■为价值而创新

一、创新是生存的无奈选择

任正非是一位技术出身的企业家，有着对技术创新的深切渴望，他曾说自己对贝尔实验室的仰慕之心超越爱情，并从创业之初就非常重视创新，特别是技术创新。在任正非早期讲话中，到处闪烁着对科学家和科学精神的敬仰之情，他还用科学家的名字给公司的道路和子公司起名字，以表达对技术创新者的崇敬和向往。但在华为的企业文化和文件中，并没有太多对创新的崇高说辞。对企业来说，最低目标是生存，最高目标则是更持久、更卓越地生存。对科学精神和科学家成就的崇敬，并非华为创新的原动力。

从创业之初，华为就面临生存的严峻考验：迅速变化的电信市场环境要求企业必须做出迅速的反应，而来自国际市场的跨国公司和国内那些基础雄厚的国有企业，则对华为的生存构成多方位、多层次的竞争挑战。这样的环境，逼得华为不敢有任何一点疏忽，稍有不慎就会落后，甚至消亡。

在恶劣的生存环境下，创业的华为人努力在夹缝中探寻出路，必须让企业尽快成长、成熟、发展壮大，必须让它与其他竞争者有所不同，让它的产品和服务看起来有独特的价值和有购买的意义，只有这样才能生存下来。如今，华为成功了。也许它还不能与曾经辉煌的贝尔实验室相提并论，但它已经走出了一条维持企业健康生存的道路。

“创新”是关乎企业生存的重要词语，任正非对它的使用是理性的、慎重的。2000年前后，是任正非强调“创新”最集中的时候。那几年间，他在不同的场合数次强调创新的重要性。他说：“刻意为创新而创新，为标新立异而创新，是我们幼稚病的表现。我们公司大力倡导创新，创新的目的是什么呢？创新的目的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益。”他又说：“将来，华为公司待遇结构要加强向创业创新的倾斜，……我们将对创业创新者赋予更多一些利益。”他还说：“在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去……回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘息的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”

此后十来年里，为了在竞争的夹缝中攻下属于自己的阵地，华为人在危机意识和奋斗精神的感召下，不断创新企业的产品和服务，也通过学习国际先进企业的管理模式，改进创新企业的管理和经营。然而这期间，任正非不再多提“创新”一词了，偶尔提及也是以“反对盲目创新”的基调出现，以至于很多员工认为“创新”一词在华为并不被鼓励。

直到2011年，华为创建了2012实验室，任正非才开始逐渐放开对“创新”的谈论。2013年年末，他在干部大会上说：“这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就注定会从业界被抹掉。”2015年，他在市场工作会议上说：“华为要清醒地认识到，想担起世界领袖的担子，任重而道远。……面对未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步而创造，为价值贡献而创新。在坚持延续创新的同时，要容忍不同意见和不同创新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据时代领先突破。”

为了生存必须要创新的理念，来自任正非的危机意识，也来自华为的生存经验。只有创新，才能维持企业的持续发展，才能避免企业走向灭亡，这是华为创新观的基本出发点。

二、突围之路：工程化与商业化

华为在最初的市场竞争中，无奈却也明智地攻入了偏远地区的农村市场。这里之所以还有空间，是因为其利润薄、环境复杂、客户要求特殊。换言之，这是其他大企业不屑于争抢的硬骨头。华为为了生存，啃下这块硬骨头，为此必须在已有产品基础上，想方设法降低成本，同时应对各种意想不到的突发事件，满足客户各种各样的特殊需求，产品工程化和商业化的创新也由此应运而生了（这部分内容在本书“华为的市场策略创新”中会有详细阐述）。

在生存考验下取得的成功经验，让华为选择了适合自己的创新之道：不以最先进、最领先的科学原创为主要目标，而将重点放在已有新技术的工程化和商业化上。华为在实践中发现，产品或服务的成功创新，要经历四个过程，分别是最初的创意、原型的成形、工程化后的有效量产、商业化后的市场认可。在这四个过程中，华为将创新的重点放在后两个上，因为创新链条上的这两个后端部分，更接近华为的生存目标，更能直接地为公司的生存创造价值。

