第7章 启动愿景(1)
通过本章的学习，你将能够：
1.了解愿景的涵义；
2.了解愿景的特点；
3.了解愿景的重要性；
4.学会如何让愿景成为激发人心的力量。
何为愿景？
“经过处理的自来水是有价值的，盗取有价值的东西，要受法律处罚，这是人人皆知的常识。然而自来水既是经过处理，为什么乞丐盗饮，很少受到处罚？这是因为自来水虽然经过处理，但它实在太充足了，被盗饮多少也无所谓，这种现象，对我们有何启示？我觉得，这启示了我们——生产者的使命，是如何的重大和尊贵。也就是说，生产者的使命，在于能将贵重的生活物资如自来水一样，无穷尽地生产下去，逐渐消除贫穷。只要贫困消灭，那贫者所引来的烦恼痛苦也会消除。只要人类生活的烦闷得以消解，有了富足的物质生活，再加上宗教力量所赋予人精神上的平安，自然就有快乐幸福的人生。”
——“经营之神”松下幸之助的愿景
“我要为大众生产出一种机动车……这种车的价格非常之低，以至于每个收入良好的人都买得起，他们可以在上帝所赐予的广阔空间中和家人一起享受数小时的乐趣……当我如愿以偿的时候，每个人都能买得起汽车，都将拥有汽车。在我们的大路上，将再也见不到马的踪影。汽车将会司空见惯。我们将给很多很多的人提供工资待遇不错的工作。”
——亨利·福特的愿景
每一个卓越、长久、稳定的组织都是一件艺术品——很多人对这样的说法感到不解，在他们的意识中，艺术品通常是艺术家个人创造的，诸如梵高的画作，曹雪芹的《红楼梦》，某一位民间艺人制作的紫砂壶，等等。可是还有很多伟大的艺术品是由具备不同才能的人共同合作完成的。例如，一部电影是由导演、编剧、演员、摄像师、配音师、剪辑师……共同智慧和努力的结晶；一个伟大的建筑是由设计者、瓦匠、水电工、木匠、漆匠……共同协作的成果。同理，任何一个卓有成效的组织都是具有不同才能的人共同合作的结果。
一个伟大的组织和一件艺术品一样，传达出创作者（管理者）的价值观、情感、期望，而且，杰出的组织对社会的价值贡献远远超出一件艺术品。很多组织大大改变了人的生活方式，使人们更富有生产力，使人们的物质和精神生活更丰裕、幸福。因此，创立和运营卓越组织的管理者，他们同画家、文学家、作曲家、导演等一样，是真正的伟大的艺术家。
从本质上来说，组织就是将具有不同才能的人集合在一起，为实现共同的理想和目标而协同工作。从这一定义中，我们看到，为了将不同个性、兴趣、年龄、才能……的人凝聚到一起，是基于一个核心的要素，人们通常称之为梦想、理想、目标、愿景等。本书为了保持概念的统一，将它称为“愿景”。
所谓愿景，是指由组织成员获得普遍共识，对组织前景和发展方向的具体、明确、生动的描述，它集中体现了组织的价值观、使命和长远目标。
为了准确理解愿景的涵义，还需注意愿景的以下特点：
每一个组织的愿景都具有不可复制的独特性；
组织的愿景是崇高而伟大的，必须符合人类的根本利益；
组织愿景是持久的；
组织愿景与组织成员的个人目标必须具有普遍的一致性；
组织愿景具有前瞻性和理想主义色彩。
1.每一个组织的愿景都具有不可复制的独特性。
如同世界上没有完全相同的两片树叶一样，每一个组织都具有自身的独特性。相同行业内的不同组织，它们之间的差异也非常显著。如果仅仅依靠复制和模仿，不可能创造真正伟大的愿景，也不可能成就卓越的组织。当然，研究杰出组织的成功经验非常重要，那些行业领袖、标杆型组织本身具有许多值得学习和借鉴的东西，但是一味模仿不可能成就一个伟大的组织。比尔·盖茨和迈克尔·戴尔如果照搬IBM的运营模式，就不可能创立微软和戴尔公司；山姆·沃尔顿如果套用传统零售商店的运营模式，也不可能创建出沃尔玛公司。加里·胡佛在他的著作《愿景》中写道：“……成功者没有听从专家们的建议，他们是自己的专家。他们倾听潜在顾客的意见，相信自己的判断。……伟大的企业之所以成功，是因为企业的领袖能够看到别人看不到的东西，提出别人提不出的问题，然后制定自己的方针，将洞察力与策略相结合，描绘出具有鲜明特点的企业蓝图。”组织的愿景必须来自组织内部，适合于组织的特点与实际情形。
2.组织的愿景是崇高而伟大的，必须符合人类的根本利益。
