9日：柯达在2012年2月9日宣布退出数码相机产业。退出数码相机领域之后，大约每年可以给柯达减少1亿美元的亏损，标志着132年历史的电影胶卷垄断时代已经过去。柯达寻求破产保护的时候，外界传闻其负债67亿美元。其实，世界上第一部黑白数码相机，是一个叫史蒂文·萨森的柯达工程师利用贝尔实验室的电子传感器原理于1975年发明的，这台机器重约3.6公斤，很是笨重。20世纪90年代柯达斥资40亿美元研发数码成像技术，但为避免与自身电影胶卷自相残杀，直到2001年才向市场推出数码相机。但是那个时候，是数码相机群雄并起、诸侯割据的后时代，江河日下的柯达已经不是索尼和佳能的对手。有资料显示，柯达在推出数码相机之后的第三年也就是2003年，胶卷业务仍然占公司总营收的90%左右的份额，充分佐证柯达已经失去市场先机，难以力挽狂澜，也难以走出产品落后和市场份额落后的双重困局。

任何逆势雪藏都注定会失败，无独有偶，IBM也是一例。虽然IBM目前业务不及最辉煌“IBM帝国”时代的如日中天，但是仍然是信息工业领域的巨擘，这得益于蓝色基因的睿智和及时的战略调整。然而在20世纪，IBM为了避免PC业务对自己大型商用计算机的市场产生冲击，没有及时推出PC业务，直到1986年才发布了一款名为RT/PC的机器，而且IBM内部在这之前有一个明文规定：“拒绝使用非本公司自己开发的技术”，这是一种相当自负的心态，不过一直以来IBM在此领域都是专利申请数量最多的公司，所以当时如火如荼的PC业务在技术层面是完全没有障碍的。等到发现PC是必然趋势的时候已经悔之晚矣，错失了一次在PC业务上也许能占据鳌头的机会。懂计算机技术的读者朋友都能懂得一个道理，PC绝不仅仅是IBM公司一个盈利的事业部那么简单，计算机固然是一种技术，但是更多的是一种行业标准，计算机必须有统一的系统架构协议和硬件标准，否则会因无法兼容而不能正常工作，先占领市场就更有机会树立整个行业标准的大旗。这个经典雪藏的案例已经被美国人写入MBA的经典教材中，比如著名管理学家Richard L. Daft的经典著作《组织理论与设计》，被后来人反复研读和讨论。

虽然历史的悲剧可能会再次出现，虽然在每个人的心里都深知必须“以史为鉴”，虽然活在当下的人都认为“众人皆醉笔者独醒”，就像国际线下快消奢侈品大牌一样，坚决不触网。希望在日后历史重演之日，有更新鲜、有创意的解释，因为历史虽然不会重演，但是，一定会惊人的相似。这方面的案例还有很多，例如互联网搜索业务中的翘楚百度——一个有流量、有钱的互联网公司——曾经就试图打造“有啊”和“乐酷天商城”两个电商平台，但是最终结果是两个平台半死不活、不温不火、奄奄一息，原因之一在于百度CPC（广告竞价）业务营收虽单调但稳健且生长迅速，对电商平台的徘徊观望导致将自身打造电商平台的欲望和资源都雪藏了（当年的柯达就是因为自身的胶卷业务营收占其公司总收入的80%以上，所以雪藏了早已研发成功的第一代数码相机；战略设想其实并没有打错，先赚足胶卷时代的黄金，然后功成身退转战数码相机的战场，毕竟已有雄厚的技术储备，至少有后发制人的优势，但是失策之处在于低估了数码领域的风云变幻），等到阿里、京东和拍拍“廓清环宇”之后，格局已经形成，百度再想重塑电商规则和标准甚至仅仅分一杯羹都是一个困局。此外，良莠不齐的海量商品汇聚淘宝网，如此庞大规模的商品集聚地，若没有强大的搜索引擎，用户选择商品之时定然陷入迷茫和不知所措。搜索引擎本应是百度的强项所在，但是为了抑制淘宝的生长武断地掐掉了从百度到淘宝的搜索流量，失去了一次绝好的机会，这是百度电商战略的又一次失误。

