■华为的创新原则

贴身观察者的回忆：华为在创新的时候破除了创新的神话

我在华为时，也不觉得华为有什么特别的创新，也常常觉得任正非说创新只不过是一般性地说说而已。事实上，在这方面，我错了。我们中国人是很推崇创新的，正是因为太推崇，反而把创新看成是高得不得了的事——这种心态就像我们看圣人一样，很神圣，却总不指望在身边看到——所以我们总以为创新是西方人的事，是西方企业善于并且有能力做的事，而中国企业只会抄袭、模仿、盗版，只能做位居价值链末流的“世界工厂”，甚至“世界工厂”这个词也带有贬义，等同于最苦最累的活儿，等同于没有创新、没有知识产权、没有附加值……媒体总是急于去洗脱“中国人没有创造力”的名声，但舆论越说中国企业没有创新能力，市场就越没有耐性期待中国企业的创新，企业也就越没有信心投资于创新。所幸有华为，让我们看到了中国人在创新方面的一线希望。

多年以后，当我早已摆脱媒体式思维的时候，当我沉思创新的时候，我想到了曾经工作过的华为。蓦然回首，原来华为处处是创新。我们常常挂在嘴边的创新、想象力的承载体都应该是作为个体的人，而不是毫无特色、没有真正责任承担者的组织机构。只有敢于承担的人，只有对创新有一股不发泄就难受得要命的情结的人，才能与创新紧密联系在一起。乔布斯、小沃森、韦尔奇等人都是这样的领导者，任正非也应该属于这一行列。华为的创新总是源自任正非，他最有创新的冲动和心态，最无创新原罪感，不仅没有创新原罪感，而且还在事实上打破了创新的迷思或神话，让创新成为一项日常工作。我们必须时时刻刻地用“华为本身就是一项创新”来提醒自己。任正非在创新上所做的要比我们想象的好得多、多得多。对于任正非，他说创新、说变革、说管理，皆不是泛泛而谈，不是策略性地谈，而是有承担地去谈，谈了之后还有行动、有实施、有成果。在华为，崇尚创新的同事并没有陷入创新的神话中，而是在实践创新的时候就破除了创新的神话。

从“创新”的角度看，华为从创立以后，虽然如履薄冰、充满艰辛，但走的方向是正确的。华为“没有经历过大的挫折”，这句话说起来很轻巧，但里面包含了一个最深刻的事实，那就是，华为在方向上没有走错，能做到这一点就是一种创新，是认知上的创新。

从上文讲述中，我们可以看出华为创新之道的可贵之处不仅在于其理念，更在于其与理念紧密配合的行动、实施、成果，以及由此形成的认知上的创新。我们认为，华为之所以能够赢取“创新”这场九死一生的游戏，其秘诀在于对创新原则的正确凝练和准确把握。华为创新的原动力，来自客户生存的压力，来自突围的道路，最终来自成就客户的目标，这是华为创新观的核心基础。在此基础上，华为的创新观还表现在对创新的三个基本态度或者说基本原则上，它们是：开放、适度、均衡。

一、开放：创新的源头活水

“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”开放，确保了华为能够得到源源不断的理念、信息、资源等创新源泉。

企业创新为什么一定要开放呢？因为企业处于不断变化的外部环境中，需要应对外部的变化，外界的新信息能够与企业的旧思维形成碰撞，激发企业寻找新思路、发现新方法，为企业创新提供源源不断的知识资源和思想能量。开放，就是指企业要与组织内外环境全方位接触，全面吸收外部信息，整合外部资源，接纳和融合不同的理念和观点，从而触发企业创新的思路，获得企业创新的动力。华为之所以能坚持不懈地创新，并且能在风云变幻的行业市场中把握住合适的速度和方向，其重要的保障在于华为创新是全面开放的。

