第7章 激发执行力——燃烧执行的欲望(3)
这种激励方式非常重要，也非常有效。其具体实施方法和作用如下。
（1）员工参与决策
员工在参与决策时，会感到自己与管理者处在平等的地位，在这种基础上参与讨论企业中的重大事项，能够增强员工强烈的责任心，取得成果后会有更大的成就感，这对以后工作的执行力起到巨大的促进作用，同时也能够确保整个企业的执行力。
（2）征求员工的意见
一个智慧的管理者，会鼓励员工为企业献计献策。这一方面能够调动员工的积极性，另一方面还能够征得与企业高层不同的意见，也许会对企业有更大的帮助。但是，在采纳员工意见的以后，一定要给该员工以奖励。而如果没有采纳，要说出不采纳的原因。真诚的对员工说明，小目标与大目标发生冲突时，只能以大目标为重，因为只有大目标才能引领全体员工的不断进步，才能增强整个企业的凝聚力。这样，员工就会明白自己的人生价值、信念和企业的目标只有融为一体时，才能够做到既为企业而工作又为自己而工作，认识到这一点后，员工就会改变自己在企业中的工作信念，从而提高执行力。
（3）与员工沟通协商
企业做重大决策时，只有与员工沟通之后，听取部分员工的建议，做出一些细节的改动，才能得到员工的支持和配合。否则，就会有许多员工对企业的决策不理解，认为自己做的是无用功，毫无价值。有了这样的想法，在以后的工作中就会非常消极，执行力自然会下降或者谈不上执行力。
所以，企业要让员工把企业的目标与决策熟记于胸，在执行时如果出现问题，马上解决。这样就不会出现执行力差的现象了。
赏罚分明，激励才有效
心理学家威廉·詹姆士在研究中发现：一个没有受到情感影响的人，仅能发挥其能力的20％～30％，当他受到情感激励时，其能力可以发挥到80％～90％。所以，一个企业离不开激励制，但是激励制要做到赏罚分明才有效。
如果企业管理者不能够做到赏罚分明，那么任何激励作用都不会产生作用。很多企业管理者不深入基层去查看员工的工作表现，只从表面上观察，结果只奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。这样的奖励不但不能起到激励作用，反而会激起其他员工的不满情绪，对企业的执行力没有丝毫的益处。
奖罚激励的本身就是把个人劳动和所得紧密联系起来，并用合适的手段把满足个人的所得变为促进企业发展的动力。而这种激励措施，只有做到赏罚分明，严格执行，才能对员工起到激励和约束作用，否则，只会降低员工既有的执行力。这样在建立这种激励制的时候，对员工绩效的考核就上升到了一个新的高度。
企业对员工的考核关系到员工个人的切身利益，所以，企业内的所有员工都非常关注这一问题。他们如果看到公平公正的结果，那么可能会继续留在原企业，而且努力提升自己的执行力。而如果看到领导提拔无德无能的下属，那么他们只会觉得公司发展无望。最终会另找门路。这样，对于企业来说如何考核员工，订立什么样的奖罚标准，对企业的发展方向就显得至关重要。
这就要求企业管理者多用些心思在员工的绩效考核和奖罚制度上，一旦在这个过程出现问题，那么就会造成无论如何竭尽全力地去督导工作，企业的执行力都不令人满意的结果。员工们都是那么的慵懒，做事情总是漫不经心，整个企业就像一头带病缓行的病牛，执行力在企业内根本无法体现。
有的管理者往往不能做到奖罚分明，他们通常凭员工在他们脑中的印象，盲目的下结论，结果造成奖罚不明，挫伤了踏实工作者的积极性，限制和处罚了敢于革新的员工。表面上鼓励持不同意见的员工敢于发表自己的“意见”，却毫不客气地打压与自己意见相左的员工。倡导员工勤奋工作、努力向上，却往往奖励了那些不干实事、投机钻营之人。这样的管理者肯定不会领导出一个有执行力团队。以下这个小例子就是非常典型的。
乔治是一家合资企业的员工，他平日里工作不努力，对待中作总是敷衍了事，但是他“嘴上功夫非常厉害”，很会讨好上司。而且他在上司面前总是装得很“卖命”的样子，所以得到了上司的赏识。有一天，他被叫到总经理办公室，公司经理对他赞赏道：“乔治，你是我们公司近期最优秀的员工，你的工作做的非常漂亮。我们对你赋予很大的希望，希望你能再接再厉，公司不会亏待你这样的员工。”乔治听了一脸受宠若惊的说：“谢谢经理夸奖，为公司做事是应该，虽然工作很辛苦，但是在您的手下干活很愉快。我非常愿意这样做，而且我会继续全心全意的为您为公司效力。”
公司的员工得知乔治受到了经理的表扬，都非常不服气，因为他们了解乔治，知道他是一个善于伪装的人，通过“装”让经理觉得他很有进步心，从而开始对其赏识。而经理也不善于调查实际情况，便对这样的员工进行表扬，这无疑会让其他员工感到不满。员工最忌讳受到不公正的待遇，奖励无功的，忽略有功的，或者有功的不赏无功的不罚。这样的不公平待遇只能让员工的情绪越来越消极，执行力随之下降。
所以，管理者必须有一个判断员工绩效的标准，对于有功的员工给予精神和物质的奖励，而对于无功的员工则给予恰当的惩罚，切不可作出让员工出了力，受了罚的寒心事情，那样会助长“造假”之风。只有奖罚分明才能激发员工的潜力和干劲，从而提高企业和员工的执行力。