华为鼓励的创新是“少说多做”。相比起“攻阵地、打粮食”和“开放、妥协、灰度”这些词语，“创新”在任正非的讲话中并不是高频词汇，他只在高管和技术专家面前（如与2012实验室专家座谈）才畅谈“创新”，而面向广大员工时，则把创新的追求，转变为行为的具体要求，如“变化”“新生”“改善”“改进”“改革”“革命”等。以至于有学者归纳说，在任正非20多年来的上百次讲话、文章和华为的文件中，“创新”是被提到最少的。其实，华为对创新行为是鼓励和重视的。那么，华为为什么不大肆宣扬创新精神，营造创新氛围呢？因为“理想很丰满，现实很骨感”，对企业而言，不创新会被对手消灭，但盲目创新则可能会消灭自己。要确保生存，华为必须合理抑制那些不能直接带来价值的创新。

在谨慎的措辞背后，华为从战略理念到企业文化再到激励机制，都体现着对创新行为的鼓励与支持。但这些创新行为是受公司生存现状和发展目标约束的，是理性的和渐进的。任正非和EMT成员们，在努力避免“为了创新而创新”的浮夸自大，在小心翼翼地把握着创新的方向和速度，以防这项关系到企业生死存亡的活动“跑偏”或是“过犹不及”。有学者越过华为在“创新”语言上的低调，从各种细节看出其对创新的重视，说华为成功地打造了一种相机而动、有的放矢的创新力，一种自我持续完善与超越的创新力，这种创新力成为其可持续发展的基石。

任正非认为，科学家们应当像英雄一样受到人们的崇敬，但对于公司而言，更应当受到英雄礼遇的是那些为公司的生存和发展做出贡献的奋斗者们。在企业创新中，华为要表彰的应是作为创新结果的价值绩效，而不是作为创新过程的创意发明。1996年，华为会谈纪要中写道：“作为一家公司，我们追求的不是先进性而是商业性，……学校是以学术作为评价体系的标准，我们是以商业性作为评价体系的标准，两个不同评价体系不可能产生混合。”同年，任正非在北京莫贝克通讯技术开发公司（MBC）研究开发部、市场部汇报工作会上说：“在产品研究过程中，评价标准要调整一下，注重产品的商业价值和利益，而不是片面重视发明创造。将新颖性、实用性、先进性相比较，更应突出实用性，形成面向客户的研究开发体系。”2002年，任正非在《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》一文中写道：“在价值评价方面，我们也不能认为只有做新技术的人才能评高工资，做小盒子的人要能拿高工资、当总监。……技术不是理论，不是功能，而是包括工艺、材料、多种科学在内的综合技术。我们华为也需要能做这种小盒子的工程商人，而不是仅仅做出功能来的科学家。”2007年，他在上海研究所讲话时又强调：“我们是商业集团，只求商业集团的社会责任和利益……我们一定要有一个导向，就是商业成功才是成功。”随后，在华为EMT纪要（[2008]041号文）中，明确指出：“任何先进的技术、产品解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。”

值得思考的是，华为选择围绕工程化和商业化进行创新突围的道路，与其发展阶段和发展环境息息相关，这条在现实中被验证了正确性的道路在未来是否仍是最佳选择，这还是华为一直在思考并将继续探索的问题。在下一节的创新原则中，我们还将进一步阐述发展阶段与环境对华为创新观的影响。

三、创新的本质：为客户创造价值

说到这里，我们已经发现了华为创新观的基本逻辑：企业要生存就必须要创新，必须要让公司的产品和服务在客户看起来更值得购买，让公司与其他竞争者有所不同。华为作为一家成立时间不长的民营企业，着力进行科学技术的原创研究是不切实际的，而想方设法地将已有技术应用在工程制造领域，并且想方设法地让这些改进后的技术让客户更满意，是华为寻找出的一条切实可行的创新之路。

企业的本质和其存在的目的是什么？在传统经济学中，它曾被抽象成一个由投入到产出的追求利润最大化的“黑匣子”，一种降低社会“交易成本”的资源配置机制。管理大师彼得·德鲁克提出企业的目的是“创造顾客”，并认为创造顾客意味着“有效地利用各种资源，时刻把顾客利益放在首位，谋求企业长期稳定地发展”。德鲁克对企业本质和目标的这种解读，来源于对成功企业的观察，更普遍地获得了企业家的认可。