1.开放心态，接纳、利用良性冲突

华为创新的开放原则，首先来源于任正非开放的心态。任正非是一位从中国本土成长起来的，但又真正具有全球化思维的企业家。他始终以开放的心态学习、接纳各方信息，虚心学习领先企业，以开放的胸怀应对国际竞争、服务全球客户，以开放的眼光选拔世界人才、谋求合作共赢。在他众多的讲话中，“开放”是一个出现频率非常高的词语。2008年，任正非在市场部年终大会上说：“一个不开放的文化，就不会努力地吸收别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭死水的。”在2010年的PSST体系干部大会上，他又说：“我们已经够强大了，内心要开放一些，谦虚一点，看问题再深刻一些。……研发还是比较开放的，但要更加开放，对内、对外都要开放。要想一想我们走到今天多么不容易，我们要更多地吸收外界不同的思维方式，不停地碰撞，不要狭隘。”

在任正非开放心态的引导下，华为人形成了善于自我批判、善于学习和改进的精神风貌。而自我批判与不断学习的精神，又反过来促进和巩固了华为人开放的心态。华为非常重视干部的选拔和培养，在华为公司人力资源管理纲要中，对干部有“需要有批判精神”的明确要求。任正非早在1998年谈管理体制改革与干部队伍建设时就说：“社会是会自动产生惰性，而不是自动产生创新的，如果领导干部没有自我批判能力，那么公司很快就会消亡。”2006年，任正非在自我批判指导委员会座谈会上讲道：“通过自我批判，使干部思想洗刷，心胸开阔，将来能够经得起别人批评。……自我批判不会批垮公司，自我批判不会使大家自卑心增长，即便如此，高速发展的时代与自卑心的增长，两者相互抵消，能够使干部能力增强，沉着冷静，更加成熟。……用三到五年的时间，华为从上到下要调整，要使用敢讲真话、敢于自我批判、听得进别人批评的干部。只有这种人担负起华为的各级管理责任，华为才可能在困难的环境中稳定地生存下来。”在下文探讨华为创新文化的章节中，我们还将阐释华为如何通过自我批判精神的培养，形成了平实的创新文化。因为只有下层员工具有自我批判精神，他们才会心甘情愿地接受调整后的方向，平静而积极地支持企业的改变或者改革。自我批判也是批判和改进的基础，只有员工认识到自身的缺点，才更有可能接受别人的批评和建议。

在开放的心态下，华为人还建立了一套有效的机制，来接纳和利用良性冲突，从而提升创新效率。在华为，自我批判和不断改进是被鼓励的，同时意见冲突、资源冲突也是不可避免的。这些冲突，更多的时候不会被看作企业管理的障碍，反而更多地被看作创新的动力。大家在观点的碰撞中完善方案，在资源的争夺中优选最佳项目。华为人依靠现代管理制度突破了中国传统文化中“以和为贵”对良性冲突的抑制作用，实现了对企业创新力量的有效调和。华为管理体系的宏观理念，从早期秉承狼性文化的、自由度颇高的游击队长式管理，发展到以《华为基本法》为大纲的“先僵化后优化再固化”的规范式管理，再到如今以轮值CEO制度为代表的在冲突和妥协中寻求平衡的灰度管理，其对创新最重要的意义，在于帮助公司适应快速变化的外界环境，在技术进步极其迅速的今天，用“聪明人”的智慧来实现对华为内部力量的调和，实现“和而不同”的管理理想。这是现代社会中大型企业适应复杂动荡的外部环境的一个必然选择。

2.开放平台，促进内外资源整合

华为创新的开放原则还表现在搭建内外部开放的平台，促进资源的整合。德鲁克认为，21世纪管理所能做的重要贡献之一，就是必须提高知识工作者和知识工作的生产率，“提高知识工作者的生产率是21世纪管理学的最大挑战”。而华为通过搭建开放的平台，促进了资源的整合，有效地提高了知识工作者的生产率。

首先，华为搭建了各种有利于共享知识、整合资源的平台，建立了良好的合作创新基础。公司从2008年就开始探索知识共享平台的建设，2011年正式建立了知识管理部门，并花了很多心思促进员工的知识共享。华为的知识共享启动了企业知识创新的整个过程。在消化吸收的过程中，企业发现了新的知识需求及机会，从而推动了新一轮企业知识创新的过程，企业知识规模也随之不断演进。知识管理平台中存储的大量文档、案例和经验，为员工提供了丰富的智慧源泉，让员工可以学习正式的、系统化的、文字传播的显性知识。同时，华为还通过“全员导师制”帮助新进员工学习华为人日常行为的隐性知识，让员工通过在实践中“拜师”“学艺”，促进自我能力的提升。这些内容，我们将在后面的“华为的创新人才培养”章节详细介绍。

