第二章 拓展视野，开辟零售人才招聘的“蓝海”

第一节 招聘渠道在哪里

企业要招人，首先要搞清楚人从哪儿来？从这几年全国反复调研的情况来看，针对招聘，企业有两方面的问题。

第一，网络渠道有缺点。现在零售企业大多数都依靠三家招聘网站——中华英才、智联招聘和前程无忧。经过这几年的竞争，现在智联招聘基本排在第一位。虽然网络招聘相对来说比较方便和便宜，但是也有缺点。一个最新的调查报告显示，网络应聘者简历中几乎70%的信息是假的，所以企业防不胜防。简历有三个地方最容易做假，招聘者要谨慎。第一，以往工资一般经常做假，五千说成六千的，那算对得起你。第二，职务是经理的说成是高级经理，高级经理说成是总监。第三，这个项目是别人主导的，他却说是他主导。主导和参与完全是两码事，你真正主导一个项目，你的能力就非常高；如果只是个参与者，就另当别论了。所以在面试的过程中，对招聘者的挑战非常大。

第二，如何开拓新渠道？招聘会，虽然人去的很多，但是分类做得不好，而且真正优秀的人不在招聘会上出现。所以，个人认为大专院校和职业高中，将会是企业未来重点依赖的对象。

所以，企业应该从现在开始对准这些院校。外企最爱做的就是校园招聘，因为他们知道，校园渠道比较正统，社会上找的人乱七八糟的，搞不清楚他们的真实状况，而学生则比较单纯。很多学校在学生还没毕业的时候，企业的工作人员就开始做宣传了。所以，类似商业学校、职业高中等类似的院校，为企业提供了更多的可选渠道。

有人说大学生难伺候，其实不是人家难伺候，是因为企业没掌握方法。什么叫没掌握方法？大学生来了以后，有几件事是企业过去没做到的，或者是没有想到的：大学生在毕业后的两年内，既使把他放到再好的单位，他也跳槽。因为他觉得刚走入社会完全没有社会经验，他想到外面去看看什么样的世界更精彩。

如何解决这个问题？企业想出了一个方法，叫宽幅培训管理。所谓的宽幅培训管理，就是在员工工作的第一年里，可以在企业内部进行岗位的适当轮换。例如：在这个岗位待三个月不行，就换到别的岗位去试试。营运不行，到采购，采购不行到人力资源。

由于大学生是未来企业所要依赖的重点对象，所以，一些优秀的企业都把他们做为主攻对象。例如苏宁在大学生培养方面就做得很成功。

我们在给苏宁的店长做培训的时候，发现一个现象：我们所培训的店长有85 %以上是大学生。苏宁的七千平方米的门店，从员工到店长大概需要两到三年的培养周期。而零售行业在正常情况下的培养周期是五到六年，他们要压缩到两到三年来培养。苏宁有一套自己的模式，其培训体系非常强势。

苏宁为什么要这样做呢？如果不这样做，它每年到哪里找200个新店店长呢？把全国的猎头集合起来，可能每年都找不到200个合格店长。若是到竞争对手那里去挖人，挖来的人又不是同一个体系的，不见得能用。所以，苏宁在培养人才方面，创建了自己独特的模式。

大学生是零售企业未来人才招聘的一片蓝海，但是需要企业关注的是：人进来以后企业该怎么管理？企业首先要学习了解大学生的心理状态，而且还要解决大学生的很多现实问题，例如婚姻问题和房子问题。二、三线或者三、四线城市不用着急房子的问题，但是婚姻问题却很令人头疼，一般来说是男生好解决，女生不太好解决。不是说女生条件差，而是女生的要求高，所以最后剩下的女生偏多。

还有一点，大学生进来以后要不要先放到基层？我的建议是：千万别放在基层。一开始就放在基层，基本上就“死定了”。要先放在总部，为什么要放在总部呢？因为总部的管理能力比较强，如果总部都待不住，放在门店则跑得更快。

若是一定要放在门店，就需要门店的店长是管人的一把好手。例如放在旗舰店。过去我在赛特工作的时候，就吃过很多亏。那时候很多大学生刚招进来就放到门店里面去了，美其名曰要从基层一步步锻炼起来。其实这个思路是不对的。我的父辈在工厂工作的时候，很多技工学校毕业的学生都是从基层开始锻炼。但是企业忽略了一点，那时候到车间去的人，都有师傅带着这些徒弟，除了技术上的指导，连生活都照顾了。那时候很多人结婚时都会很自豪地说：“这个对象是我师傅介绍的。”因为一个师傅带好几个徒弟，徒弟之间恋爱的现象比比皆是。

我们零售企业现在没有师傅，即使有师傅，也做得不够。不付出还想人家留下来是不可能的。所以，把新员工放在基层锻炼的理念是对的，但是操做手法不对，因此造成了大量的人员流失。