1.2 绩效管理体系制度与文案
1.2.1 绩效管理制度范本（一）
某公司绩效管理制度
第1章 总则
（1）目的
明确绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，提高员工的绩效，以实现企业的战略，达到企业的经营目标。同时提高员工的满意程度和未来的成就感。
（2）运用
绩效考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和绩效改进等方面。
（3）原则
一致性：在一段连续时间之内或绩效考核时期之内，考核的内容和标准不能有重大变化，至少应保持1年之内考核的标准和方法具有一致性。
客观性：考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的考核误差。
公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。
公开性：使每个员工都知道自己的详细考评结果。
第2章 被考核对象
（1）本绩效管理制度适用于除总经理之外的全体员工
（2）被考核对象的职责分工
1）企业决策管理人员：
● 负责制定企业战略目标，规划企业愿景；
● 指导企业的经营指标和考核标准的制定；
● 对所属部门进行绩效管理，并监督完成既定的指标和标准。
2）中层经理管理人员：
● 将绩效管理制度的核心概念讲解给下属，并对下属进行绩效沟通；
● 将企业的战略目标进行战术分解，之后与员工共同确定具体完成目标的行动计划；
● 对员工提出指标及标准设定的建议；
● 在工作计划进行过程中关注之前确定的指标的达成；
● 将既定任务以合理的形式分配给下属员工，并指导员工按照既定标准完成既定的指标。
3）员工：
● 根据绩效考核标准完成自身本职工作；
● 在完成既定方案过程中及时反馈所存在的问题，并且向上级提出合理的改善方案。
4）人力资源部：
● 为企业的绩效管理方案进行培训和讲解；
● 监督企业各个部门和员工的绩效管理的执行情况，并在此过程中提出改善的建议；
● 根据企业的发展情况，动态调整及优化绩效管理方案；
● 将绩效管理的分数进行记录、备案和整合，并且将考核记录进行上传下达。
第3章 考核对象、考核者及考核方式
根据员工所处职位不同，考核范围、考核者、考核时间、考核内容以及考核实施都各有不同。
（1）对企业高层管理人员的考核
1）考核范围——某职位以上人员为企业高层（可根据企业自身情况而定）。
2）考核者——由总经理负责。
3）考核时间——根据企业的自身情况确定企业对于高层管理者的考核时间。例如，可以对高层进行每月一次考核，具体可以为每月1日完成计划沟通，并于下月1日完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。每月1日将双方确认完毕的考核目标交人力资源部。
4）考核内容——一般情况下，对于企业高层的考核都是根据企业年度计划的分解目标进行，因此企业可以根据自身情况设立具体考核分数统计卡。
5）考核实施——根据考核标准对高层管理人员进行绩效考核，并给出具体等级。如果高层管理人员所分管部门当月发生重大事故皆在可控因素下，那么高层管理者当月绩效考核为“U”，并且根据绩效考核规定对当月绩效工资造成影响，而且须视情况进行进一步处理。
（2）对各个部门管理者的考核
1）考核范围——企业可以根据所在行业的行业特性以及企业自身状况，可以将考核部门分为业务部门，业务部门适合以项目方式进行考核；另外还有职能部门，职能部门适合以具体指标来进行考核。
2）考核者——各个部门的直属上级。
3）考核时间——根据各个企业自身情况确定对各个部门经理的考核的时间。例如，可以采取月度形式进行考核，确定每月3日制定并完成计划沟通，并于下月3日完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月3日将双方确认考核数据交人力资源部。
4）考核内容——各个部门管理者对部门工作负全责，因此对部门管理者的考核依据该管理者所在部门对工作指标的完成情况，并且将工作指标的设定尽可能地量化，对于无法量化的指标采取定性指标的评价，那么一定要有关键事件指标。
5）考核实施——根据考核标准对部门管理人员进行绩效考核，并给出具体等级。如果该管理者所在部门当月发生可控因素下的重大事故，那么该部门管理者的当月绩效考核为“U”，影响当月绩效工资，并视具体情况进行进一步处理。
（3）对员工的考核
1）考核范围——各部门具体员工。
2）考核责任者——所属部门管理者。
3）考核时间——根据各个企业自身情况确定对员工考核的时间。例如，可以采取月度考核形式，每月4日完成计划沟通，并于下月4日完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月4日将双方确认完毕的绩效考核目标交人力资源部。
4）考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格；对于普通员工的考核可以根据具体的岗位职责，由考核者与被考核者共同提炼出关键事件并固化下来，以此进行相对客观的考核；而对于销售人员的考核则根据其业绩的完成情况进行考核。
5）考核实施——根据考核标准对员工进行考核，并给出确切的考核等级。如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则其工作绩效是常态绩效据此应该给出等级“G”；如果员工当月存在额外工作的履行，则必须在考核者与被考核者皆认可的前提下，同时按照要求完成本职工作的情况下，即本职工作综合评分达到“G”，则可视具体情况进行加分。
（4）不参与绩效考核的企业员工
绩效考核对象的方位限定于在评定期内登记在册的员工，而下列员工不在绩效考核范围之内。
