第4章 前言 中粮还需努力
我是在两年前做出这个决定的：全面跟踪解读中粮的命运，并为她的转型与努力而鼓与呼。
有人也许会说：“中粮？不就是个国企吗？！你可真敢想的。”是的，当民营经济越发成为中国经济进程中一支活跃力量的时候，当大多数国企由于种种的问题而被人们在心底深处判处“死刑”的时候，中粮无论如何转型与再造，似乎都无法摆脱自己是国有企业这一身份标志，而一旦有了这样的身份标志，无疑就意味着中粮难逃“无药可救”的宿命。
真是这样吗？绝对不是！没错，中粮是国有企业，而且是个老国企。她曾经躺在外贸体制内“睡大觉”，她曾经因为政策优势的逐渐减弱和国际贸易的风云突变而束手无策，她也曾经因为无法有效地利用外资而险些坠入万劫不复的境地。然而她有一个核心精神，她能够从有垄断资源优势基础上的竞争主体开始转变成具有市场导向的新竞争主体，并有意识地实现产权制度上的突破，期望从根本上突破国有企业的经营管理困局。所以，从这个角度讲，不能以绝对的成功与否来评价中粮以及跟她一样的企业。而应该看到，中粮再造及其命运的沉浮，能够给我们一种思考的样板，更重要的是，给我们国有企业再造和改革提供了一种新的选择。
当越来越多的人们戴着有色眼镜来审视、挖苦国有企业的时候，我敢于冒天下之大不韪把中粮的故事将给大家听，其意义绝非是“鼓吹”二字所能表达的；早在2003年率先提出能够在产权制度和市场导向两个根本层面上取得实质性突破的“新国企”的概念（注释1）并把中粮和华润贴上这个标签的时候，我就深深地感到，如中粮一样的新型国有企业所做的转型与努力，其意义要远远超过最后的结果。我不惜笔墨和心绪来记录的最大原因在于，中粮这个曾经生存在垄断体制内的身躯庞大的“家伙”已经逐渐学会接受新观念、新转型、新发展的使命，已经逐渐学会在非垄断环境内用市场化的方式破除对垄断环境的依赖，并使中粮朝着更加市场化的方向运转。从这个角度来讲，国企老帅周明臣带领中粮进行长达12年的转型和突围，是值得赞扬的，也是值得任何一家处于转型过程中的中国企业深思和借鉴的，无论是国有企业还是民营企业。
更加让我眼前一亮的是，年轻而且有丰厚知识底蕴和国际化大企业经营管理经验的宁高宁接过中粮的大旗后，一改其以往高调做法，对中粮进行了详细的调查研究，并重新赋予中粮新的内涵和使命。而“命运”二字随着“职业经理人”几个字开始在中粮上下扎根，如同一粒粒种子一样，开始着新的发芽，新的征程，新的故事。
说实在的，回味中粮以及关于她的一切，竟使我感受不到疲倦。干记者这行当，总要经历和见识一些事情——奇怪的、惊险的、曲折的、繁琐的、负面的、丑陋的……不过好多事情都在被我逐渐地忘却，惟独中粮的故事依旧清晰。我要把这个新国企的故事讲给人们听。
需要事先声明的是，我无意在这里宣扬某个个人，也就是说我无意宣扬周明臣或者是宁高宁；我之所以对他们二位着墨较多，最大的原因在于一个企业的成长与发展是与一个企业的领袖的智慧和行为休戚相关的，他们如同火车头一样带领着团队勇敢向前。因此，以“中粮命运”四个字来凸显一个新国企的突围与转型，从而成为以通过自己的努力来消除国有企业“原罪”的典型标杆，是我写作本书的最大初衷。
另一个重要目的是，以“命运”二字凸显出我对中粮前景的一种思考和期望。
另外一个要说明的是，2005年4月20日，中国社会科学研究院交办课题《“新型国有企业”现象研究》的一个子报告《“新型国有企业”现象初步研究》（课题负责人为社科院工业经济研究所金碚和黄群慧）中，分别在“新型国有企业的特征”和“新型国有企业的类型”两个方面的研究中，重点参考并引用了我对新国企研究的核心观点：
