第6章 组织新挑战(2)
互动与沟通
当三星看懂苹果的企图时，iPod已经热卖，而三星的Yepp已经无影无踪了。同时消失的还有MP3、MP4、MP5。三星高层后来反思说，他们还停留在产品思维阶段，而苹果的出发点是顾客的生活方式，顺应顾客生活方式来提供解决方案。当苹果推出iPod的时候，乔布斯的主要精力不是花费在产品设计上，而是为“顾客”整合唱片，获得唱片业的授权。
小米“为发烧友而生”
同时期看懂苹果企图的只有小米。小米着手准备，在推出手机之前先做了一年的软件：米柚系统（MIUI）。但是如果小米只是做到了这点，便不会有后来突然爆发的量级巨变。小米不是苹果的简单模仿，对于消费者，雷军比乔布斯更进了一步。
对了，小米是从100个梦想赞助商的感人故事开始的，精心培育了50万用户！小米声称“为发烧友而生”——成功将自己的梦想平移到消费者身上，从而产品一经推出便平步青云，一夜之间火爆。没错，“人人都可以有梦，万一实现了呢？”是这一代年轻人、创业者的座右铭。
火了以后的雷军在每每公开谈及小米的成功秘籍时，都会祭出“专注、极致、口碑、快”的七字诀；后来又有快速迭代的营销策略抛出；随着小米科技的联合创始人、小米网负责人黎万强的《参与感》一书出版热卖，人们又读出了“消费者参与”。但是，所有这些和传统的做法真的有什么本质的不同吗？长期在市场中摸爬滚打的企业人表示怀疑。它听起来更像是小米自身的口碑传播——利用了互联网技术与人们的好奇心。
有人看出了真正的奥妙。是的，雷军和黎万强用了障眼法，或者说他们并没有告诉人们全部（苹果也不会一开始就告诉你他怎么想）。这个答案才是最重要的——苹果与小米都是回归到企业的本源去思考，那就是：你是为谁做哪些服务的。
很多传统企业可以将规模做成巨无霸，成为产品销量的王者，但却不知道卖给了谁，不知道顾客为什么买或不买；除了买卖关系，企业和顾客没有其他任何关系。
苹果从“非顾客”开始培养，小米则提出“亚文化”情结，都是从非主流开始，潜移默化地影响和发展顾客（果粉、米粉）。这也正是当年百事可乐的崛起之道——从年轻人开始培养顾客，从而一举启动市场。
小米看透了苹果，却多走了一个环节：构建顾客关系。他首先构建顾客社区，花大力气发展小米网和同城会，布局小米之家和云服务；然后是沿着顾客数字生活方式延伸终端设备及解决方案。当米柚发展到6500万用户时，这意味着什么？围绕着其生活方式，这不仅仅是一部手机产品。
这就是从“规模经济”到“范围经济”的嬗变过程。雷军的思维超过了杨元庆的“PC+”，小米显然图谋更大。当然现在雷军似乎遇到了麻烦，而杨元庆也已经觉醒，声称也要和自己的消费者密切互动，不再把自己的“粉丝”随便让给别人了，在几个互联网大佬参加的一个论坛上，杨元庆这样表态说。
现在我们明白了，小米最厉害的不是手机，甚至也不是米柚，而是构建顾客社区。他并没有停留在电子商务和小米网上，而是坚决地走向线下，构建了同城会和小米之家。
“褚橙”并非“红塔山”品牌工程的简单平移
当黎万强用《参与感》[3]与读者分享成功之道时，已经在逼近小米的成功关键因素了。成功的创业个案常常折射出时代背景的变迁，当一类案例呈群体出现时，这种变迁便已经显性化了。
我一直十分好奇地关注褚橙案例。因为褚时健的传奇人生太具有时代典型性，人们对他的过度关注会掩盖事情的本质，而人们对冰糖橙的关注也很容易会归因于产地的独一无二。当我深入进去分析后，我发现了更有价值的实践经验：褚时健对经营本质的把握。
我曾经为铁鹰老师的新作《褚橙你也学不会》[4]著序分析，一是以顾客价值为导向（褚时健夫妇把自己当成消费者，经过广泛的调查研究，和湖南、广西等产地的冰糖橙比较，哀牢山出产的冰糖橙的确好吃）；二是以产品力为根本（其产品曾在北京经过6场由251人参与的盲试实验，从外观、剥皮难易、甜度、酸度、水分、化渣率、橙籽数量、整体口感八项内容进行评价，结果显示褚橙最优）；三是对价值链的深刻灵活理解（如与渠道商分享利益、分销方式线上线下因地变通等）；四是通过科学管理释放管理效能（褚时健对生产管理精益求精，浇水、施肥、抹稍、剪枝等流程作业一丝不苟等）。有没有发现？这一切似乎是当年红塔山品牌的缩影，它完整地折射出褚时健缔造红塔山辉煌的过程，也证明了没有谁随随便便就成功的道理。