美国著名管理专家拉伯福说：“在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是促进组织运作的唯一要诀。”一个管理者，在考核和提拔员工时就是要注重其实际业绩，而不能看他表面上的“花言巧语”。成绩重于一切，对于那些埋头苦干，高绩效的员工就是要给予奖励，不能让这样的员工被那些投机取巧的员工所取代，否则伤了这些员工的心，企业内的执行将无人确保。
只有奖罚分明，才能有效执行。著名营销培训大师戴尔·卡耐基说过：“我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。”的确，对于那些只拿薪水不做事的员工，即使再会说也要对其惩罚，对于踏实做事的员工要给予奖励，从而调动其他员工对工作的积极性，但如果奖励的对象错了位，只会让做实事的员工心寒，让投机的歪风邪气更甚。所以说，企业在建立激励制时，一定要注意奖罚分明。这样才能培养出优秀的、具有较高执行力的员工。
3.满足欲求，找到动力
越是有能力的员工，其欲求值就越高。很多有能力的员工不是想得到高薪、高职，为了得到这些，他们拼命的工作，也许这些就是他们生活和工作得动力，所以作为一个管理者不但不能打消他们的欲望，还要给他们鼓劲，让他们有更高得追求和欲望，这样他们的工作热情也会持续高涨。
一位乡村的农夫把产倒的草，放在了一间茅草屋的堂上，让牛在下面很吃力地伸着脖子去吃茅屋上的草。这一切恰好被一位过路的旅行者看到，这位旅行者觉得很不解其意，于是便走上前问农夫；“你为什么将草放在茅屋上面，牛吃起来那么费力，放在地上不是更好么？”
农夫微笑这说：“你不知道，因为这堆草的质量不好，如果我把草放在地上，牛就会视而不见，毫无兴趣。而我把草放在屋檐上，牛勉强能够得着，这样牛就会努力的去吃，直到把草料吃完为止”。
其实，作为企业的管理者，就应该向这位农夫学习。同样是一堆草放在地上牛就会不屑一顾；而放在牛勉强能够得着的地方其结果却截然不同。这个故事说明；欲望和追求才是不断进取的行动力，所以我们要学会怎样激起自己属下的欲望和动力。
以极大的热情投入工作
那些员工靠鞭子趋势才能成长的人，永远也不会成为商场上的强者。即使是一个企业的员工，也应该倾注极大的工作热情，让自己在工作中学到东西，磨炼毅力。而如果是一个领导者，就更应该自觉地去工作，在辛勤的工作中成就事业，成就自己。
香港富商霍英东就是一个能够在工作中投入极大热情的人，所以他成就了一段辉煌的事业。
1953年6月，霍英东创立了霍兴业堂置业有限公司。公司的注册资金是465万元，霍英东准备以霍兴业堂为旗舰，纵横香港的地产市场。表现霍英东倾注热情工作的典型案例便是“卖楼花”。
20世纪50年代初期，香港一些地产商都在探究新的售楼方式。他们想出了新方法把楼宇契约切开，即“分契”，然后把楼宇分层出售。那时“分契”在香港并无先例。地产商将楼宇分层出售之后，光顾楼宇的市民确实多了起来，但买主还是局限于一些富人。因此20世纪50年代初期的香港地产市场，仍然不是很活跃。
霍英东筹建油麻地四方街楼宇时，就决定采用分层出售的方式，出售所有楼房。几次的从商经历，使他有了超前于当时地产商的商品意识，一踏入地产行业，就决定把楼宇当成商品，并想办法使楼宇加速进入市场，以此来加快资金周转，缩短投资回收期。霍英东在筹建四方街楼宇之初，为了迅速推销出去，他想到了一种促销的方法：编印楼盘说明书，印上详尽的楼盘情况、价格、交楼日期等等，向买家广泛分发。印发售楼说明书，在当时也是个创举。
至今霍氏集团仍然保存着霍英东发明的第一份售楼说明书，据霍氏集团的一位职员介绍：“霍先生有了编印卖楼说明书的想法后，就交待我们去做这样一本书，还告诉我们到什么地方拿有关的资料。我们就按他的想法编出来。我记得，把编好的资料送到印刷厂的那天晚上，霍先生就坐在印刷机旁，亲力亲为，一边修改资料，一边看工人印刷，因为时间很急，第二天就要派发给市民。结果，说明书大受市民欢迎，这对促销楼宇有明显效果，地产商纷纷效尤，并逐渐成为地产商推销楼宇的必用手法。但其实他那时可能想不到效果会这样好。”霍英东在兴建四方街楼宇时，除了提出印发售楼说明书的新招外，他还发明了促销楼宇和加速资金周转的另一种新方法：“卖楼花。”
1953年年底，霍英东找来高露云律师楼的律师和一些职员，一起商量怎样推销四方街新楼。在会议上，霍英东确立了采用卖楼花的方法来销售四方街新楼。在四方街还没动土的时候，霍英东就在售楼说明书上向市民推荐了优越的分期付款出售楼房的新方法。
效果如预期一样，很快地显现出来，楼宇开售的第一天，市民就蜂拥而来。在立信置业有限公司的卖楼接洽处和高露云律师楼，前来交订金买楼的市民排成长龙。第一次分期付款方式成功推出后，霍英东在出售四方街的其他楼宇时，进一步完善了这种售楼方法，他把第一期的订金降低到总楼价的10％～30％，以吸引更多的市民前来买楼。