其次，华为在公司内部打破了部门边界，建立了诸如“铁三角”“重装旅”这样的特色团队，有效地将各条线拧成一股绳，释放出团队的力量，快、准、稳地实现客户需求，并有效地控制成本。同时，华为打造了创新的实现流程，提升了合作效率，优化了创新赋能。这部分内容将在“内外协同：华为创新的合作机制”中具体描述。

此外，华为创造机会推动员工轮岗，并且在不同的人员轮换后，想方设法让好的方法和创新行为固化进流程，不好的慢慢被淘汰，从而促进华为整体创新能力的进步。这一点我们将在本书“华为的创新人才激励”章节详细阐述。

在外部信息和资源进入组织内部的方式上，华为探索了四个维度的合作模式，通过开放合作，实现了创新的资源整合。2015年，轮值CEO胡厚崑说：“企业不应唱‘独角戏’，要积极与客户和行业合作伙伴一起联合创新，善于利用全球优质资源尤其是全球不同地方的优秀人才，创建有利于创新的生态环境。”目前，华为在全球设立了40多个能力中心、30多个共享中心、16个研究所，与客户建立了31个联合创新中心。近期华为宣布成立欧洲研究院，协调华为分布在欧洲8国的18个研究机构的工作，主要聚焦于新一代网络技术研究。

这四个维度的合作创新包括：与客户的合作创新，如任正非所说的：“运营商始终是华为的良师益友，……没有他们的严厉和渴求，我们就不会感到生存危机，我们就不会一天也不停地去创新，就不会有今天的领先”；与供应商的合作创新，如记者任若菡访问华为供应商后总结所说：“那些与华为合作多年的供应商，似乎已经变成另一个‘小华为’，反应迅速，注重质量，对价格敏感”；与竞争对手合作创新，如华为在发展中曾与很多世界一流的企业开展过联合研发（华为与德州仪器、摩托罗拉、英特尔、朗讯、阿尔特拉、甲骨文等均建立了联合实验室，与爱立信、诺基亚、高通等公司均有专利许可合作），在进入移动终端产业时，也通过充分调动产业链上的伙伴资源，实现了从追赶到反超、从学习到领先的梦想；与其他合作伙伴合作创新，华为“注重利用‘外脑’，保持和加强与国内外大学、研究所及各种合作伙伴的关系”。例如，10年前华为就在美国、瑞典、印度、俄罗斯设立研究所，可在多个技术和产品领域实现全球同步研究和开发；如今，华为又基于全球各地区的比较优势建成了包括伦敦的全球财务风险控制中心、匈牙利的物流中心、意大利的微波中心、慕尼黑的德国工程能力中心等。

二、适度：不快不慢、不多不少

任正非：千古传唱的歌才是好歌

我曾经说过：什么是最好的科研成果，请看都江堰几千年后还在流淌，还在滋养川西大地。而两河文明，古罗马的水渠已荡然无存。因此，伟大的发明并不一定稀奇古怪。故弄韵律的歌总唱不长。

我举几个小例子，说明世界性的发明创造是怎样产生的。今天来看将细菌杀死，大家不会觉得稀奇，但是人类从13世纪到17世纪认识这个问题以付出几千万人的生命为代价。人们一开始并不知道生病是由细菌引起的，对生病，特别是鼠疫引起的大量死亡是毫无办法的。宗教在当时很盛行，于是人们只有寻求宗教的解释方法。当时一个看门人列文虎克，将玻璃瓶底不断地磨，磨成了透镜，通过小镜片叠加，看到水里有小动物在动。人类第一次发现了细菌，但并不知道它有什么意义，只认为它是一种小动物。意大利巴斯特发现好好的啤酒为什么会变酸，后来将啤酒用高温煮了以后封装就不会变酸，通过反复研究认识到是高温将细菌杀死了。这是一个简单的方法，却拯救了整个人类。当时用这个方法，防止了细菌感染，死亡率大幅度下降，这是人类划时代的发明。所以，任何一个发明不是你转了多少个弯，搞了多少标新立异，出了多少自我设想的东西，而是对人类社会和对现实生活有意义，才是有用的东西。

