第一章 看清趋势才有未来

一、趋势大于优势

从我做销售到现在，至少经历了四代经销商。第一代是糖酒公司、副食品公司、土产公司；第二代是1996年、1998年从单位辞职下海的一批人；第三代是2002年、2003年新经销商时代的一批人；第四代是创业的这一代人。每一代经销商发展起来，都会迎合时代市场的发展趋势。

我在1996年开始做业务员、跑业务，打交道最多的经销商朋友是刚刚从副食品公司、供销社和土产公司出来的。那时候一部分人刚从单位出来下海，自己做个体户，都在聊某某人有多大优势，在过去的公司积累了多少关系等。当这些个体户发展起来后，一些糖酒公司、土产公司和副食品公司就办不下去了，原因是个体户符合趋势，更容易服务于市场。

在2005年左右的时候，很多商超发展起来，冲垮了很多夫妻店，因为它比夫妻店的商品更全、购买环境更好、规模优势更明显。

2013年开始，沃尔玛公司在中国关了很多家店，因为电商崛起之后，大卖场的优势不明显了。我们知道，一般大卖场都在最繁华的位置、最好的路段，房租最贵，不仅各种费用高，还有各种税收，而电商因为是仓储物流商，没有房租和高昂的管理成本。当电商发展起来之后，抢走了商超大卖场最赚钱的电子、服装及化妆品类产品的利润，最后大卖场支撑不住了。

所以，无论做什么事，我们都必须经常思考两件事：第一，不要觉得自己已经做得很好了，没有危机感；第二，也不要觉得自己做得不好，没有未来。

为什么？因为即使你做得很好，如果没有把握趋势的方向发展，让后来者抓住趋势，后者就会以弱胜强、以少胜多，取得胜利，这就是趋势大于优势。谁能更迎合市场发展、渠道变革和消费需求的趋势，谁就更具备发展的潜力。

二、消费者变了

新科技的发展，社会的进步，促使市场发生变化。从20世纪90年代的“BB”机，到“大哥大”，再到智能手机和互联网的普及，厂商和消费者信息不对称的时代基本结束了，消费环境进入了信息一体化时代。

有一部智能手机便可知天下事，这影响着消费者的消费形态、消费心理、消费习惯和购买习惯。酒鬼酒的“塑化剂”事件，老坛酸菜的“坛子门”事件，康师傅的“地沟油”事件，无不充分说明信息一体化对消费趋势的影响，消费者对每个品牌、每个品类、每个产品消费认知的深入，且获得信息的方式如此方便。

过去，我们调研市场、走访终端店，店老板说得最多的是：“我们卖什么，客人就买什么。”然而，现在店老板说得最多的是：“众口难调，也不知道哪个好卖。”从这种消费需求变化不难看出，过去消费具有明显的模仿型排浪式特征，现在这个阶段基本结束，个性化、多样化消费慢慢成为主流，我们正在进入消费主权时代。在消费主权时代，不是你有什么产品就能卖什么产品，不是你定什么价格就能卖什么价格，消费者有自动价值认知。

经销商如何应对信息一体化？一是提升经营产品或品牌的市场拉力，以品质助力消费；二是服务终端，提升终端与自身的黏性，增强渠道推力；三是迎合市场未来的发展趋势，打造顾客价值认同感。

三、服务要跟上

随着市场竞争日益加剧，企业、经销商之间的竞争白热化，各个品牌的产品品质同质化日益严重，那么谁能为下游终端客户乃至消费者提供更好的服务将至关重要。经销商对终端、顾客提供服务的能力就是其市场能力强弱的具体体现。综观当下经销商所做的市场服务，往往不是市场增值服务，而是为了弥补产品的不足。服务并未带来产品的附加价值，如果不能增值，服务将失去意义。

服务是行动而非形象。大家可能都去过麦当劳、德克士，它们的就餐大厅中有一个儿童乐园，当有带儿童就餐的顾客入店时，就会有专门的幼教店员领着小朋友一起在儿童乐园做游戏、唱儿歌、看护小朋友等。这种服务就是它们为消费者所提供的增值服务，并为此付出了实际行动，是消费者看得到、体会得到的实际服务。

我们也接触过很多经销商，他们的门店里到处摆着货物，产品堆放杂乱无章，买东西的人你挤我扛，车子随意停放，坐没坐的地方，站没站的地方，但他们还是把让顾客满意的招牌挂在墙上。服务不是态度而是承诺，比如为顾客提供一张凳子、一杯水、一个良好的购物环境等。海底捞火锅为何在三伏天顾客也排长队？因为在这里等的顾客有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘，还能上网、打扑克、下象棋，而且全部免费！吃饭的时候有衣罩、手机罩、眼镜擦拭布等。他们的服务不是流于形式，而是对顾客做出的承诺。