但是正如雷军自金山词霸后的再一次崛起，斗转星移，世事变迁，成功能够简单地平移复制吗？以顾客为导向、和产品的死磕背后，离市场最后一公里到底发生了什么？
为什么褚橙一夜之间便家喻户晓？正如同时代的成功创业个案，是量级的增长。当我持续琢磨这个问题时，又有了新的思考。这才是最重要的——企业和消费者沟通的平台和方式变了！从因果关系看，这才是变化的必要条件。
企业和消费者互动与沟通的平台和方式变了
是的，一个橙子在极短的时间被无数人喜爱并追捧，核心的关键是：褚橙具有与人们互动的载体，这个载体由本来生活网创造。
与本来生活网的朋友聊天，倾听这样一批媒体人创业卖农产品的故事，的确令我这个在农牧行业多年的人大吃一惊。简单地看，这只是一个成功的营销案例，但是如果细细体味，你就会自问：为什么传统的农牧行业人，没有创出这个商业模式？传统的营销策划以及销售公司，为什么没有做出这个商业模式？正是因为本来生活网的人，很理解改变了的消费者以及改变了的环境。他们的成功之处在于，并没有去卖一个橙子，而是寻找到一个橙子如何与消费者互动的方式。
推而广之，你会发现，人们喜欢的几个电视节目秀，可以更加说明互动与沟通的环境特征，《爸爸去哪儿？》《中国好声音》《中国好歌曲》《非诚勿扰》等，这些节目之所以能够获取高的收视率，无疑都是因为和观众有了深入的互动、广泛的交流，让一个普通人有机会实现梦想——每一次消费体验，都是助飞梦想的翅膀。
从消费者的角度看，得益于技术，人们了解资讯和世界的方式越来越多，因为互联网、电视、iPad、云技术等，人们阅读以及创新的方式已经发生了很大的改变，正如很多评论所说的那样，这些一定会令人与世界的沟通变得更多元、更丰富以及更复杂。本来生活网、褚时健、苹果公司、湖南卫视、浙江卫视、江苏卫视等，这些人或者企业，都是主动拥抱创新，认识变化，欣赏并利用这些变化，通过互动与沟通，让自己更加具有影响力。
而对于企业来说，今天的消费者控制着他们“想要什么”“什么时候需要”。在互联网出现之前，顾客想看电视节目，需要接受企业的设计，按照企业约定的时间。但是现在消费者在任何地方、任何时候，都可以看到电视节目，他们可以随时与他们的朋友交谈，不受任何人的限制。因此企业需要改变自己的角色，主动和顾客互动，寻找到与顾客之间的互补，了解到什么方式是顾客习惯、渴望的，了解如何设计一个平台，能够与顾客沟通，让顾客可以参与互动，形成社会化的网络。
人人参与成为这个时代的特征，让大家连接在一起，本身就是一件值得学习的事情，所有的东西都是新的，就如褚橙、iPad、新传媒等，技术让一切皆有可能，也让人们拥有新感受和新机会，这些新感受和新机会又会推动技术的进一步创新。尝试新东西和设计新沟通与互动平台，真的是很令人兴奋的事情。
德鲁克在《管理未来》中说：“互惠（reciprocity）将成为国际经济整合的核心原则。这一趋势目前已经难以逆转了，无论你喜欢与否（我就不喜欢）。”[5]坦白地讲，我也不喜欢，因为一切都以互惠为原则，也许经济关系会表现为越来越多的贸易集团关系和特征，人与人之间也许会表现为交换关系、价值互换关系，或许导致人们之间太过功利与商业。我更喜欢单纯、爱以及不求回报。不过我也知道，不管我是否喜欢，互动与沟通成为事实和必然的选择，我们都要面对和接受了。
不过社会经济学家哈耶克也说过，商业是最大的公益。孟德斯鸠说，有商业的地方，便有美德。让我们乐观“已经发生的未来”。这场变化，还远远没有探底。
共生与众享
如果让我再为今天的环境寻找第三个内在含义，我会选择“共生与众享”这个概念。
我在2013年出版的专著《经营的本质》[6]的序中写过，记得一个文学家写过这样的随笔：如果学习经济学一定会满含眼泪，因为这是一门悲哀的学问。其悲哀在于，要用有限的资源，去满足人们无限的需求，而这是经济学本身根本无法完成的任务。