1）截止到进行绩效考核时连续工作年限不满一年者，连续工作年限包括临时和试用期。
2）员工因长期缺勤（包括工伤）、停职等原因，在绩效考核期间出勤不满两个月者。
员工绩效考核的内容分以下三部分：
● 重要任务，在考核期内完成的重要工作，考核的工作不超过3个，由该任务布置者进行考评；
● 岗位工作，员工所在岗位职责中描述的工作内容，由直属上级进行考评；
● 工作态度，指员工在本职工作内的协作精神、积极态度等，由部门内部同事或内部、外
部客户进行考评。
（5）绩效考核的分值计算
企业可以根据自己的要求和条件制定相应的分值。这里以总分100分为例，重要任务满分50分，岗位工作、工作态度分别为25分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。
（6）分数与等级
绩效分数与等级对照如表1-1所示。
表1-1 绩效分数与等级对照
第4章 绩效考核的一般程序及注意事项
实施绩效考核的一般程序为：先制定考核计划，再将考核计划进行执行，之后将考核计划实施，最后将考核结果应用于企业的各项管理工作中，完成绩效管理的循环。
（1）制定考核计划
由考核者与被考核者就所在部门的目标任务以及员工个人所在职位的岗位职责要求，进行沟通讨论，确定在本次考核期间内的考核目标、工作计划以及关键事件，并对具体考核方法和衡量标准予以确认，最后将双方签字确认的考核目标交由人力资源部门。
（2）执行考核计划
在直属上级的指导下，员工开始根据之前制定的工作计划开始工作，直属上级作为考核者则应对员工的工作表现进行记录，以此作为考核的一项依据。根据实际情况，如果出现不得不对计划进行调整的情况，那么直属上级应与员工进行沟通确定新的工作计划，并以新的工作计划为考核指标。
（3）实施考核计划
考核者根据企业制定的以及与员工沟通确定的考核方法和评分标准对被考核者进行打分，并将分数数据交给人力资源部，同时提供相关关键事件的记录。人力资源部门再对考核分数进行审核，审核无误则由考核者与被考核者就考核成绩以及被考核者在考核期间内的工作表现进行沟通，最后进行签字确认考核结果，并将结果交给人力资源部。
（4）运用考核结果
人力资源部门对考核结果进行整合及备案，并且根据相关规定将考核结果应用于绩效反馈和绩效面谈中。具体应用参考绩效考核结果应用。
（5）绩效考核中的一些其他注意事项
● 员工的直接上级一般为该员工的考评负责人，具体执行绩效考核的程序；
● 员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评结果不计入最后的考核总分；
● 考核结束时，考核者必须要与该被考核员工单独进行考评沟通；
● 在各岗位的考评实施细则中应对具体考核步骤给出清晰明确的规定。
第5章 考核结果运用
1）根据绩效考核的结果对员工有针对性地实施培训，以考核结果作为重要依据。期待能够进一步开发、发展员工的能力。
2）将员工考核结果作为考察员工工作及环境适应能力的参考依据，并可根据考核结果对员工进行适当而合理的工作调配和岗位调动。例如，部门管理者或以上职务的人员，绩效考核结果一次评为“U”，或者连续两次考核结果为“I”，则应采取调岗或下岗处理。而普通员工连续两次绩效考核结果为“U”，则做转岗或下岗处理，一般情况下企业的销售部员工除外，但也可以根据企业自身情况进行相应规定。在调岗后可以给予一定的观察期限，若在观察期内仍不能胜任则可以考虑做降职或者辞退处理。
3）根据员工的绩效考核结果，可对员工进行升（降）级、加（减）薪等奖励（惩罚）。
4）对薪酬的增减可以事先制定，具体如表1-2所示。
表1-2 工资调整比例参考
第6章 其他事项
1）企业的绩效考评工作实施、监督以及数据收集、整理统一由人力资源部负责。
2）考评时期原则上根据每个企业的自身情况设定，如果是进行月度考评，则每月根据事项所指定的时间节点开始绩效考核，并以这些考核结果为基础给出年度综合考评。
3）人力资源部还应在考核者参加考评工作前对考核者进行绩效考核培训。
4）各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。
5）绩效考核结果一般情况下只针对考核者、被考核者、人事负责人、总（副）经理公开。在极有必要的情况下可以在企业部门内部公示，公示前需经过企业部门管理者及被考核者讨论批准。
6）人力资源部对于绩效考核结果及相关文件进行存档备案。
7）任何人不得将考评结果告诉无关人员。
8）本制度自颁布之日起实行。
1.2.2 绩效管理制度范本（二）
某公司绩效管理制度
第1章 绩效考核总则
（1）绩效考核的目的
绩效考核的根本目的在于充分调动员工积极性，使员工将自己的目标与企业的战略目标相
结合，为了实现该目标不断地提高自身的绩效表现，并且持续不懈地努力。
（2）原则
根据绩效考核的根本目的，该考核制度的根本原则要符合企业的战略需求，并且要体现出公平、公正、公开的原则。
此外该制度还具有可实用性强、操作清楚简单、可调整的特点。
（3）绩效考核组织管理部门
企业内部的绩效管理最高权力组织为企业的人力资源部门。该部门监督实施企业的绩效考核，并对绩效考核的结果进行记录备案。
第2章 考核对象和考核方式
企业的绩效考核要针对不同的考核对象采取不同的考核方式。
（1）针对企业各个部门员工的绩效考核
考核时间：每季度首月4日。
绩效考核工资标准：绩效工资的制定标准通常可以根据不同的企业制定不同的标准。例如，可以将员工每季度应发工资总额的5%作为绩效考核工资，根据该季度员工的绩效考核结果以事先确定的绩效工资发放比例来确定绩效工资的具体金额。
如果该员工是领取年薪制的话，那么其绩效考核工资标准则为：年薪÷4×80%×5%；
考核内容：该被考核员工本季度绩效指标完成情况及总体工作的综合表现。
考核方式：可以实行分等级考核，由直属上级对被考核者进行直接考核，并由更上层级的管理者进行最终审核。例如：