早期的飞机，你们敢坐吗？天天都有摔下来的危险。有些飞机长时间都飞得很好，突然一下翅膀就断了。科学家通过分析，认为是金属疲劳了。金属为什么会疲劳呢？是因为一定频率的振动，造成了金属的疲劳。于是他们研究生物界，蜻蜒的翅膀振动更大，为什么它不会粉碎呢。后来在蜻蜒的翅膀上找到了一个黑点。原来是这个黑点起到了平衡的作用。我们现在的飞机翅膀上就安装了这个东西，解决了金属疲劳的问题了。这个成就现在说穿了不值钱，你们说值不值钱？

火箭刚发射的时候，速度是非常慢的，喷火口温度非常高，任何金属都能熔化。大家猜它的舵是用什么做的？木头。因为火箭从发射到进入正常速度时只有十几秒钟了， 这个时候木头烧光了也无所谓，反正所有的东西都烧掉了，还不如用木头。把这个说破了，谁给他发诺贝尔奖金，又没有专利可申请，发了也没有用。这就是伟大的发明家。

直升飞机和飞机出现的时代一样，为什么一直没有投入运行，一直到20世纪30年代才成为正规商品呢？这是因为直升飞机旋转时存在动平衡问题。有科学家提出在机尾上加一个风扇，平衡力矩，大家认为这是一个最笨的方法。后来科学家花费了20年的时间，一直都没有解决力矩平衡的问题，最后还是觉得尾巴加上一个小风扇是最好的解决办法。

我讲的这些小发明，都是一个时代的伟大创造。大家变着花样编软件，把软件精简了再精简，优化了再优化，就是贡献。因此，我们今天不要标新立异地去做一些东西，这是没有意义的。我仍记得华罗庚说的一句话：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”，这对今天我们对创新的概念的认识同样具有指导意义。

任正非在1999年发表的这段讲话，用了很多生动的例子，告诉华为的研发人员，创新要立足于小的改进，要重视继承前人成功的经验。这是对华为此后一直遵循的创新的适度原则的一个剪影。华为创新的适度原则，指的是在主航道上以合适的速度、合适的程度进行创新，即在既定条件的约束下，让创新做到不快不慢、不多不少。在成长的过程中，华为追寻着技术领先的愿望，也秉承了适度创新的原则。

绝大多数中小企业，都希望自己能快速成长，能发展壮大，而对于企业创新而言，大多数公司都希望能迅速出成果，能尽快实现商业价值。然而企业创新为什么不能越快越好，为什么要适度？因为企业需要审时度势、量力而行，才能不走弯路、不跌跟头。在一个风云变幻、技术革新迅速、外来发展趋势不确定性很强的行业中，如果对创新的反应太慢，就会失去市场机会，在强手如云的竞争中被淘汰出局；而如果创新行为太过超前，则容易在行业趋势发生变化时来不及调整方向，以及在市场还未充分成熟、产业链不能充分配合的时候得不到足够的客户支持，造成创新的实际收益远远小于开发成本。所以，基于华为身处的ICT行业特征，太快、太慢、太多、太少的创新都是危险的，对企业的稳定和长期发展都会有害无益。正是认识到了这个现实，华为才始终小心翼翼地探索着适度的创新之路。

任正非说：“尽管我们要管理创新、制度创新，但对一家正常的公司来说，常变革，内、外秩序就很难安定地保障和延续，不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。……各级领导一定要把好这个关，宁可保守一些，也不可太激进”。华为创新的适度原则，体现在速度上提倡“领先半步”，以及程度上提倡“继承式创新”两个方面。华为创新强调适度，“领先半步是先进，领先三步是先烈”，“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，“创新是70%的继承+30%的创造”，这些话都被反复地强调和传达。