曼昆在每一年给哈佛大学一年级的学生讲授经济课程时总会说：“经济学课程的目的是理解人类居住的这个世界，而不是倡导某个特定的政策立场。”[7]那么企业经营呢？经济学的遗憾恰恰给它留下了创造的空间，而创造本身一定与时代的价值共识有关。
认识到这一点，也正是企业可否永续经营的命门。在今天，移动互联网下，知识的进步倍速提高、信息的传播倍速加快，给企业经营者留下的学习、反思时间，无疑也倍速压缩了。这也促使我再一次认真思考这个命题。
读《增长的极限》：悚然一惊
多年前阅读《增长的极限》[8]这本书的时候，给我带来的强烈震撼影响至今，那种被震住的感受依然历历在目。之前，我会觉得自然资源是无限的，从没有考虑过诸如水、空气、土地、森林、矿藏等，有一天会突然枯竭。从未想过有一天会大面积、长时间发生停电、停水的情形。但这本书，明确地表达着一个可能的事实：资源会被耗尽——假如人类按照自己的习惯增长。
作者在书中提出的主题是：目前的政策将会导致一个可持续未来，还是走向崩溃？该怎么做才能创造一个能为所有人充分提供充足所需的人类经济？让我震惊的是，作者是在通过对未来世界人口、经济增长、生活水平、资源消耗、环境等变量都做了“精确”预测后，得出“崩溃”的预言的。这在今天看来是很普遍的认知，对于30多年前的我实在是极大的震动。
正如书中所言，只有两种途径能够回到可持续增长的轨道上：一是“有管控的下降”（managed decline），通过有序地推出新的解决方案（太阳能代替石油能源）；二是“崩溃”（collapse），你不再驾驶汽车。有序地推出新解决方案，一定需要较长的时间，就如北京的“雾霾”，如果要寻找到解决方案，绝不会是短期可以做到的。所以，在基础资源完全耗尽前开始动作，你依然会冒着当资源耗尽时在等待新方案的风险。
受到这本书影响，自己对环境的认识，从“资源视角”转换为“资本视角”；从“消耗占用逻辑”转换为“创造共生逻辑”。转换的核心是：在任何行动安排和战略选择时，需要采用可持续性的价值观，需要有共生的逻辑，需要带来可众享的结果，因为只有这样才会符合环境发展的规律。
同理，产业发展的历史一直是企业淘汰的历史，信息技术和互联网技术出现后，环境的不确定性迅速增加，不符合环境发展规律和产业发展规律的企业被淘汰出局的速度也加快。我的脑海中常常出现IT通信产业的版图，摩托罗拉，曾经的世界第一、中国第一；诺基亚，曾经的世界第一，中国第一；三星，在今天是世界第一，中国第一；但是苹果用几款极致而单纯的智能手机就把整个产业格局彻底颠覆，今天华为以迅猛之势进入，接下来谁会保持在领先的位置呢？
企业之所以可以存活，是因为企业组织能够创新，具有极强的危机意识，最高领导者的坚持，以及把顾客需要转化为企业的追求。手机企业的兴衰起伏，人们也从中得到启示：谁更基于消费者创新，谁就能生存；谁与顾客走在一起、共生成长；设计平台，让价值链成员众享价值的，谁就会成为下一个领先者。曾经在一次交流中创造了一个词“向生而生”。“向生而生”就意味着寻找到可持续性，让组织具有可持续性，让组织成员、价值链成员共生成长，共享价值。
风口之下：你是选择机会，还是可持续性
哈佛大学历史学教授尼尔·弗格森在新著《大退步》（The Great Degeneration）中，重新思考构成西方文明的四大基石——民主自由、市场竞争、法治、公民社会，他甚至认为制度的衰退导致了西方世界经济的衰退和国家政治的保守固化……[9]这些思考启发我从新的视角去看中国今天提出的“新常态”的表述。
过去35年中国完成从计划经济向市场经济的转型，在这个过程中，中国利用了丰富的资源，尤其是劳动力资源。随着经济持续的高增长和发展，很多资源和要素都变成了短缺，甚至中国人口老龄化问题也在加剧，劳动力短缺在不久将来成为现实。在这种情况下，“新常态”的表述标志着中国调整自己的增长方式、经济结构、发展模式，这也可以理解为是对全球环境可持续发展的判断所做出的选择。实现这个选择，更加需要共生的逻辑与众享的价值观。