● 企业总经理考核副总经理；
● 副总经理考核各个部门的负责人及其直属的分管部门；
● 各个部门负责人考核其所在部门的直属员工，并由其上级分管管理者最终审核；
● 财务部门人员由集团企业财务审计部负责考核，由企业提供相关参考依据。
（2）针对各个部门员工的绩效考核流程
对员工进行绩效考核的流程由制定工作计划、执行工作计划、进行绩效考核和绩效反馈4个部分组成。
1）制定工作计划。每季度首月2 日，员工根据所在部门的部门负责人制定好的本部门的季度工作计划制定自己的季度工作计划，并与直属上级制定好自己的绩效目标，然后将该绩效目标交给人力资源管理部门备案。
2）执行工作计划。开始执行自己的工作计划，努力达到之前设定的工作目标和绩效目标。
3）进行绩效考核。由直属上级根据事先制定好的绩效考核目标对员工进行绩效考核，并且由直属上级与员工沟通考核成绩，最后签字确认，并且交给人力资源管理部门备案。
4）绩效反馈。每季度首月7 日人力资源管理部门将员工的绩效考核成绩交给企业高层管理者进行审批，并在10日开始与员工进行绩效沟通。
（3）针对各个企业部门的考核
考核时间：每季度5日。
绩效奖金标准：为部门每季度设定一定额度的奖金作为绩效考核奖金，根据该季度工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
考核内容：考核该部门本季度内工作完成情况及部门综合表现，如果是业务部门则侧重考察该部门之前制定的业绩目标，如果是职能部门则侧重考察该部门之前制定的项目计划和完成情况。
考核方式：实行分级考核，由该部门的负责人进行自评，结合直接上级对该部门进行考核，并由分管管理者最终评定。
（4）针对企业各个部门的考核流程
对企业各个部门的考核流程基本上分为制定工作计划、执行工作计划、进行绩效考核和绩效反馈4个部分。
1）制定工作计划。每个季度首月1 日由部门负责人及上级主管共同商讨，根据企业的战略规划和业绩目标制定好本部门的季度工作计划和业绩目标，并将该工作计划和业绩目标交给人力资源部门备案。
2）执行工作计划。开始执行本部门的工作计划，努力达到之前设定的工作目标和绩效目标。
3）进行绩效考核。由直属上级根据事先制定好的绩效考核目标对部门的整体绩效进行考核，并且由直属上级与该部门负责人沟通考核成绩，最后签字确认，并且交给人力资源管理部门备案。
4）绩效反馈。每季度首月8 日人力资源管理部门将部门的绩效考核成绩交给企业高层管理者进行审批，并在11日将绩效成绩反馈给各个部门。
第3章 考核结果的应用
1.对员工考核结果的应用
（1）绩效考核结果的分级
对员工的考核结果以分数来确定，最终转换为O，V，G，I，U五个等级，并且应以该员工所在部门的分管负责人的最终评定为准。
各个等级对应的分数及基本标准如下。
O级：超过本季度额定的绩效目标，综合表现突出，工作成绩优异。
V级：全面完成本季度额定的绩效目标，综合表现良好，工作成绩良好。
G级：基本完成本季度的绩效目标，综合表现合格，工作成绩一般，偶有工作失误。
I级：未完成本季度的绩效目标，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
U级：不但没有完成本季度绩效目标，综合表现非常差，而且在工作中出现重大失误。
各等级对应的考核分数如表1-3所示。
表1-3 各等级对应的考核分数参考
（2）奖惩办法
绩效考核结果与员工薪酬挂钩，各考核等级的工资发放比例如下。
绩效考核结果为O级：绩效工资按100%发放，以及该员工季度工资的5%进行发放。并且对该员工发放月工资的50%作为奖励工资。
绩效考核结果为V级：绩效工资按100%发放。
绩效考核结果为G级：绩效工资按60%发放。
绩效考核结果为I级：不予发放绩效工资。
绩效考核结果为U级：应当考虑调岗或者根据企业规定予以一定惩罚。
注意：每季度绩效考核为O级的员工比例不应超过企业员工总数的10%，基本原则为各部门不超过1人。
在绩效考核中，季度考核等级为I的员工可以留任原职查看；但如果绩效考核成绩累积两次达到I的员工，则转为试用员工；如果累计达到三次的，则可以给予解聘或辞退。考核结果为G级如果累计达到或超过三次的，可根据该员工的实际工作情况，给予适当惩处。
此外，员工绩效考核结果也可以作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。
2.对部门考核结果的应用
（1）部门绩效考核组成及分级
对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：部门工作完成情况（70%）、执行力（10%）、对下属员工的督导力（5%）、工作失误和安全事故（5%）、自律能力（5%）、团队精神（5%）。
根据组成的比例由部门负责人自评，结合分管负责人考核形式，分别打分，并将部门绩效考核成绩分级，如表1-4所示。
表1-4 各等级考核分数参考
（2）奖惩办法
绩效考核结果与部门的绩效奖金挂钩各考核等级的绩效奖金发放比例如下。
绩效考核结果为O级：绩效奖金则按100%发放到部门，部门负责人再进行分配。
绩效考核结果为V级：绩效奖金按50%发放。
绩效考核结果为G级：绩效奖金按20%发放。
绩效考核结果为I级：不予发放绩效奖金。
绩效考核结果为U级：根据企业规定对该部门主管予以一定的处罚。
注意：企业应根据各个部门每次绩效考核的表现以及全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据企业当年效益情况，给予部门适当奖励。
企业应对绩效考核较差的部门以及年终考评较差的部门，根据实际情况，对部门负责人予以降职、降薪或解聘处理。
第4章 考核方法辅导
在进行绩效考核前应对相关人员进行绩效考核方法的辅导。
1）绩效考核辅导对象：对主管的辅导和对员工的辅导。