作为经销商要梳理哪些是二级经销商做出的服务，哪些只是流于形式，需要自身改变和提高的。要把服务变成客户能实实在在感受到的东西，把服务能力转化成自身的市场能力。

四、渠道多样化

2013年10月起，沃尔玛开始在中国市场启动门店调整计划：未来18个月，计划在中国市场关闭15～30家门店。据悉，2013年1年，沃尔玛就在全国关停了14家店。2014年3月，沃尔玛关停了6家店，传统零售行业的这种关店速度似乎前所未有。更加想不到的是，当年广州五大商业街之一的“状元坊”商业街，在5年前没有一个广州人会相信这条街会迎来“倒闭潮”。冷清的街道和以前要“挤进去”的景象对比，几乎让人以为是走错了地方。据《2013年主要连锁零售企业关店统计》显示，2013年主要外资零售商超关店总数达31家（不含家居、电器类），国内主要连锁零售企业关店总数达31家。其中，沃尔玛关店14家、乐购关店3家、卜蜂莲花关店2家、永辉关闭门店7家、新华都关闭3家、人人乐关闭2家等。百货业态关闭门店15家，其中包括王府井北京大钟寺店、广百百货成都富力天汇店、广百百货武汉摩尔城门店及四川泸州成商集团旗下的人民商场等。

中国正处于经济发展的高速时代，为什么实体店却面临关店潮呢？

这和互联网电商发展有着密切的关系，阿里巴巴和京东等电商企业的飞速成长，迫使传统零售企业遭遇关店潮。细心的朋友可以发现，除了沃尔玛外，国内的其他传统零售商也出现了同样的问题。

小米的成功充分说明了电商发展带来的骄人业绩。小米创始人董事长雷军在2014年1月2日总结会上通报了小米2013年的业绩：2013年，小米总计销售1870万台手机，增长160%；含税收入316亿元，增长150%，其中，仅12月当月销售322.5万台，含税53亿元。小米产品用户突破3000万人，2014年销售至少4000万台，这是互联网思维模式的成功。

我常说，传统的实体经济是少林武当，但互联网是什么？互联网是机关枪！在机关枪面前，什么功夫都不堪一击。所以，我们不要和互联网斗争，而要拥抱互联网，要结合互联网重塑核心价值，创造自己的互联网思维模式。

互联网思维模式发展带来了以互联网为主渠道模式的日新月异。电商、微商、微店、B2C、O2O等互联网营销模式无不冲击着传统渠道营销模式。传统渠道商“躺着挣钱”的时代已经过去，传统渠道利润逐步回归到合理空间。在消费主体转移和传统主流渠道被分割的情况下，渠道明显呈现多元化、碎片化、网格化。

从当下和未来渠道的发展趋势看，我们不难发现，为了利益，它们之间既相互利用又相互排斥，最终形成一种既竞争又合作的竞合关系。比如O2O模式，就要求线上推广和线下实体店有机结合，才能有效完成品牌宣传、产品推广、客户关系建立和顾客满意等战略性问题。

无论渠道如何变化，最终决定成败的核心是顾客价值认同感。只有完成渠道和顾客价值认同感的有机结合，只有更深入、更贴近消费者，才能适应竞争环境的变化，才能有效掌控渠道，完成自身的蜕变。

五、微利经营

随着市场环境的变化，厂商和消费者信息不对称的时代已经结束，随之而来的是信息一体化的微利经营时代，传统经销商最初靠简单卖产品挣差价的盈利模式将变得举步维艰。

“薄利多销”是一些生意人的口头禅，这句话道出了当下微利时代经销商盈利模式的真谛。可口可乐的经营理念中有一条“三买策略”，就是“买得到、买得起、乐于买”。“买得到”就是规模效应，没有这种规模效应，消费者怎么能做到向产品伸手；“买得起”就是以人性化的盈利模式迎合顾客价值的认同感，创造顾客集群一体化。

规模盈利模式主要依靠快进快出强势品牌的产品分销，经销商通过规模降低运营成本，赚取大量的现金流。在规模盈利模式下，经销商将成本作为扩张的基础，把价格作为主要的扩张武器，通过低价经销产品获取市场份额，争取下游客户，实现“快速放量”。

在现实市场中，那些大卖场就依靠规模盈利。它们把所有经营要素都与低成本相匹配，实现“薄利多销”，并不指望价格越高盈利越高。其规模盈利的三大途径：一是占有率，扩大行销区域和深度分销，做细、做强、做大市场，才能确保地位。如原来只做大流通批发渠道的现在投身夜场、酒店等渠道，不过，一定要做最擅长的。二是销售量，增加产品线和渠道数量，销售量越大，越有发言权。三是销售额，加大促销力度、增加促销手段，销售额越大越有盈利的机会。

“规模分摊成本”，规模大了，运营成本低了，盈利能力自然也就随之增强。

由于互联网的高速发展，渠道模式呈现多元化、碎片化的发展趋势，那么，经销商如何调整自身的渠道结构提升盈利水平呢？要调整渠道结构，构建自身核心渠道。过去市场需求旺盛，市场增长速度快，经销商一般采取全面突围、跑马圈地的市场运作方式，这也无可厚非。现在行业增速放缓，需求对市场成长的拉力明显减弱，如果我们继续在多元化、碎片化的渠道里进行市场运作，势必造成运营成本的增加，从而降低盈利水平。这就要求我们根据自身实力及能力调整自身的渠道结构，强化核心渠道的忠诚度和占有率，并依靠核心渠道优势，形成别人无法攻破的壁垒，赚取利润。