第16章 处理事情的基本思路(1)

你必须为自己找对位置

传统的管理理论通常认为，领导层是负责决策的，而执行是下面的事情。这是一种极端错误的理论，它错误地引导了一代又一代的领导人，很多企业的失败都归根于这种错误理论的误导。事实上，执行是企业领导层首要的工作，有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程。

一个组织的执行力是否到位既反映了组织的整体素质，也反映出企业领导者的角色定位。领导者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果一个企业领导者认为从事领导工作不需要执行力，把执行看成是下达命令后由下属去实施，那就说明这个企业领导者的角色定位有问题。

组织执行力的培养不能只停留在企业领导者知识和技能的层面上，更应着重于企业领导者角色定位的观念变革。组织要培养执行力，首先应把工作重点放在各级领导者身上。企业领导者的执行力能够弥补战略的不足，而一个完美的战略却常常会死在没有执行力的领导者手中。

从某种意义上讲，可以说高层领导者是组织执行力成败的关键。为了更好地实现组织经营目标，必须首先对企业高层领导者有准确的角色定位。企业高层领导者(决策层，如企业中的董事长、总经理、副总)在执行中应该扮演的角色是：

1．组织的首脑。企业领导者是组织的最高长官，如果把一个组织比作一个人，那么领导者就是这个人的大脑，他必须为这个组织考虑发展的目标、战略和方向等重大问题和大政方针。领导者要制定组织和决定组织的目标与战略：要制定组织的发展计划和经营管理；还要以最高长官的身份代表这个组织出席有关仪式、发表讲话等。

2.组织的领导人。企业领导者管理着一个组织，他应该对这个组织承担主要责任，他必须负责雇用、培训、控制、激励下属员工，并设定员工应该遵守的制度、纪律和各种工作规范。企业领导就是一个组织的引路人，像一个导航员一样，你怎样引导，员工就怎样行动。企业领导者领导和部属的角色关系犹如风与草的关系，领导是风，部属是草，风怎么吹，草就怎么动。

3．组织的谈判者。任何组织都存在与别的组织或个人商谈一些相互关系与合作事宜的必要性和可能性，只有企业领导者才能代表一个组织决策、说话、拍板。当组织以一个整体的姿态出现在谈判的舞台上时，企业领导者就像一个演员，必须站到舞台上来代表自己的组织说话，最后与对方达成共识或签署协议。

4．各部门的最高协调者。任何组织当中都存在着职能不同、分工不同的部门，这些部门在工作中需要分工与合作。而且在实际工作中，不同部门之间由于种种原因，又难免产生冲突，不论是正常的分工与协作，还是异常的冲突，甚至是对人员的奖励和处罚，都必须有人来最终协调，企业领导者就像一个终审法官那样，必须对这两方面的关系和利害冲突做出最终的裁决与评判。

5．组织的活动家和发言人。组织需要各种社会与社交活动，以网络资源、建立关系、获取信息，求得更大的发展。企业领导者代表一个组织，他应该像一个活动家和发言人，要代表组织参加各种社会活动，要通过自己在各种场合的讲话和交流将组织的信息传递给有关的组织与个人，以求得关系的建立、信息的收集和共享、资源的网络。

6．组织资源的分配者。企业领导者是组织资源的掌管者、控制者，这些资源在组织中如何调剂、如何分配，完全由领导者决定。企业领导者就像一个大管家，哪些资源必须分配给哪些部门和人员，必须根据组织发展和战略的需要做到合理配置及公平分配，确保各部门和人员开展工作所需资源的及时获得。

7．组织安全的守护者。企业领导者代表一个组织，他应该像一个安全卫士，这个组织的生命安全首先由领导者保护。企业领导者必须明确组织该做什么，不该做什么，怎样做才能确保组织的安全和健康发展，如对发展方向、战略规划、资产和财务等领域，企业领导者都必须朝安全的角度考虑，并采取相应的安全保障和预防措施。

8．组织信息的沟通者。企业领导者是组织信息的拥有者，组织的发展目标、战略、总体计划、方向等重大信息和机密是由领导者首先拥有和掌握的，这些信息有哪些该让员工知道、在哪些范围内知道、知道的数量和程度多少，都是由企业领导者掌握和与员工沟通的。企业领导者必须把握信息沟通的分寸，将应该让组织成员知道的信息清楚地向他们表达和沟通，不该让他们知道的信息绝对要保密。