2）绩效考核辅导内容：对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导。对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。
3）绩效考核数据收集：对各类绩效指标按照事先规定的比例给出测评分值，并加以收集整理。对与各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，要注意关键事件要有记录。考核者的数据收集要在考核日节点前上交。
4）绩效考核成绩分布：无论部门还是员工个人的考核成绩最后都应按强制比例分布进行统计。按强制比例分为O，V，G，I，U五个等级。
第5章 其他注意事项
（1）绩效考核的投诉与申诉
员工可以在绩效面谈后对自己产生争议的成绩进行投诉。有异议的员工可以向直属上级的上级主管投诉，或者向人力资源部门的相关人员投诉。接受投诉者应在一周之内给出明确的答复。
有异议的员工在进行投诉时还可以查阅公开的量化指标统计结果，并请求进行重新计算复核，如有错误应及时进行修改。
对于根据关键事件进行的主管评价一般不予查阅。但如果被考核者的绩效评定等级为I或者U的，那么考核者则必须向该申述员工出示关键事件的记录，并且给出合理的解释。
（2）绩效考核成绩调整
对于没有异议并且经考核者与被考核者双方签字的考核成绩不予更改。
对于经过复核出现差错的考核结果要上报人力资源管理部门，并经过正式的决议后方可以予以更改。同时对考核者给予纪律处分。
1.2.3 绩效管理制度范本（三）
某公司绩效管理制度
第1章 绩效考核总则
（1）绩效考核目的
绩效考核是通过有效的、客观的、实用的衡量标准对企业中员工在一定期间的工作表现采用科学、动态的衡量方式进行考核。通过对员工进行绩效评定，并在此基础上制定相应的薪酬调整及职业发展等激励手段，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
通过绩效考核可以使企业的各级管理者清楚地了解下级员工的工作状况，及时为出现的问题提出指导和帮助，以使企业的战略目标得以更好地实现。
（2）绩效考核用途
通过绩效考核清楚地了解员工的工作态度、能力以及对企业的贡献，根据优胜劣汰的规则，调整员工的职位和薪酬，并以此为依据为员工提供培训。
（3）绩效考核原则
1）公开原则：将考核的过程公开化、制度化。
2）公平性原则：采用相同的考评标准对于同一岗位的员工进行考核。
3）全方位原则：以职务分析为主要依据，采取上下级考核相结合、同事评价相结合，并且将定性考核与定量考核相结合。
4）客观性原则：避免由于主观或者偏见等造成考核的误差，主要以客观事实为依据。
5）保密性：绩效考核的结果和考评具体内容只对考核负责人、人力资源部门、总经理公开。
6）反馈的原则：必须在考核结束后，将考核结果反馈给被考核者，同时与被考核者进行绩效沟通，并及时对考核结果中所存在的问题进行合理解释或及时修正。
7）时效性原则：本次绩效考核的成绩只反映考核期内被考核者的综合状况，而不溯及本考核期之前的行为，也不以考核期内被考核者部分表现代替其整体业绩表现或者之后的业绩表现。
第2章 绩效考核的具体安排
1.考核组织
人力资源部门作为绩效考核的组织者，组织企业员工个人的绩效考核，并对考核成绩进行数据的收集、统计汇总，并对考核方案提出改进建议，经过企业高层管理者审批后予以实施。负责执行月、季、年考核，并且将考核结果进行公布。监督整个考核过程，对考核内容等有审核权，对于严重偏离实际或主观性偏差过大，可以提出申诉，并且报高层管理者批准后开始组织重新考核。
2.考核对象
高层管理人员（除总经理外的高层管理人员）；中层管理人员（各部门经理）；基层管理人员及基层员工。但绩效考核的对象不包括以下员工：到考核期为止并未转正的员工，以及考核期内休假超过考核期1/5的员工及离职人员。
3.绩效考核周期
（1）员工绩效考核周期
月度、季度考核和年度考核：月度考核的周期为每个自然月；季度考核的周期为每个自然季度；年度考核的周期为每年1月1日至12月31日。
（2）员工绩效考核时间安排
1）月度考核时间为：每个月5日前；员工考核时间不超过7个工作日；月度考核需在下月15日前完成。
2）季度考核时间为：每个季度首月（具体时间可以根据财务报表完成时间确定）；员工考核时间不超过10个工作日；季度考核需在季度第一个月第四周前完成。
3）年度考核时间为：每年度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；员工考核时间为15个工作日；年度考核需在第二年1月前完成。
4.绩效考核体系的结构
对企业员工的绩效考核主要由以下3个部分组成。
1）业绩考核，指对各个岗位员工所取得的工作业绩的考核。
2）能力考核，指对各个岗位员工所具备的各种能力素质进行考核。
3）行为考核，指对各个岗位员工的工作行为和工作态度以及思想意识和工作作风的考核。
5.绩效考核指标
（1）绩效考核指标制定流程
由人力资源部门提出绩效考核指标，通过对工作进行分析，经过集体讨论及与员工的沟通制定绩效考核指标，最终经过企业高层审核确定绩效考核指标。
绩效考核指标不是一成不变的，可以根据企业的发展以及员工的岗位工作内容变化等实际情况进行调整。一般情况下，在每年进行年度考核后，根据企业下一年度的战略和工作重点进行调整。
（2）绩效考核指标制定原则
1）专业化原则：根据各个员工的岗位职责制定绩效考核指标。
2）可衡量原则：绩效考核指标一定要具有可衡量性，否则就无法对员工进行绩效考核。
3）可操作性原则：绩效指标不能够超过实际情况，要可以为员工所能达到。
4）与其他目标的相关性原则：绩效指标不能够脱离其他的工作独立存在，因此绩效指标要具有与其他目标相关性的原则。