1.不快不慢，领先半步

创业初期，华为在竞争激烈的电信设备市场中，同时面对拥有雄厚资本和垄断技术的跨国公司和受政府支持的国有大企业，在这样的环境中，以最快的速度、最高的质量拿出市场最需要的产品，就是华为认为的“领先”。在坚持追求技术领先的同时，华为极力反对过度创新和盲目创新。在创新的节奏上，任正非主张“领先半步”。很多华为人都知道，老板（任正非）不追求完美，追求完美容易死（包括完美的计划、完美的产品），能用就行了，满足客户使用需要的就是好的。任正非常常对员工表达这样的意思，虽然创新是人们都想玩的东西，但是它很危险，有99%的失败的可能性，如果全公司的人大部分精力都用在这些失败概率很高的事情上，那么公司就会很危险。

2001年，任正非在华为技术、安圣电气研发体系干部座谈会上的讲话中说：“技术过分领先并未给我们带来效益，带来的是为人们铺路，去洗盐碱地。网络社会技术传播速度增加了，新技术用处的速度会非常快，但新技术并没有转化为客户需求，在你费大力做了大量宣传之后，反而让别人得了好处。所以我们不能把技术领先摆在一个最高的位置，要关注客户需求。”所以，华为在追求技术领先的同时，小心地把握创新的度，认为适度的创新才能带来商业的成功，相反则会给公司带来危险。在华为公司内部，有一句任正非说过的关于创新的话经常被提及，他说：“在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能领先竞争对手半步，领先三步就会成为‘先烈’。”这句话，就是任正非对“创新的度”的一种形象比喻。怎样把握不快不慢的度，在本书的“激发创新：华为的冲突管理”章节中有所阐述：在不同部门产生对创新速度的不同要求时，华为打造的二元性组织在冲突和调和之中，最终达成对创新速度的妥协性一致。

华为的“领先半步”的创新观，是与公司所处环境相适应的。在公司的发展历程中，创业初期为了尽快抓住转瞬即逝的机会窗口以及受到“资源饥渴症”的困扰，华为选择了通过模仿催生创新的战略来指导研发；在华为发展的第二阶段，华为强调了合作加速创新的理念，经历了从差距合作到差异合作的过程；在第三阶段，随着华为逐渐成为世界一流的通信设备制造商，为了在未来进行更好地进攻和加强防御，华为的创新战略又开始从模仿战略慢慢向自主创新战略转变。这部分内容在本书“华为的创新战略”章节有详细阐述。

随着华为公司一步步成长为全国领先，乃至世界领先的电信制造商之后，公司开始为“创新”松绑，成立2012实验室，开始重视和鼓励领先更多的创新技术了。但当过度创新给公司的盈利能力带来危机时，公司也会严格控制新创产品线的发展，圈定在与公司核心业务紧密联系的范围内，遏制盲目创新的趋势。现在，华为逐步建立了控制创新节奏的机制，不同层级研发部门的创新目标不同（负责基础和前沿的2012实验室，负责3～5年的预研部门，负责1～3年市场成功的开发部），其中2012实验室中的研究院（负责基础创新）还按照预计上市时间，将产品分为N+1、N+2、N+3三种，分别对应当前产品加上1年后、3～5年后、5～10年后（甚至只是概念）的产品。如今，任正非说：“我们的2012实验室，……不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路，也在研究用今天的技术延续性创新迎接明天的实现形式”，这对“领先半步”的创新原则形成了有效的补充。

2.不多不少，继承式创新

落实到具体的创新实践中，华为提倡“继承式创新”，反对完全的原创，认为那是资源的浪费；反对推倒重来，认为创新应该是一种扬弃，是在继承企业以往经营管理成果和成功要素的基础上的创新。有研究者将“继承式创新”表述为华为独特的“共享式创新观”，认为后发企业在规模还比较小的阶段进行创新时，不必刻意追求全线产品的创新，应更加注重利用所有可利用的资源技术快速地创新。华为认为创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面继承的基础上不断优化，如一项全新技术的开发不叫创新，因为它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。