9．组织的总导演与总指挥。不论是经营企业、管理组织、还是执行任务，都像导演一出戏或打一场战争。如果比喻为打一场战争，领导者就像一个总司令或总指挥，他不是像一个士兵那样跑到前面冲锋陷阵，而是在幕后策划，经常到现场观察并坐镇指挥。

10．组织的最大激励者。不论在任何组织中，员工都是需要激励的，谁来激励，如何激励？只有领导者。企业领导者就像一个鼓手，要为员工鼓劲，要为员工加油，要为员工摇旗呐喊，要为员工做出承诺，要对优秀员工进行奖励以兑现自己的承诺。

11．组织的教育者。任何组织都像一所学校，员工来到一个组织，既是来工作的，也是来接受教育和培训的；企业领导者就像这所学校的校长，他必须制定这所学校的教育方针和培养目标、培养计划，并组织实施教育培养计划，必要时，还要充当教师，亲自为员工上课。组织的制度与纪律贯彻、员工的思想与行为转化，都需要领导者充当说教者。

12．组织危机与故障的排除者。这是安全守护者角色的派生角色，由于企业领导者充当着组织安全守护者的角色，一旦组织发生危机或出现故障，企业领导者就像一个救火队长，必须挺身而出，应对和处理危机、排除故障，把组织重新引入安全的轨道上。

13．战略实施的监督者。战略是组织运作与发展的总的计划与谋略，战略制定与决策之后，就要付诸实施，而实施的进度、效果、结果，都必须有人来跟踪与监督。谁来监督才是最合适的？只有领导者。企业领导者代表一个组织，必须对这个组织的战略实施承担责任，而一旦战略付诸实施之后，企业领导者唯一能做也是必须要做的就是监督。企业领导者此时就像一个检察官，要紧紧盯住关键环节、关键部门和关键人物。如果企业领导者这个检察官的角色扮演不好，关键环节、关键部门和关键人物就容易出问题，而一旦这些地方出问题，就会影响战略的实施，就会使执行大打折扣。

14．组织文化的传播者。企业领导者是组织文化的缔造者，任何组织的文化都带有企业领导者的个性，都打上领导者的烙印，从这个意义上讲，任何组织的文化都可以说是企业领导者的文化。企业领导者的文化就是一个组织文化的反映，企业领导者就是一个组织的文化的代表者，领导者的一言一行、一举一动都代表着这个组织的文化，所以，企业领导者必须扮演组织文化传播者的角色，从正面有意识地传播组织的积极文化，用自己的思想、观念、行为去影响和感染组织内部的成员，形成组织内部凝聚力。同时，用领导者自己的观念、思想、行为对外宣传组织的文化，树立组织良好的形象。

15．团队的教练者。一个组织就是一个大的团队，它像一支球队，每一个成员都有自己的位置和角色，企业领导者就像教练，他的任务不是上场去打球，而是赛前训练球员，赛场指挥、调配和鼓励球员，赛前不训练，比赛不临场，都不是一个合格的教练。但是，如果亲自上场比赛，那就连一个不合格的教练都不是，只能算是一个球员。企业领导者要做一个真正的教练，而不要做一个球员。

具体问题需要具体战术

市场本身就是一种格局，在这种格局中，既有领先者，也有追随者，更有刚刚进入市场的创业者。尽管每个企业所处的市场地位不同，但是对于利润和竞争优势的期望是相同的。每个企业都希望获得丰厚的利润和独特的竞争优势。所以市场竞争是商业社会中永远不会消失的主题。但需要提醒企业管理者的是，在与对手进行竞争的时候，要根据不同的情况，制定不同的作战方案，找到最适合的作战方式。

我们以生产伏特加为主的休布公司与阿夫思公司之间的竞争为例。

休布公司相比阿夫思，在市场略占有优势，市场占有率相对高一点。阿夫思为了抢占市场份额，特别针对休布而制定了营销战略。休布一直在市场上投入了大量的广告费用，为一款名为“斯蜜朵”的新款伏特加酒做宣传。很显然，“斯蜜朵”酒是未来阶段里休布的拳头产品。阿夫思针对“斯蜜朵”酒的定价，特意调整了自己产品的价格，他们希望以降价来打压“斯蜜朵”酒的势头。

休布在得知阿夫思的降价策略后，对于将要采取哪种措施比较适合，做了周密的考虑：如果跟着降价，双方将会陷入降价大战，最终结果只能是使消费者坐收渔翁之利，而对双方没有任何好处；休布预测到阿夫思的降价措施难以持续长久，于是他们绕开了阿夫思划定的正面战场，而是选择了对阿夫思的发动侧翼进攻。