5）相对稳定性原则：制定好绩效考核指标后，一定要保持相对的稳定性，不可随意更改，否则会造成企业工作的混乱。
6）可调试性原则：为了适应企业不同发展阶段的要求，绩效考核指标应该可以随企业发展阶段产生变化。
（3）绩效考核指标的分类
绩效指标可以分为硬指标和软指标。
1）硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，将最终获得的数据作为绩效考核的分数。
硬指标优点：具有客观性和可靠性高的优点，因为硬指标只需要通过计算公式来计算并且保证数据来源正确，那么对任何员工进行的考评都能够保证公平的原则。
硬指标缺点：由于硬指标评价主要依靠基础统计数据，因此对于数据的正确性要求很高，所以对于基础性工作的要求非常高。但是，在有些不能够量化的考评硬指标难以将员工的绩效表现客观准确地反映出来。硬指标考评过程不够灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。
2）软指标是由考评者对被考评者工作表现和业绩表现做出主观的分析，软指标评价完全是利用考评者所具备的知识和经验对员工做出判断和评价。
软指标优点：可以发挥考评人的有效判断，从更多的角度对被考核者进行评价。当考核所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软指标考评就发挥出重要的作用。
软指标缺点：由于软指标评价比较容易受到考核者主观意识的影响以及其经验的局限，因此欠缺客观性和准确性。评价结果主要靠考评者的素质决定，因此考评的稳定性不够，有可能会影响考核的公平性。
第3章 绩效考核具体实行细则
1.员工业绩考核的内容
业绩考核由员工业绩与部门业绩两部分过程，而不同类型的员工对应的考核内容也有所不同。
1）企业高层管理人员对应的业绩考核内容除了有个人业绩外，还包含考核企业的战略实施和利润情况。
2）企业中层管理人员的业绩考核内容除了有个人业绩外，还包含考核其负责部门的业绩。
3）企业基层管理人员的业绩考核内容除了有个人业绩外，还包含考核其所在团队的一些相应指标。
4）企业的普通员工的业绩考核内容主要包含工作业绩。
2.员工业绩考核的方式
（1）高层管理人员业绩考核的方式
高层管理人员月度个人业绩考核：在每月初制定本月工作计划，在月末将本月计划完成情况向总经理进行汇报，再由总经理对高层管理人员的业绩考核进行评分。
高层管理人员季度个人业绩考核：由人力资源部门将考核期间内的月度考核结果进行汇总平均，并报总经理复核。
高层管理人员年度个人业绩考核：年末高层管理人员向人力资源管理部门进行年度工作汇报，将本年度完成的重点工作、工作成果及其他工作业绩进行总结，提出提升的计划；确定下一年度的工作重点和工作计划。人力资源部门组织考核小组和总经理对该高层管理人员进行打分，总经理评分权重占20%，其他评分权重占80%。
（2）中基层管理人员业绩考核的方式
中基层管理人员月度个人业绩考核：在每月根据本月部门工作内容实际完成情况，由其直属上级根据财务报表、部门月计划目标，以及布置重大任务进行考核评分。
中基层管理人员季度个人业绩考核：由人力资源部门将月度考核结果进行汇总平均，报总经理复核批准。
中基层管理人员年度个人业绩考核：各月度业绩考核得分的平均值为其年度考核的分值。
3.员工能力考核的内容
能力考核是对员工在岗位实际工作中所具备的能力的考核，根据被考核者表现的工作能力，参照能力素质考核标准，对被考核者进行考评。
企业对员工的能力素质考核主要针对该员工所在岗位需要的核心能力指标进行考核，该核心能力指标的内容与权重应随岗位工作内容变化而变化。
4.能力考核方式
考核者应综合该员工在本月度、季度、年度工作中的表现出的各种核心能力素质进行考核打分。
5.各级员工的绩效考核具体实施办法
（1）高层管理人员绩效考核
高层管理人员绩效考核分为月度考核、季度考核与年度考核。
1）高层管理人员的月度考核由向总经理汇报月度工作计划完成情况以及高层管理分管的责任部门的月度考核两部分组成。
2）高层管理人员的季度考核为月度考核的加权平均数。
3）高层管理人员年度考核由3 部分组成：年度工作汇报、高层管理者分管责任部门年度考核成绩和高层管理人员能力考核。
高层管理人员绩效考核各项内容所占权重如表1-5所示。
表1-5 高层管理人员绩效考核各项内容所占权重
高管绩效考核等级的确定。根据高层管理人员的季度和年度考核得分，确定各高管人员的考核等级：考核得分列第一名的高管考核等级为O；考核得分列第二名的高管考核得分为V；考核得分列最后一名的高管，可视情况给予I或者U。
（2）中层管理人员的考核
中层管理人员绩效考核分为月度、季度与年度考核。
1）中层管理人员的月度考核由该管理人员负责的责任部门的业绩考核+月工作报告+能力考核。
2）中层管理人员的季度考核由月度考核分数的平均分数组成。
3）中层管理人员年度考核由两部分组成：该管理人员所负责的部门年度考核和能力考核。
中层管理人员绩效考核各项内容所占的权重如表1-6所示。
表1-6 中层管理人员绩效考核各项内容所占的权重
中层管理人员的考核等级由其季度和年度考核成绩来确定。中层管理人员所在部门的考核成绩如果是O，那么该中层管理人员的等级则为O或者V；相应的如果该部门的考核成绩是I，那么该中层管理人员的等级为I或者U。
（3）企业员工的绩效考核
企业员工绩效考核分为月度、季度和年度考核。
1）企业员工月度考核主要进行个人业绩考核、月工作报告和能力考核。
2）企业员工的季度考核由月度考核各分数的平均分数组成。
3）企业员工的年度考核由两部分组成：个人业绩考核和能力考核。
企业员工绩效考核所占权重如表1-7所示。
表1-7 企业员工绩效考核所占权重
企业员工考核等级的确定如表1-8所示。
表1-8 企业员工考核等级的确定
第4章 绩效考核的实施
