第3章 公司使命：从玫瑰色到深蓝色(2)

CSR推崇者最典型的观点是：企业善行有助于企业赢利；CSR能改善企业文化，提高企业凝聚力和生产率，有利于吸引和留住优秀人才。如果CSR真的是企业利益所趋，那么重视CSR的企业都应该蓬勃发展，其他企业也应该积极主动地采取类似措施，而无须政府加以鼓励或强制。然而现实说明并非如此。

缺乏强制措施，正是当前CSR推广的关键问题。英国一个慈善机构发布了题为《面具之后：企业社会责任的真面目》的报告，呼吁政府肩负起相应的社会责任，而不是假手于商业企业。报告揭露了不少以CSR闻名的企业在所谓“公益事业”上的虚伪，包括Shell、英美烟草、可口可乐等。“CSR已经成为一个蓬勃的行业，成为了一些世界级大企业推广和提高公共形象的重要工具。”报告认为，政府应制订相关政策，提高企业行为的标准。

这是一个转折点。过去人们之所以冀望企业承担社会责任，是因为对政客们的不信任。然而十多年后发现CSR是个更大的骗局。那么，还是让政府履行社会职责、企业专心赚钱好了。

《经济学人》的这篇文章，至少透露出这样的信息：一度被神话的“企业社会责任”似乎有回到真实的必要。

事实上，对于很多企业家来说，困扰也依然存在，“社会使命感”尽管光芒万丈却与企业的短期利润最大化形成矛盾，这让他们陷入不可能的取舍。在2003年2月的《哈佛商业评论》上，哈佛大学的企业战略大师迈克尔·波特发表了题为“企业慈善事业的竞争优势”的长篇论文。他从竞争优势的角度对这一棘手的命题进行了梳理。波特的观点十分明确，他以为，“企业从事公共事业的目标，从表面上看是为了博得更多的认同和社会影响，而实质上，则应该集中于公司竞争力的增强”。

也就是说，波特一把剥去了那层很容易被当做借口，而且虚幻得让人感觉沉重的“公司使命”外衣，而从竞争的角度来为企业的公共活动重新定位。他认为，对于当今世界面临的许多紧迫问题，最有效的解决之道，往往是让企业行动起来，使之既造福社会，又使企业自身受益。企业可以利用慈善活动来改善自己的竞争环境，而只有在企业的支出能同时产生社会效益和经济效益的情况下，企业的公共活动和股东的利益才可能交汇在一起。进而，波特甚至还提供了一套分析工具，“让企业家可以找到能同时实现社会价值与经济价值，既能提高自身竞争力又能提高其所在组群竞争力的慈善活动领域”。

理念的梳理，至此应该已经清晰，关于企业使命，我们似乎可以有以下的认识：

1.作为一个社会组织，企业应当承担应有的公共责任和使命；

2.企业的公共使命的体现，归根到底，应当服务于企业竞争力的增强；

3.那种脱离了企业现实利益的公共使命，要么是盲目的、紊乱的、缺乏可持续性的，要么就是别有用心的。

企业使命：从可口可乐到微软

当我们以思想史的方式，对企业及企业家的公众使命进行了梳理之后，也许我们应该换一个角度，看看在企业内部它又是怎么衍变的。

对于任何公司经营者来说，有两个“命题”是最基本的，一个是“公司是什么”（彼得·杜拉克要求每一位CEO在上任前必须先思考清楚这个问题），一个是“公司为什么”。企业使命就与后者有关。在管理学上，“企业使命”是一个专用名词，它是一个公司对长期持久目标的设计和界定，是“要去完成的任务”，将反映出这个组织的价值观、长期宗旨和优越性。当我们将一些国际著名公司的公司使命一一罗列出来进行比较研究的时候，便会陡然发现很多有趣的现象。

这是一家饮料公司的公司使命陈述：“我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界（We refresh the world）。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及为客户创造价值，进而实现我们的目标。”