华为的“继承式创新”，是建立在对创新绩效理性评价的基础上，从而对创新实践进行了有效的管理。德鲁克归纳创新机遇的七个来源，并且把这些创新机遇的来源按照成功概率和可操作性高低排列顺序，它们分别是：意外事件、不协调事件、程序需要、产业和市场结构、人口统计数据、认知的变化、新知识。其中基于知识的创新是企业家精神中的“超级明星”，但是它在时间跨度、失败率、可预测性以及对企业家的挑战上难度都比较大；基于知识的创新是风云莫测、善变而且难以驾驭的。与德鲁克不谋而合的是，华为长期以来不强调、不提倡的，正是这种最为大家熟知的基于新知识、新技术的创新；而与之相对的成功率高、可操作性强的三种创新（意外事件、不协调事件、程序需要），华为公司则都通过鼓励“小改进”、“不断改进”来加以实现。华为又一次在创新实践的道路上，摸索出了与管理大师观察发现的相同规律。

三、均衡：不急不躁，系统推进

自2001年起，任正非每年都要制定“十大管理要点”，而不管内外部环境发生了怎样的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条，从未改变。任正非在《华为的冬天》一文中强调：“均衡发展，就是抓短的一块木板。”他说：“公司那些不被重视的系统就是短木板，而为了让创新转化为商品、真正产生价值，公司必须要强调均衡发展，不能老是强调某一方面，而要减少木桶的短木板，强调公司整体核心竞争力的提升。”对均衡的这种解释，在某种程度上类似于组织创新的双元理论，即认为创新是在同时发生的不同过程间的辩证切换，为此，企业需要用辩证的方法整合创新过程的动态变化。这就像运动员登云梯的过程，一步登向高处，另一步随后要紧跟并且超越上去，随后反复循环，以此推动整体向上。任正非本人也说：“如果没有系统的体系，创新就会是杂乱无章、无序的创新。”

本书所要揭示的华为创新的均衡原则，并不完全基于任正非强调的“抓短板”，而是基于这种朴素的行为之上的创新的体系化过程，即本书所说的企业创新的均衡原则，指的是通过一套管理系统的构建，来有效支持技术突破的商业转化。这种均衡，更符合德鲁克主张的创新，即“创新是社会性和经济性的用语，而不只是科技性和技术性的名词”，它包括产品创新、管理创新和社会创新（消费者行为和价值的创新）。

企业创新为什么需要均衡，或者说为什么要努力实现创新的体系化呢？这个问题对于有意愿、有能力进行产品创新的企业尤为重要。具备产品创新能力的企业，往往自豪于技术领先、实用功能领先的产品，但有了新产品、好产品并不能等同于企业盈利和持久生存。一个产品从创新设计，到产出，再到走向市场，背后需要完整的体系来支撑。

启示：爱迪生与他改变了世界的产品——灯泡

爱迪生并不是唯一发明灯泡的人，英国物理学家斯旺在1850年研制出真空碳丝白炽灯泡时爱迪生才3岁；1879年1月，斯旺制造出实用灯泡并装在家里，而爱迪生的电灯则在同年10月才首次试验成功。但是，人们都感谢爱迪生给世界带来了光明，因为是他通过体系化的创新，实现了灯泡的市场化，为人们创造了价值。从技术上看，斯旺的灯泡更优秀，于是爱迪生购买了斯旺的专利权，并将它们用于自己的灯泡生产中。他不仅考虑了技术方面的要求（包括考虑玻璃罩、真空管、闭合和发光纤维等技术性工作），还确定了目标客户（他的灯泡是专为电力公司使用而设计的），筹措了资金，争取到给灯泡用户的接线权，使客户享用到电，最后还安排了分销系统。由此，爱迪生的白炽灯迅速取得全球压倒性优势。可以说，科学家斯旺只发明了一个产品，而企业家爱迪生则创造了一个产业。

爱迪生的例子给我们这样的启示：体系化地创新、系统性解决问题，是企业创新成功的保障。

均衡的创新观，使得华为的创新不是单点技术突破，而是形成一个完整的创新体系。面对着众多的产品线、庞大的研发团队、不同类型的目标客户群，华为必须构建一套均衡的体系，才能有效地管理创新，才能更好地支持技术创新和产品创新。华为的均衡原则，使得创新的牵引力和创新的手段都是均衡的。一方面，华为在不同发展时期根据自己在行业中所处的位置，把握着客户导向、技术导向以及各种创新牵引力之间的均衡；另一方面，华为不仅强调技术创新、管理创新与商业模式创新三方面并重，而且搭建了一个金字塔结构的，占尽天时、地利、人和的创新体系，构成了多层级的创新支撑力量。