企业绩效考核时，要使绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解，熟练掌握考核的基本流程和操作实务，并且还要对考核者进行沟通和交流技巧的培训，使考核者掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。
培训内容包括绩效考核标准内容、绩效考核流程、绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。
第5章 绩效考核结果的运用
1.月度绩效考核结果的运用
根据员工绩效考核的等级确定本月绩效工资的发放：如果等级达到O，则按照100%发放绩效工资；如果等级达到V，则按照80%发放绩效工资；如果达到G，则按照50%发放绩效工资；如果等级为I，则按照25%发放绩效工资；如果等级为U，则不发放绩效工资。
2.季度绩效考核结果的运用
员工季度业绩奖金发放，根据考核等级确定各部门本季度业绩奖金，并根据员工考核等级进行分配。
如果部门绩效考核等级为O，那么按照绩效考核基金的35%为员工绩效考核奖金，员工个人分配比例参照月度分配比例。
部门绩效考核等级为V，则按照绩效考核基金的30%作为员工绩效考核奖金，员工个人分配比例参照月度分配比例。
部门绩效考核等级为G，则按照绩效考核基金的20%为员工绩效考核奖金，员工个人分配比例参照月度分配比例。
部门绩效考核等级为I，则按照绩效考核基金的10%为员工绩效考核奖金，员工个人分配比例参照月度分配比例。
部门绩效考核等级为U，则没有绩效考核奖金。
3.年度绩效考核结果的运用
（1）员工薪资级别调整
根据员工绩效考核的等级调整员工的工资，如果连续两年年度考核为O，那么应该提高该员工工资；如果年度绩效考核为U，那么应该相应降低工资级别。
人力资源部应在年度绩效考评结束后的2周内向企业总经理提交员工调薪计划并得到总经理的批准后方可实施。
（2）员工晋升
年度绩效考评结果是管理部决定员工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀的员工，管理部通过与该员工绩效考评交流，了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报总经理。总经理会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单。管理部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者。
（3）员工培训
人力资源部门应该在员工年度绩效考核结束后20 天内将员工的能力考评结果进行整理，并且根据这一结果制定员工的年度培训计划，并上报企业批准。
（4）工作调动
根据员工年度绩效考评结果对员工进行工作职位的调整，调整计划应在年度考评后1个月之内制定并报请企业进行批准，批准后方可实施。
（5）辞退
根据员工年度考评结果，对于没有达到企业要求的员工，企业与其终止签订下一年度的劳动合同。辞退工作应在年度考评结束后30天内完成。
第6章 绩效考核制度的修订
1.绩效考核修订内容
企业可以根据所需达成的战略目标的调整而对绩效考核内容进行相应的调整。调整内容可以包括绩效指标的内容、考核标准、考核流程以及各个目标所占的权重。
2.绩效考核修订程序
（1）修订议案的提出
企业员工均有权向人力资源管理部门提出修改绩效考核的题意，可以根据企业规定提出相应的书面报告，交由人力资源管理部门同意交给企业高层进行审批。
（2）修订议案的受理
人力资源部门在收到绩效考核修改提议后在1周以内组织相应的会议进行讨论，然后将讨论结果提交给上一级进行审批。
（3）制度修订过程
在企业的办公会议上，对绩效考核制度的修订进行审批，无论审批结果如何，人力资源管理部门应该对提议的发出者给予反馈。
第7章 绩效考评申诉
（1）申诉条件
员工如果对于考核结果不满意，认为有不公平的考核事实存在，那么员工有权在考核结束后一周内向人力资源管理部门提出申诉。
（2）申诉形式
员工需要向人力资源管理部门提出书面申述报告，人力资源管理部将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录存档。
（3）申诉处理
人力资源管理部门首先对申述报告进行审核，并将初步处理意见交给总经理。如果申诉内容属实，则可以根据该事实情况对该员工进行重新考核。并对考核过程中出现的不公平的现象保留追查的权利和处罚的可能。
（4）申诉反馈
人力资源部门在接到申述后1个月内将最终考评结果反馈给申述人，如果申述人在1周内没有提出第二次申述，人力资源管理部门将此视为申述人接受该考评结果。
1.2.4 绩效考核风险防范
某企业绩效考核风险防范
第1章 操作原则
1）在进行绩效考核前，要制定完整的绩效考核制度。
2）将制定好的绩效考核制度公示告知全体员工。
3）及时将绩效考核结果与绩效反馈情况与员工面谈，并且让员工签字确认。
4）根据绩效考核的结果对岗位、薪酬的调整要合情、合理、合法。
5）需要注意的是，在面谈时要注意态度、方式方法，要善待被调整员工，不要让被调整员工对企业产生敌意。不要产生过激行为。
6）在对各项政策进行解释时，要做到上下口径一致。
7）对于一些敏感的人员或者特殊的问题应该放到最后的阶段来处理，避免激化矛盾。
8）注意将调整人员的手续和办理的材料进行存档保留。
9）员工内部调动时注意事项如下。
● 企业应采取鼓励的态度来对待员工在企业内部流动。员工在内部调动时须连续计算工龄，即调入单位应认可其在调出单位的工作年限，并且将其视为本单位的工龄。
● 如果要在不同法人的单位之间调动的话，原单位应与该名员工解除劳动合同关系，并且新单位应按内部员工调动的手续办理，这时需要重新签订劳动合同，但不再约定试用期。