休布的侧翼战堪称典范，一共分三个步骤：

第一步：产品区分。休布公司提高了“斯蜜朵”酒的售价，在原价的基础上增加了一美元，并在广告中特别强调了“斯蜜朵”酒的独特性，从而与阿夫思的产品进行有效区隔。

第二步：诱敌深入。为了使阿夫思陷入降价的陷阱，休布公司推出一款新产品，其售价与阿夫思产品售价一致，并随着阿夫思的降价而降价。

第三步：釜底抽薪。为了彻底阻截阿夫思，休布又接连推出两种比阿夫思产品更便宜的新产品，这一招使阿夫思措手不及，几无应对之策。

三步奇招使休布大获全胜，不仅巩固了已有的市场份额，还趁势得到扩大。

不同的问题需要施行不同的战术，管理者的任何决策都是有关实现战略目标的方式、途径和措施，因此决策具有极强的应变力。应变力的强弱直接决定着战术决策的成功与否。

罗斯福是一个应变力出众的总统，这使他具有超强的解决问题的能力。

在罗斯福就任总统后不到一个月时间里，迅速解决了许多重大问题：

1、出台《紧急银行法》，使银行业开始恢复营业；

2、发表炉边谈话，使全国人民恢复生产信心；

3、出台《农业调整法》，挽救了农业；

4、实行《紧急救济法》，确保每个人都有饭吃；成立了多种结构，解决了青年就业问题。

而在之前的总统竞选中，罗斯福正是通过采用宣传新政这种战术决策打败对手胡佛。当时，还在总统职位上的胡佛信奉自由经济政策，全然不顾广大民众要求增加救济的强烈呼声，几次否决了在全国实行普遍救济的议案。不堪生活压力的退伍军人聚集到白宫前，要求政府发还拖欠的补助金，令人感到震惊的是，胡佛竟然下令镇压，结果造成了五十多人伤亡。

针对这个局势，罗斯福却大肆宣传新政思想。这显然是针对胡佛保守的经济政策而祭出的战术性竞选策略。罗斯福通过新政向民众描绘出一幅极为光明的生活前景。尽管胡佛称罗斯福为“格子裙上的变色龙”，但他只好眼睁睁地看着胜利的桂冠戴在了罗斯福的头上。对事情的把握和应变能力的差异，决定了罗斯福和胡佛的最终结果的不同。

应变力出众的竞选策略使罗斯福获得总统宝座。

决策的过程就是不断解决问题的过程。在管理过程中，管理者遇到的问题只有两种，一种是预计到的情况，一种是临时情况。对于前者，管理者早有准备，而后者的出现，正是体现管理者应变力的绝佳时机，是否能够作出具有应变力的决策，直接关系到问题是否能够得到彻底解决。所以管理者一定要学会具体问题具体分析，针对性决策，从而使问题圆满解决。

迟迟不做决策是致命伤

孙子说：“悬权而动。”意思是说：“要根据实际情况，相机行事。”能否做到相机行事，有一个很重要的前提，就是是否敢于决策。敢于决策者，能够抓住时机，顺势而为；决策时犹豫不决者，就会贻误战机。关键时候，企业管理者要敢于做决定，甚至要敢于革自己的命。

1984年，由于受日本厂商的疯狂进攻，英特尔存储器业务开始衰退。他们生产出的产品像山一样堆积在仓库里，资金周转困难，英特尔陷入困境。幸好后来总裁安迪·格鲁夫创立了目标式管理方式，支撑住了英特尔运营的轴心，而且微处理器业务也逐渐成熟起来。

有一天，安迪·格鲁夫与英特尔董事长摩尔讨论公司困境。当时他问摩尔：“如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，回答道：“他也许会放弃存储器业务。”安迪·格鲁夫说：“那我们为什么不自己动手？”一年后，安迪·格鲁夫提出了新的口号：“英特尔，微处理器公司。”英特尔顺利地渡过了危机。

安迪·格鲁夫领导了英特尔这次生死攸关的大转折。后来，他为了向员工解释公司新的战略目标，亲自与公司的高层管理人员、中层经理和基础员工接触，竭尽全力地与他们交流沟通，表明他的意图。而且他还每天花上两个小时，通过电子邮件做员工的思想工作。最后，安迪·格鲁夫成功了，1987年，他头上又新添了一个重要的头衔：英特尔CEO。也就是说，他成了英特尔名副其实的掌舵人。