1.创新导向：牵引力的均衡

有学者认为，中国人的创新本质不在常规的突破，而在对现有突破的商业化运筹。这的确是华为过去一段时间创新所选择的突围之路。也有人因此说，这种中国式的创新是通过一连串的增量式的步骤逐步完成的，所以可称为中国式的追随型创新。这些对中美之间创新表现的描述各有道理，但本书研究发现，选择爆炸式的突破创新还是连续式的增量创新，并不取决于国家文化，而是取决于企业在行业中的地位，以及企业所处的外部环境。

华为的创新经历了从单纯的技术模仿创新，到被动和主动寻求合作创新，再到探索引领创新道路的过程。在不同时期、不同背景下，华为会根据战略需要，分析创新的各种来源（比如来源于市场变化、技术突破、客户需求、行业发展、竞争对手等），加强某一创新来源的导向，或者加强某一类型创新。但与此同时，以任正非为首的高层管理者，会更加关注不同创新牵引力之间的均衡，寻找最佳的平衡点，既避免单点突破时带来的有产品、无市场的尴尬，也避免矫枉过正时只关注眼前市场而忽略长远布局的战略短视。为了推动不同牵引力之下的创新行为，华为根据创新的战略目标，设计了与之相对应的不同的创新考核方法。本书“优化创新的考核方法：因略施策”章节对此有详细阐述。

创业初期，华为依靠坚持研发自主知识产权产品而在竞争激烈的市场上站稳了脚跟，此后一直学习西方公司的成功经验，坚持对研发的投入和研发人员的培养。华为对研发投入和知识产权的高度重视就是在学习国际领先企业过程中总结出的经验。1998年，任正非在《我们向美国人民学习什么》一文中说道：“IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各家大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。……这是他们比我们发展快的根本原因。”此后，华为坚持每年投入销售额的10%的研发经费，为企业的技术创新奠定了坚实的基础，2014年华为研发投入达到66亿美元，同比增长近30%，占2014年销售收入的14%。再如，华为花费巨资邀请包括IBM等国际著名咨询公司为华为进行持续管理变革（如ISC集成供应链、IPD集成产品研发、IFS集成财经服务等）。任正非要求华为人以“削足适履”的精神虚心接受变革精神，学习变革流程，提出了“先僵化、再优化、后固化”的口号。华为从流程及财务制度这些最标准化甚至毋庸置疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理潜移默化地推动“软件”的国际化。

随着华为不断地发展壮大，公司面临的创新环境发生了变化。2008年，华为在移动设备市场领域排名全球第三，移动宽带产品市场份额位列全球第一；2009年，华为无线接入市场份额跻身全球第二，华为已经接近了世界同行业领先的地位。2011年，华为成立2012实验室，专注于创新基础研究，任正非也开始重申技术导向的重要性。在2011年3月EMT办公例会上，任正非说：“我们要加大以技术为中心的战略性投入，以领先时代。我们以客户为中心讲多了以后，可能会从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心的超前战略。将来我们以技术为中心和以客户为中心像拧麻花一样，一个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性的平台。”任正非所说的拧麻花，就是创新导向的均衡，各种牵引力互相支撑，形成合力，促进华为的创新。

2013年，华为销售收入已经超过爱立信，成为全球最大的通信设备商。任正非在公司2013年度干部工作会议上讲话时说：“满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，以这两个车轮子，来推动公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。我们的2012实验室，就是使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路，也在研究把今天技术延续性创新迎接明天的实现形式。”2015年，华为在销售收入和利润上与爱立信的差距继续拉大，已经成为行业领先企业。在新形势下，华为提出明确的创新导向的价值主张：“为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值”，开始了对客户和技术导向新平衡点的探索。