● 各单位于员工签订劳动合同时所依据的客观情况发生重大变化，导致原劳动合同无法履行，在企业以书面形式通知员工变更相关内容时，员工在30 天内逾期不答复的，视为员工同意履行劳动合同。
第2章 具体操作中劳动法规风险防范
1）考核目标制定完毕则要让被考核者即目标完成人以书面的形式确认月度、季度或者年度考核目标。
2）对于被考核者可以根据月度、季度或者年度绩效目标来进行考核。
3）如果被考核员工犯错误或绩效下降，则需要员工对此进行工作改进的说明。
4）绩效考核要以员工确认的岗位说明书为重要的衡量标准。
5）绩效考核最终要达成量化的数据，这种量化数据的主要依据是工作中的关键事件证据与目标。
6）在必要时可以将考核结果进行内部公布，以达到强化考核结果与考核制度的目的。
7）对于员工岗位的调整应根据员工本人的核心能力进行调整，并且要与被调整员工作好沟通，对于其职位的调整要做到合情合理。
1.2.5 绩效管理制度员工沟通样本
某企业绩效管理制度（员工沟通）
第1章 总则
1.编制目的
对员工绩效管理体系的操作问题进行说明，针对员工绩效管理体系建立、实施、维护等各阶段的步骤进行说明，为企业实施员工绩效管理体系提供操作支持，推动实施工作的顺利开展，以确保该体系发挥最大的效果。
2.内容范围
1）员工绩效管理的操作步骤。
2）员工绩效管理体系的权责分配。
3）员工业绩目标设置方法与说明。
4）员工绩效考核表格设计说明。
3.主要内容
员工绩效管理体系是由员工个人的能力素质和具体工作业绩两部分所组成的综合评价体系，包括对员工业绩目标完成情况与员工能力素质和潜力两方面的评价。
其主要目的在于将员工个人的成长与企业和部门的发展结合起来，促使员工随着企业的发展而成长，从而达到吸引人才、留住人才，最终达到企业发展的目的。
员工绩效考核适用于所有的正式员工。考核的结果将作为员工薪酬调整以及职位升迁的基础之一。
第2章 员工绩效管理操作步骤
员工绩效管理的程序包括个人期望目标设定、行动指导与培训发展、沟通反馈与年中调整、意见反馈与年终评估4个步骤。评估以1年为一个周期，期间进行必要的回顾和调整。
除此之外，对项目参与人员，除了年度评估之外，也可以以项目为周期进行评估。即在每个项目开始前确认期望和目标，在项目过程中开展行动指导和沟通反馈，并在项目结束时进行评估。
在下面一一进行详细讲解。
1.个人期望与目标设定
整个员工绩效管理的循环都是基于评估者与被评估者双向充分的沟通来进行制定的。个人期望与目标设定是员工绩效管理循环的一个环节，其基础是上一年度业绩目标的年终评估与反馈。
在评估者与被评估者的面谈中，根据上一年度初确定的发展目标及上一年度末的考核结果，结合本年度的被评估者岗位工作的主要任务及特性，评估者和被评估者一起讨论确定新一年度的发展重点和发展目标，确定该员工本年度的业绩考核目标。
2.行动指导与培训发展
在完成业绩目标的设定之后，评估者应当对被评估者的能力素质水平提出要求，不仅要从业绩目标出发明确员工需要做到什么，还应该从能力素质出发明确员工需要怎么做。被评估者应当帮助员工分析完成业绩目标的能力障碍并安排相应的培训辅导计划。该环节的基础是上一年度能力素质的年终评估与反馈。
在评估者与被评估者的面谈中，根据上一年度末的能力素质评估结果，结合本年度的被评估者被要求完成的业绩目标，评估者对被评估者提出清晰的能力素质要求，一起讨论确定主要有待发展的能力素质，安排相应的在职的指导和培训课程。
3.沟通反馈与年中调整
在年初完成被评估者的业绩目标设定和能力发展评估之后，评估者应当在一年之中给予不断的反馈和指导，及时将工作中的问题与有待改进的地方告知被评估者，对于被评估者的进步和成绩给予及时的肯定。而在一年当中的时候，应当安排一次正式的面谈来进行沟通反馈和年中调整。
年中沟通反馈的目的是促进评估者和被评估者，部门管理者和员工、上下级之间正式的就工作表现、遇到的困难、需要改进的问题进行交流，及时发现过程中的困难和不足，修正行动计划或采取相应措施。
年中调整的目的在于就业务发展的变化，随着年中部门平衡计分卡目标的调整，对员工业绩目标也应当进行相应的调整，使其权重与目标值更趋合理。
4.意见反馈与年终评估
意见反馈与年终评估是员工绩效管理循环的最后一步，也是员工绩效管理循环第一步的基础，是对员工一年的业绩目标完成情况和能力素质水平的整体评估与反馈，并给出相应的员工绩效等级。
年末，由人力资源部统一组织安排开展对员工的评估工作，决定评估工作的开始和结束日期，并发放进行员工绩效评估的通知。对项目参与人员来说，在年度评估之外，可以将每个项目也作为一个考评周期。
评估者与被评估者就年初设定、经过年中调整的业绩目标完成情况进行评估并打分，就能力素质要求双方以被评估者平时工作的行为作为基础进行测评并打分，两个方面打分的结果乘上权重构成最终的绩效得分。
该绩效得分是双方沟通的结果，必须得到评估者和被评估者双方的认同。如果被评估者对评估结果有任何意见，可以诉诸员工绩效管理的投诉流程，要求更高一级的管理层进行协调和解决。
第3章 员工绩效管理体系的权责分配
1.规则制定者
员工绩效管理的规则制定者是人力资源部：确定员工绩效管理的规则和方法；与相关人员就规则和方法进行沟通和讨论，获得各部门的意见和反馈；经分管副总裁审批后下发实施。
2.评估者
一般情况下，评估者由被评估者的直接上级担任。评估者的主要责任包括：与被评估者约定面谈的时间，帮助其设定目标；进行评估，客观如实地填写各项评分和意见，并对其填写的每一项评估内容向被评估者做出说明，解释评分的理由；协助改进，评估者提出针对性的改进意见和建议。
3.审阅者
审阅者由部门总经理担任。其主要责任包括：审阅该部门所有员工的评估表格、目标期望和评定结果；确保部门评估结果符合人力资源部制定的规则和要求；对于评估者和被评估者存在的评估分歧，在调查研究后，做出部门的批示。部门意见作为部门副总经理以下员工该年度的最终评估意见，部门副总经理有权上诉分管副总裁。