赢利不是组织存在的本质意义，它不过是组织实现愿景的一种手段和基本保障而已。事实上，许多卓越的组织根本就不是赢利性组织，例如宗教和政府。山姆·沃尔顿说：“从头到尾，我注重的是尽我们的心力，建立最完美的零售公司，创造巨大的个人财富从来都不是我的个人目标。”默克公司1989年印行的《内部管理方针》上明确写道：“我们做的是挽救和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能圆满实现这个目标为衡量标准。”惠普公司前任总裁约翰·杨说：“我们清楚地表明：利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。公司是为了更根本的原因而存在。”纵观这些卓越的公司组织，“追求利润”只是它们的目标之一，但不见得是最重要的目标，它们被一种核心理念指引着，为了实现这一核心理念而努力。如果组织的愿景仅仅停留在赢利层面，将无法吸引和凝聚追随者。请看一看上文关于松下幸之助和亨利·福特的愿景的摘引，我们不难发现，卓越组织的愿景以服务社会为基础，立足于向社会贡献价值，符合人类社会生存与发展的根本利益。
3.组织愿景是持久的。
惠普前任总裁约翰·杨说：“我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变。我们把核心价值观和实务分得清清楚楚，核心价值观不改变，但是实务做法可以改变。”约翰所言的“基本原则”、“核心价值观”，就是愿景。在这个日新月异不断变化的时代，无数声音强调和呼吁“创新”、“改变”、“升级”……管理者很容易被不断吹来的时代风潮所左右，不知道应该坚持什么。然而，那些基业长青的组织的愿景是不随时代风潮轻易变动的，变化的只是实现愿景的具体方式。卓越的组织对愿景的坚持程度近乎虔诚，要么消亡，要么坚持。加里·胡佛对愿景的这一特点描述得非常准确——“一家企业不能变化的东西是这个企业的精髓，是这个企业的愿景。任何其他的方面，一个主意在贯彻时的每个方面、每项策略和技巧、每件产品、每个价格都是要变化的，有时变化还会相当频繁。你的顾客每年、每月、每周、每天甚至每个小时都在发生变化，为了服务于他们，你的企业也必须能够变化，为了服务于他们，你的企业也必须能够变化。但同时要把愿景的清晰性、持久性优先加以考虑，这是愿景的核心。如果一个企业的领导者（和他们的下属）想要知道什么事可以变化的，什么事不能变化的，他就需要牢记这个核心。”
4.组织愿景与组织成员的个人目标必须具有普遍的一致性。
组织成员对组织的认同和归属感，主要来自于个人目标与组织目标的一致性。“请同道之人进入你的组织”，这是管理学者吉姆·柯林斯认为的构建卓越组织的重要原则。如果组织愿景仅仅是管理者的愿景，与广大组织成员的个人目标无关，它将不具备凝聚人心的力量。
5.组织愿景具有前瞻性和理想主义色彩。
愿景反映出管理者和组织成员对组织的期望。愿景是需要努力奋斗逐步实现的；现实中的组织存在诸多缺点，但愿景是对组织的理想化定义。具有前瞻性的愿景使组织成员都明白组织的未来和出路在何方，明白自己的努力方向是什么。
【案例链接】
默克公司是美国著名的制药公司。1991年，默克公司第四代领导人罗伊·魏吉罗说：“最重要的是要记住，我们的业务成功意味着战胜疾病和协助人类。”这一年，默克公司决定开发和捐赠“美迪善”这种药给第三世界国家对付“盘尾丝虫病盲症”。这种病是由于大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成令人痛苦的失明。第三世界国家上百万人感染了这种病，可是，这些人买不起这种药。默克公司清楚地知道，这个计划毫无利益可图，却仍然推动这个计划。默克公司曾希望产品检验通过之后，政府或其它公益机构会购买这种药物，分发给病人。但默克公司没这么幸运，于是他们干脆免费将这些药物赠送给需要的人，并且自行承担费用，直接组织人员分发药品，确保它们确实到达了真正需要的人。
默克公司为什么要推动这一计划？魏吉罗说：“若不推动生产这种药品的话，可能瓦解默克旗下科学家的士气——这些科学家服务的公司明确地认定是从事‘挽救和改善生命’的事业。”
有愿景才有未来
很多管理者不解地问：“作为组织，一定要有愿景吗？愿景为什么重要？”我知道，这个问题背后隐藏着潜台词——“我的组织根本没有愿景，可我照样干得不错。”