既然企业的目的是实现顾客利益，那么企业创新的目的也应当与之一脉相承。德鲁克归纳了两种对创新所下的定义：一种是从企业家精神的角度，说“创新是改变资源的产出”；另一种是从需求角度，说“创新就是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度”。有学者对此解读为“创新与聪明的创意或者发明不应混为一谈，创新也不一定局限于科技方面或是开创新生意、新事业，创新与上述误解的区别在于是否为客户创造出新的价值”。本书对于企业创新的定义也来源于此，即企业创新，关键并不在于产生新创意或创造新产品，而在于为顾客创造新的价值和满意度，这才是符合企业本质的创新定义。

在当今的中国，“以客户为中心”已经逐渐成为一种被成功企业认可的常识，然而“创新的目的是为客户创造价值”这个管理学常识，在实践领域并没有获得同样大的影响力。德鲁克在1985年就提出了“创新”的这个定义，但直至今日，包括那些标榜重视创新的企业在内的大多数企业并没有真正理解和遵循。所幸，华为的创新遵循了这个管理学常识，这也正是其成功突围的重要原因。

对于任正非而言，让华为遵循理性的创新定义并不是学习管理著作的结果（他的言论很少来源于管理著作或经典理论）。况且，德鲁克关于创新的著作虽然早在美国写成，但在中国畅销却是多年后的事。任正非是在企业实践中长期深入思考，并研究了众多大企业由盛转衰的教训后，总结出创新本质的。他说：“有的公司是为股东服务，股东利益最大化，这其实是错的，看看美国，很多公司的崩溃说明这个口号未必就是对的；还有人提出员工利益最大化，但现在日本公司已经好多年没有涨工资了。因此，我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，力争客户利益最大化；客户利益大了，就会有更多的钱再购买我们公司的设备，我们也就活下来了。”在“生为价值”的企业创新道路上，任正非与管理大师德鲁克是在不同的时空和经历中，分别发现了同一个规律；华为也用20多年的成长，证明了管理大师提出的创新观的普适性。

1998年的《华为基本法》中有这样的表述：“顾客的利益所在，就是我们生存与发展最根本的利益所在。”2002年，任正非在《公司的发展重心要放在满足客户的当前需求上》的讲话中说：“希望大家对待老产品、常规产品有正确的心态，不要老想着搞最先进的设备，搞最新的技术。我们不是院士，而是工程商人。工程商人就是做的东西有人买，有钱赚。”同年，任正非又在技术支援部季度例会上说：“为客户服务是华为生存的唯一理由。公司唯有一条道路能生存下来：客户的价值最大化。”2005年，华为在修改后的核心价值观中描述“成就客户”的标准是：“质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求是提升客户效力和盈利能力的关键，也是华为的生存办法”，此后进一步明确了“客户是我们生存的唯一理由”的说法。2008年，任正非在《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》一文中写道：“在产品和解决方案领域要围绕客户需求持续创新，任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值”，这是对公司研发活动的具体要求。

任正非解释说，为客户服务是企业存在的唯一价值和理由，因为它是企业效益的源泉，在这个原则下，企业创新的出发点，就是为了增加客户的价值，或者说是为客户创造新的价值。他在与2012实验室专家的座谈会上说：“在我们公司的创新问题上，第一，要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。”这是任正非在多年的管理实践中摸索得出的创新观的重要概括。轮值CEO胡厚崑在2015年发表演说时也说：“客户需求是创新的驱动力和目标，客户的成功是创新的最好回报。”

在华为，任何创新行为的出发点，都是为客户创造价值，而评价创新行为成功与否的直观标准，不仅在于创新产品和服务获得市场的认可，而且在于这些产品和服务能够“成就客户”，帮助客户获得长期的成功。相比于互联网和IT行业盛行的“通过卖新产品和新服务赚客户更多的钱”的目标，华为“通过按照客户需要改进产品和服务来帮助客户成功”的做法更加低调和务实，这让华为的创新脚步更加稳健。