是的，这个声音来自于神奇而不可一世的可口可乐公司，因为除了它，世界上大概没有第二家饮料厂敢于用一瓶加汽饮料去“不断改变世界”。120年前，当约翰·潘伯顿博士发明可口可乐配方的时候，他做梦也不会想到日后它竟会成为美国商业文化的象征物。从60多年前盟军攻克柏林，到不久前美军占领伊拉克，世界看到的第一批照片中肯定有一张当地居民——而且大多数是儿童欢乐地饮用可口可乐的图片，还有消息说，萨达姆政权被推翻后，第一个被允许进入伊拉克的商业项目就是“筹建一个可口可乐罐装厂”。

可是，如果你认为可口可乐式的公司使命是一个仅有的个案，那你又错了。当我们注目于那些诞生于19世纪末或上世纪初的美国百年大公司的时候，我们可以无一例外地发现同样的气质：它们均有着亨利·卢斯式的改造世界和称雄全球的志向，从它们至今还在沿用的公司使命中，我们仍然可以读出一个崛起中的商业帝国的远大抱负：

AT&T：我们立志成为全球最受推崇和最具价值的公司。我们的目标是丰富顾客的生活，通过提供新鲜有效的通信服务帮助顾客在商业上取得更大成功，并同时提升股东价值。

时代华纳（Time Warner）：我们力求成为最受尊敬和最为成功的媒体公司——在我们的经营范围内成为领导者；以优质、卓著闻名于世。我们成功的灵魂在于聚集最优秀的人才，包括世界上最好的记者和作家，并使大家创造性地思考和工作。

美国运通（American Express，创建于1850年）：成为全球最受人尊敬的服务品牌。

通用汽车（GM）：成为客户满意的行业领先者。

通用公共事业（GPU）：为人们提供满足今天需要和实现明天梦想所需要的能源。

强生沃克斯（Johnson Wax，创建于1886年）：我们将成为这个自由经济市场中负责任的领导者。

考夫曼（Kaufman，创建于18世纪中期，美国西部最大的住宅建造商）：我们要为人们建造梦想之家。

价值观的传播者、社会进步的引领者、现代生活的创造者，这些玫瑰色的梦想词汇散落在这些百年公司的成长历程上，见证了一代企业家的自我期许。可是，背负了这些使命的企业家们到底有没有实现他们的理想？作家斯文伯格（W.A.Swanberg）在《公民赫斯特》一书中为主人公写下的一句话大概可以概括那一代商业巨子们的共同结局：“他作为一个商人获得了如此惊人的成功，却几乎没有为他赢得他极为渴望的公众的敬仰。”

当我们的目光从这些百年公司移开，转到那些在近30年里诞生的、新兴的、以IT产业为代表的新公司身上的时候，情况便发生了戏剧性的变化。遥远的抱负不见了，工程师式的专业声音响起，世界从细节开始被改变，玫瑰色被更为理性的深蓝色替代。

微软公司创办之初，比尔·盖茨曾用一句话来陈述这家并不被看好的公司的使命：让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。

日后，在回答记者时，盖茨说：“我们坚定不移地致力于这一使命，自1975年公司创立以来始终持续关注于此。这个使命已经引发了一场革命，使得全世界人都改变了做生意的方式。这个使命也在塑造着未来。”

2000年前后，微软公司重新、也是更精确地表达了自己的公司使命：在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有乐趣。

这无疑是一个更为精准的使命陈述，从中我们至少可以读出这些信息：微软只做软件，是一家“不制造计算机的计算机公司”；微软是一家服务主导型公司；微软认为“乐趣”与“效益”一样会给企业带来商业机会。

跟可口可乐不是唯一的一样，微软的使命感也可以在与它同时代的公司身上得到呼应——

朗讯：为我们的客户提供全世界最优质、最新的通讯设备、产品、技术和客户服务。以优秀的人才和技术为依托，我们将成为以客户为主导的高素质企业，并为股东提供稳定的高额回报。

苹果：致力于为全球140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持。

SUN：成为最好的通信技术服务提供者，使员工得到最好的专业经验，使股东得到良好的投资回报，受到社会和大众的认可。

LSI（美国大规模集成电路公司）：凭借我们在半导体设备方面所具有的迅速设计和批量生产的能力，在全球范围内为我们的客户提供具有竞争优势的产品。

百视达（Blockbuster）：成为全球领先的可租借娱乐器材公司，提供卓越的服务、优质的选择、便利的条件和理想的价值。

保德（Baldor）：成为设计、生产、销售电动发动机和驱动器的最优秀企业。