越来越多的线下知名品牌开始思考进驻电商领域，害怕与已有品牌发生客户重叠或者冲乱价格体系，问题的解法可以考虑重新开辟新品牌。实际上，电商蚕食线下市场份额已是不争的事实，开拓电商业务是趋势所向、不可阻遏。当然，营销手段和技巧也要思虑周全，例如，线下商城一定不希望将品牌客户迁移到网上交易，所以欲用线下资源顺便大力宣传线上商城，不仅不能产生增量市场，连线下商场也饶不过品牌商。

传统企业大鳄涉水电商的能力不会比先行进入电商行业的企业差，传统企业凭借巨大的规模和资源优势及优厚的待遇可以吸引电商操盘手通盘营运。对于后发制人的传统企业来说，目前电商一些成熟的运作模式可以实行“拿来主义”，例如，淘宝网上打造“爆款”和凡客诚品的29元一件“T计划”本质上都是单款制胜的策略。传统实体企业可以借力成熟的电商模式迅速实现蜕变转型，产生增量市场，甚至可以在电商后时代吞噬下海经营多年的、没有核心竞争力的纯电商公司的市场份额。而传统企业之前并没有很积极地进入电商行业是因为持有踟蹰不决的观望态度，同时，一些传统企业大鳄害怕电子商务破坏企业的既得利益、成熟和独一无二的渠道营销及相对陌生领域竞争格局的重新洗牌，所以尽量推迟进军电子商务。但是这样做只是短暂的，且会丢失抢占市场的先机。不过庆幸的是，电商的营业额相比线下份额着实不多（2013年上半年电商销售额约占零售销售额6.5%左右），不足以挤压传统企业的利润空间。也许，正是这种后知后觉让传统企业进军电商节奏慢了一点。节奏慢了，但是巨大的发力潜能是不容置疑的。

目前线上和线下融合已是大势所趋。线上向线下蔓延可以增加品牌生动的接触点从而增加品牌的质感，尤其是服装、化妆品等类目；而线下向线上渗透不仅是因为触网乃时代潮流，而且也是外力剿杀的结果。尤其在大环境经济不算景气的条件下，经济越不景气大商场越下达更高的销售目标，为了减轻压力，线下企业必将重新分配资源。

另外，传统背景出身的电商企业，目前做的规模巨大的（比如苏宁易购业内预测2013年销售规模可能会达到300亿元），甚至包括成熟的纯电商平台（比如阿里巴巴集团），都看到了移动电商的方向，但是移动电商如何布局，却未必能给出五年以内的蓝图。移动电商的布局理论还是需要从移动互联网的角度去深刻解析。做好移动互联网必须具备浓郁的互联网DNA，这是一种渗透到公司文化里面的东西。笔者认为，目前能捕捉到移动互联网影子的国内公司只有腾讯，虽然腾讯之前的电商业务是相对阿里而言的，客观地从市场份额层面来说，相差甚远，但是移动互联网确实走在时代的前沿（虽然最终鹿死谁手还难以定论），不是因为微信这张船票，而是微信产品所折射出来的移动互联网的基因。移动互联网与传统互联网其实是不一样的，绝大部分以传统行业出身的电商公司，也包括纯互联网公司，善于在传统互联网模式的基础上采用“改良”的方法去做移动互联网。旧方法终究解决不了问题，于是有很多困惑和纷扰，于是慢慢进步……因为自身庞大当量的相互掣肘，启动新型移动互联网的战略很少是颠覆式的创新，更难以下定决心革自己的命。但是，腾讯敢于左右手互博（如手Q与微信），从它的小步快跑快速迭代升级微信的步伐不难看出，起初腾讯对移动互联网的格局看得也不是特别清晰明了，但是通过锁定移动客户端，再根据网络环境的发展不断添加微信新的插件，其战略一方面体现出与移动互联网用户探讨的诚意，另一方面也是基于“行不行，先占据位置再说”。

需要说明的是，电商大鳄的发展都有历史的必然性，其发展轨迹与“天时、地利、人和”是密不可分的，模式难以复制。所以，后来人研究这些电商案例时，关注其崛起的环境和前提是有必要的，否则难以还原事实。