各部门总经理的绩效考核是由分管副总裁进行的，而各部门副总经理则由总经理对其进行个人绩效的评估。
被评估者可以就整个考核期间在工作中遇到的实际问题和自己的表现向评估者做出解释，并对评估者做出的具体评估发表自己的意见。通过双方的交流和沟通，加强双方对各自期望的理解，为被评估者进一步提高发展提供有益的信息。
评估者在对员工进行评估时可收集被评估者的同级员工的反映意见作为参考；在对中层管理人员进行评估时，可收集其同级或下级同事的反映意见作为参考。
如果被评估者对评估的内容持保留或持不同意见，并且经过面谈交流，双方对评估结果仍存在分歧，则诉诸上诉的流程。
在审阅者完成评估表格的审阅工作后，将所有评估表格在预定日期前送交人力资源部，由人力资源部进行汇总分析和各项人事处理工作。
第4章 员工业绩目标设置方法与说明
员工业绩目标与部门的平衡计分卡紧密相连，员工业绩目标是将部门绩效目标落实到员工。
一般而言，部门中级别较高的员工的业绩目标直接从部门平衡计分卡当中选取，对于级别较低的岗位，其业绩目标可以以工作计划的方式制定。
举例而言，人力资源部总经理的业绩目标基本就是人力资源部的平衡计分卡，因为部门总经理对整个部门的业绩负责。假设人力资源部总经理某项业绩目标为高级管理人员满意度，则人力资源总经理需要在年初设定业绩目标时与相应的分管副总裁面谈确定，从高级管理人员出发，本年度需要人力资源部主要完成哪些目标，有哪些具体的项目要求和体系建设的期望。假设分管副总裁根据企业发展战略给予人力资源部的要求是：从成本控制角度出发，进一步削减人事服务的操作费用；改善营销人员的薪酬体系，使其与市场更为紧密地挂钩，从而进一步加强营销人员的积极性，激励其达成更好的目标。
因此人力资源部总经理为完成高级管理人员满意度指标就会对其下属负责人事行政的负责人给予“建立人事行政服务共享体系，减少人事行政成本”的目标，而对其下属负责薪酬的负责人给出“改进营销人员薪酬体系，完成薪酬结构的市场调查，加大营销人员薪酬激励性”的目标。
而人力资源部薪酬负责人再向下属的普通员工设置目标时，则以工作计划的形式呈现。例如，“根据要求，完成薪酬机构市场调查的各项工作、对营销人员薪酬体系建设提出建议与意见、及时按时发放工资、实现薪酬发放的零错误率”等。
因此，员工业绩目标的设定是一个自上而下的过程。必须首先由总裁对副总裁进行业绩目标的设定，然后再由分管副总裁对部门总经理设定业绩目标，部门总经理再向下属副总经理设定目标，依次类推，架构企业的业绩目标体系。所以，原则上，企业所有管理人员完成目标，则企业必然完成目标。因此，这是一个将员工利益与企业利益真正意义上完全捆绑起来的体系。
第5章 个人业绩目标
个人业绩目标由评估双方在期初根据部门关键绩效指标和被评估方的工作性质讨论得出，并确定各指标的权重、目标值和计算方法，基本与部门平衡分数卡中的相关方法保持一致。
权重是指个人业绩指标完成情况占总评估表的得分比例。级别高的员工，或者一些业务前线人员，其权重的比例偏高；级别较低的员工，其目标得分和能力素质得分的权重比较平均，即权重的比例在50%左右。一般而言，对于部门经理以上的人员，建议权重的比例为70%～90%，以下的人员权重的比例为30%～70%。
个人业绩目标各项指标得分满分为5分，工作任务完成得越好，得分越高，可以超过5分，但最高不超过7分。其中3分为基准分，表示基本达到项目要求；5分表示完全达到项目要求；1分表示项目完成得较差。
单个指标完成超过125%，可得7分；单个指标完成100%～125%，可得6分；单个指标完成90%～100%，可得5分；单个指标完成70%～90%，可得3分；单个指标完成70%以下，只可得1分。最后得分应先将现有得分调整成满分为100分的分数，然后乘以权重，以便于统计。
在考核开始前，评估者会与被评估者沟通本期的个人业绩目标的目标值。在考核的期末，由评估者与被评估者共同回顾考核期间内被评估者的表现，并就目标的完成情况进行回顾，给予继续提高的建议和意见。
第6章 岗位能力素质要求
岗位能力素质模型的评估包括基本能力素质和专业能力素质两方面。该部分得分=能力素质中各项评分加总平均×C%+专业能力素质中各项评分加总平均×D%，其中C，D分别是指基本能力素质和专业能力素质评估项占总评估表的比例。
岗位能力素质模型评估各项得分满分为5分，工作任务完成得越好，得分越高。其中3分为基准分，表示基本达到项目要求；5分表示完全达到项目要求；1分表示项目完成得较差。最后得分应先将现有得分调整成满分为100分的分数，然后乘以权重，以便于统计。
第7章 个人发展目标与期望
该部分旨在让员工更为充分地表达个人发展的目标和期望，明确个人发展的方向和定位，反映个人达成业绩目标和能力素质要求的障碍。以此为基础，评估者和被评估者协商确定在新一年的项目中被评估者重点发展哪方面技能和需关注哪方面的业务。因此，个人的发展目标和期望应该在年初或项目开始的时候紧接着业绩目标的制定和能力素质要求的确定之后，由评估者和被评估者共同商议制定。
评估者与被评估者可以首先分析员工达成绩效的障碍。绩效障碍是指员工达成业绩目标所需要的关键能力素质要求与现状的差距。
第8章 综合评估意见
该部分是评估者给予被评估者综合评估之处。同时也是让部门经理了解被评估者绩效情况之处。
第9章 员工个人意见
每个员工在期初针对与评估者沟通的个人业绩目标和岗位能力素质要求所期望的目标进行确认。在期末每个员工针对评估者对自身的评估进行确认或提出相应的不同意见。
在双方讨论并相互了解个人期望和意见后，评估者和被评估者分别在员工绩效评估表上签字。
在双方确认之后，完成的个人绩效评估表一式三份，分别由评估者、被评估者和人力资源部保管。
如果对评估有任何不同意见，则在表格最后的“员工个人意见”栏内记录双方尚存在的分歧。评估者和被评估者均需要在评估表格上签字，表示认同评估表格上记录的内容。