为了回答这个问题，请管理者们先问自己：“你的组织成员知道组织的目标是什么吗？他们都知道什么对组织而言是最重要的吗？他们知道组织的优势所在吗？”如果回答是肯定的，那么，其实你的组织是有愿景的，只是你自己还没有清晰地意识到它的存在，没有用文字的形式固化而已。倘若回答都是否定的，那么，这样的组织就真的很危险了，随时都存在着覆灭的危险。
——这绝不是危言耸听！
IBM前总裁小托马斯·沃森1963年撰文写道：“我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司激发了员工多大的精力和伟大的才能，在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？……公司在经历代代相传期间发生的许多变化时，如何维系这种共同的宗旨和方向感？……（我认为答案在于）我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。我坚决相信任何组织想继续生存和获致成功，一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。其次，我相信企业成功最重要的唯一因素，是忠实地遵循这些理念……信念必须始终放在首位，如果政策、做法和目标似乎违反根本信念，它们就必须改变。”沃森所言的“共同宗旨”、“方向感”、“信念”就是愿景。
愿景告诉我们：一个组织为什么存在，组织存在的目的是什么。如果要寻求卓越管理者的共同特点，那么，这个共同特点就是拥有经营事业的强烈愿望和热情，他们目标明确，坚定地向目标不断迈进。他们始终坚信自己一定能实现目标。组织的愿景最先来自于组织的创立者、领袖或管理者的个人目标，组织正是基于这个目标而创立并持久地存在、发展。组织愿景是企业本质的存在理由；组织一旦丧失愿景，将不再具有存在的理由。
组织愿景促使组织的所有成员朝向同一目标，并给予他们克服障碍的力量；同时，愿景也是组织成员一切行动的价值判断基准。凡与愿景无关的事项将果断地被清除。我们知道，组织规模越大，成员的人数就越多，成员的背景就越复杂，他们的年龄、性格、信仰、文化层次、思维方式……各不相同，惟有相同的组织愿景才是所有人走到一起并肩作战的原因。大家聚在一起做什么，不做什么，完全服从于愿景的安排。
愿景为组织成员指示发展方向，为组织提供激励的基本框架。工作酬劳无疑是重要而必须的，但是，在工作酬劳越来越趋同的今天，组织愿景越来越成为员工去留的决定性因素。管理学者加里·胡佛说：“没有什么比一种清晰的愿景更能吸引和留住人才，特别是当一个企业正实践其愿景以实现其目标时。可能特别是在最大的企业之中，一个清晰的愿景、一个明确的目标，可以成为不断促进和激励人的因素。”愿景对组织成员具有非凡的激励作用，尤其是对于优秀的成员，如果他们相信自己花费时间和精力所做的事情是有价值的，他们就会更加积极。
“我知道，愿景对组织的生存与发展具有重要意义，可是，身为经理人，我没有权力设定愿景！”——这样的抱怨很普遍。事实是这样吗？
身为经理人，自己所在的组织没有愿景，或者组织愿景与自己的价值观、个人目标不相符合——这绝不是正常、合理的现象！经理人作为组织的中坚力量，在组织中起着承上启下的重要作用，组织创立者如果没有为组织设定清晰、明确的愿景，经理人却不引导、说服他，难道这不是工作的失职吗？如果不清楚或者不认同组织的愿景，那么他就不是一名合格的经理人。从理想的角度来说，组织愿景应该是人们在加入组织之前就已经相信它了。
卓越经理人认同并且深刻理解组织愿景，领悟它的精髓，积极地在组织内部宣扬和传播。愿景是经理人激发员工激情的有力工具。组织愿景作为所有员工的努力目标，在心理学上被称为诱因，诱因诱发行为动机，行为动机引发行为主体采取行动直到达成目标。因此，组织愿景对员工具有强烈的激励作用。通用前总裁杰克·韦尔奇说：“我不断为每一位员工提供富有挑战性的工作，由此造就了了不起的通用员工，然后，再由他们造就了了不起的产品和服务。”管理学者吉姆·柯林斯说：“像登月计划一样，真正胆大包天的计划都明确、动人，是众志成城的重心，经常能创造出惊人的团队精神。”