其一：面对复杂的国有企业形态，研究者对“新国企”特征的概括各不相同。（1）一种概括是“新国企”的企业的产权结构多元化、兼具现代公司治理和老国企领导体制特征的独特企业治理结构、具有适合自己情况的独特的管理模式、高度重视企业经营战略、具有鲜明的企业文化等（剧锦文，2003）。（2）另一种概括则是“新国企”有好的初始产权关系，有灵活的企业运行机制，有新的技术装备和产品，有市场化的管理制度，没有老国企所承担的历史包袱和负担（林凌，2000）。（3）第三种概括是：“新国企”必须有一个灵魂性的人物——不带“官员色彩”的企业家来主导企业的变革和发展；“新国企”必须有一个善于学习、善于创新、善于沟通的学习型团队；“新国企”必须有能够保证自己拥有在某个或几个行业领域中占有主导地位的市场化的核心竞争力；“新国企”必须有清晰的发展战略，并依靠资本的杠杆来实现产业化经营；“新国企”必须在产权制度形成突破，改变落后的管理体制和运行机制（韦三水，2003）。（4）除此之外，还存在一种相对宽泛的概括，认为“新国企”是相对于“改革滞后型”国有企业而言的，在改革进程上有较大突破的国有企业（剧锦文，2004），是具有自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展功能的国有企业。应该说，前三种归纳概括比较全面具体，但缺乏系统性，基本上是将“新国企”等同于“成功或者优秀的国企”，这在第二、三种概括上表现更为明确。
其二：以市场化导向改革的程度作为标准，除第Ⅳ类“改革滞后型”国有企业不能称之为“新型国有企业”外，第Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类国有企业都可以是“新型国有企业”，也就是说存在三类“新型国有企业”。第Ⅰ类“新国企”是“全新”国有企业，第Ⅱ、Ⅲ类“新国企”是“半新”国有企业（韦三水，2004）。
企业的产权制度：
股权结构与法律形式
股权是以国有控股（包括绝对控股或者相对控股）为前提的多元化结构，采用股份公司或者有限责任的法律形式，按照《公司法》注册建立，可以是新成立，也可以是改制而成。如果经营不善，可以依法破产。
公司治理结构规范程度
决策核心是董事会，“新三会”能够真正运行并有效发挥作用。
经营管理者选择的市场化程度经营管理者团队是由董事会从市场上选择，并可以自主聘任和解聘。
政府与企业的关系既不存在或者很少存在政府对“新国企”的直接干预，而且也不存在政府对其特殊保护，其中包括不存在政府对非国有企业设置行业准入障碍和对国企进行各种形式的补贴。典型“新国企”所处的行业应该是竞争性的，不存在由政府保护而形成的垄断现象。
企业的管理体系：
是否以追逐利润为主要目标
可以有多元化的目标，但当目标冲突的时候，一般从长期看，要服从利润目标。
战略管理意识
有强烈的战略管理意识，有明确的使命和战略定位。
人力资源管理制度
人力资源制度是市场化、绩效导向的，包括自主全员社会招聘、根据市场水平制订的激励性的薪酬制度、建立竞争淘汰制度等。
组织文化导向
彻底抛弃了“官办企业”的政府组织文化特征，建立了盈利组织的市场竞争导向文化。
中国社科院的这份子研究报告最后结论指出：“新型国有企业”的大量出现和发展，是我国经济体制改革的一个突出现象。新型国有企业群体的复杂性和多样性，是我国渐进式改革道路的阶段性表现。到目前为止，大多数新国企还没有达到形态稳定和体制规范的程度，尚处于转变过程中。这表明，国有企业改革的任务还远远没有完成。
本书作者早在2003年就提出了“新国企”的概念我想，作为新国企一员的中粮集团，其再造的任务也远没有完成。她依然还有很多的问题需要面对和解决，比如更加具有市场竞争力的生意模型的创建、更加具有职业性的经理人制度的建立，以及更加具有市场导向的组织和经营管理文化的积累形成等等。
从这个意义上说，中粮的“万里长征”还只走了一小步。摆在宁高宁和中粮面前的，还有相当多的挑战。
注解1：之前虽也有人提出“新国企”概念，但并没有在产权制度以及市场导向方面取得实质性突破。