2.创新体系：支撑力的均衡

华为的创新体系是均衡的，公司不仅重视技术创新，同时也重视管理创新和经营创新。首先，技术创新是华为在国内高科技企业中受到格外尊敬的重要原因。长期坚持的研发经费投入、庞大的研发人员队伍、惊人的专利数量都显示了华为技术创新的领先之处。其次，创始人任正非强调最多的管理创新是华为能够迅速成长为跨国企业的主要原因。虽然到目前为止，华为的管理变革以学习西方先进企业为主要形式，但“工者有其股”“集体大辞职”等变革方式，已经体现了华为在管理上探索自己道路的创新精神。此外，商业模式创新也是华为一直关注的。过去，华为一直是以电信设备制造和销售为主营项目，认为“公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。”随着环境的变化和公司的发展，华为一直在探索新的商业模式。华为人说：“网络不是我们的核心业务，却是我们业务中的核心，个性化的业务定制需求越来越大，需要我们调整模式，快速响应。”

在坚持追求技术创新的基础上，华为的管理创新和商业模式创新也在探索之中。为了构建一个完整的创新体系，华为从天、地、人三个层面，探索了支撑创新的各种手段，实现了多层次创新支撑力的均衡（见图1-1）。为了确保不同创新支撑力的均衡，公司为创新的各层级、各职能部门设计了与之相适应的不同的考核方法。本书“优化创新的考核方法：因略施策”章节对此有详细阐述。

这个金字塔形的创新体系，也是本书的篇章结构和主要内容。在天之篇里，我们已经归纳了华为的创新观，还将继续探讨华为的创新文化和创新战略。在地之篇里，我们将从合作机制、团队组织、研发流程、风险防范和考核机制等方面展示华为创新理念的落地方式。在人之篇里，我们将华为创新的理念和机制，落实到能够实现创新的人的身上，介绍和分析华为选拔、培养、激励创新者的方式和特点。

■小结

开篇时我们说，华为的创新观，让其创新有了清晰的牵引力、强大的助推力和持久的驱动力，这句话像是一个谜语。而现在，我们已经逐渐揭开了华为创新观的神秘面纱，由此可以清晰地总结出：华为创新观给企业带来的清晰的牵引力，是由客户驱动、技术引领等多股力量共同拧成的麻绳；而强大的推动力，是以奋斗者自居的华为人，以及他们在组织内外搭建出来的完整的创新体系；持久的驱动力，则是华为长期坚持艰苦奋斗的理性而又平实的精神。

华为的创新观不仅坚守了“生为价值”的企业常识，更可贵的是遵循了“创新是为客户创造价值”的管理学常识。华为在企业创新的突围之路上，找到了工程化、商业化的正确方向，始终理性地将创新作为实现企业目标的手段而非目的。在落实创新观的过程中，华为遵循了“开放、适度、均衡”的创新原则。其和而不同的制度土壤，和亦有道的协同机制以及内外兼容的知识共享平台体现了开放精神；其“领先半步”和“继承式创新”的策略保证了企业创新以不快不慢的速度和不多不少的程度前进；其创新导向和均衡的创新体系，使得华为在创新上不仅仅是单点突破，而且夯实了支持企业长远生存和发展的平台。

在我们赞赏华为这些遵循常识而又超越常识的创新观的同时，也思考了这样一些问题：“开放、适度、均衡”的好处很容易理解，那么为什么华为能够坚持遵循这些创新原则，或者说成功地贯彻了这些创新原则，而与此同时却有许多的中国企业还在企业创新的大门外徘徊呢？诚然，创新原则是知易行难的朴素道理，企业在贯彻这些原则的过程中会遇到各种各样的障碍。例如，大家都知道合作创新能发挥巨大的能量，但是在寻求合作创新的过程中，势必遭遇不同合作方争夺资源的矛盾，以及因为协调合作过程而产生人、财、物成本提高的困难。华为是怎样克服这些困难，有效地贯彻这些创新原则的呢？本书在接下来的章节，尤其是“地之篇”的部分，将详细阐述华为通过结构、流程、规则的设计和执行，来克服创新原则实施中的种种困难。相信那些具体的案例，能为那些正在摸索企业创新之路的人带来更多的帮助。

参考文献

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