第6章 如何推进建设学习型组织的战略思考(1)
彼得·圣吉
在《实践篇》中你怎么知道自己该先干什么，再干什么，然后又干什么？这里没有简单的诀窍，因为每个人的需求都不同。因此这篇全书最长的章节将介绍一个战略性的框架，一幅引导你开展工作的概念性蓝图。你会发现本书所有的图示（列在第8～9页）将直接用在下文要描述的“结构性元素”（architectural element）中（三角形的各个点上）。
“最危险的阶段是受到尊重”
当我们尝试改变社会时，人们通常先是漠不关心，然后嘲笑，跟着是辱骂、迫害。我们最后将面临的最大挑战就是：受到尊重。这是最危险的阶段。
——A·T·阿里耶拉涅（A.T.Ariyaratne）
A·T·阿里耶拉涅是世界上最成功的社群组织家之一。他的萨佛陀耶组织（Sarvodaya Shramadana）成功动员了斯里兰卡的数百万民众参与草根活动，给斯里兰卡的经济和社会发展带来长远的效益。
阿里耶拉涅提醒我们，发起运动容易，但不断地推动运动，并产生持久的变革，要困难得多。在早期，人们很容易热情高涨。在取得进展之后，开始出现反对意见，不过这也能激励改革者更加努力，觉得自己是在与企图保持现状的强大势力进行“神圣的斗争”。开始取得的小小胜利会赢得人们的信任，更大的进步势在必行。直到最后，人们终于表现出尊重，“外部敌人”开始和推动改革的人目标趋于一致。到了这个时候，人们很容易就认为工作已经完成了。实际上，这还只是开始。
如今，人们对学习型组织的兴趣日益浓厚。但是到了“尊重”这个阶段，就更需要战略性思考和行动。否则，所有有关“学习型组织”的讨论只不过又是一个昙花一现的时髦管理理念。
战略性思考应从思考企业的最深层本质及其所面临的核心挑战着手，它的深入要靠对聚焦点的理解和时机的把握。聚焦点是指知道将注意力放在哪里。什么是真正重要的？什么是次要的？什么东西如果被忽略就会危及企业的成功？把握时机是指能感觉不断发展的动态进程。虽然每个组织都有独特的环境，但所有的组织都是根据同一种通用模式培养学习实践的能力。有一些变革本身花费的时间较长，不可能一蹴而就。还有一些变革开始的时候可以相对快一些，但只有和开始较慢的变革步调一致，才能发挥长久的作用。一些变革可以直接完成，另一些变革是其他方面努力的副产品。了解这些问题是战略性思考的关键。
战略性思考也提出了左右为难的棘手问题。不可避免的是，要想作出重要变革，难点之一就是各类目标和规范之间的冲突，我们既想分散权力，又想提高控制和协调的水平；我们既希望组织对环境的变化更加敏感，又希望它们有更加稳定一致的认同感、目标和远见；我们还想提高生产力和创造力。良好的战略性思考使得这些棘手的问题浮出水面，并利用它们来激发人们的想象力和创造力。
在过去的15年或更长的时间里，许多人一直在苦苦思考“学习型组织”的含义，如何更进一步地朝着这个方向推动组织发展。我认为，在大家的努力中，有一些独到的见解，使得我们更能战略性地思考和行动。这一章节的目的就是分享这些想法，并诚邀所有参与这个工作社群的人，来帮助检验和改进这些想法。
“学习型组织”的本质——深层学习环路要素
我们大部分人在某个时候会是一个“伟大的团队”的一员：也许是在体育运动、表演艺术或我们的工作当中。不管是什么样的形式，我们也许还记得人与人之间的那种相互信任、亲密关系、相互接纳、大家的齐心协力以及所取得的成就。但是我们常常忘记伟大的团队很少一开始就是伟大的。它们通常一开始只是一个由个人组成的群体，需要花时间使大家逐渐意识到作为一个整体如何工作，就像需要花时间了解如何走路或骑自行车一样。换句话说，伟大的团队就是学习型组织，即一群人在经过一段时间后更有能力创造他们真正想要创造的东西。
如果更仔细地观察这样一个团队的发展过程，你会发现其成员通常都发生了根本的变化。这里涉及一个深层的学习过程。团队成员培养的新技能可以改变他们的行为和思想。培养了新技能，人们的认识和感知也将得到发展。经过一段时间后，当人们开始以不同的态度看待并体验这个世界时，就会有新的信念和假设，从而进一步促成新技能的培养。
这个深层的学习过程构成了学习型组织的本质——不仅发展了新技能，而且个人或集体的思想都发生了根本的改变。这个深层的学习过程由五项基本学习修炼激发推动。坚持这五项修炼能推动这个过程的持续运行：一旦它开始运行，就将产生深远的变革。
新技能
当我们能做以前做不到的事情时，我们就知道真正的学习过程正在进行中。新技能的出现使得我们更加相信，我们开始了真正的学习实践。
体现学习型组织特点的技能分为三类：
愿望与激情：个人、团队乃至更大的组织能够朝着自己真正关心的方向发展，能够因为他们自己想要改变而主动实施变革，而不仅仅因为他们需要改变而被迫作出变革（所有的学习修炼，尤其是自我超越和共同愿景的修炼，都能培养这些能力）。
反思与交流：个人和集体都能够反思深层的假设和行为模式。培养真正交谈的能力并不容易，在当代社会中大部分所谓的谈话与其说是一起谈论和思考，还不如说是一场乒乓球赛。每个人将自己的意见扔给对方，然后作出回应。当然，甚至在某些情况下还没有听到对方的意见就在准备自己的回答。这就好比是我们还没有接到对方的球就已经开始“进攻”了。“学习型”的交谈要求每个人能够自我反思（这些技巧尤其会出现在心智模式和团队学习的修炼中）。
参考第144页的“深度汇谈”和第371页的“反思与探询”。
形成概念理解：能够看到更大的系统和影响力，并能以公开的、经得起检验的方法来表达这些看法。从我个人角度来看是非常简单的事情，如果从别人的角度来看，就不会这么简单。但是要思路清晰地描述整体，需要有传统组织所没有的概念化理解技能（系统思考修炼对培养这些技能非常重要，尤其在与心智模式修炼中的反思和开放性实践相配合时，更是如此）。
参考第442页的“布朗尼的小羊羔”。
正如所有的新技能一样，建立学习型组织时所需要的新技能决定了我们对事物的理解和可能的成就。但它们对我们的影响之深远非同寻常，不同于一般的技巧。它们不是专业技能，比如“高级主管的财政结算”。它们一定会给我们带来新的认识，因为它们会使我们的思维方式和与别人互动的方式产生根本的变化。
新认识和新感知
经过一段时间后，随着新的技能的培养和发展，我们所“看到”的世界的确将发生变化。例如，当我们能更好地进行系统思考时，我们真的开始“看到”推动行为模式的潜在关系结构。在过去我们也许会草率地责怪别人，现在我们可以直觉地意识到是什么驱使他们这么做。同样，随着我们加深对心智模式的理解，也将会更加了解自己如何建立世界观。我们不会认为某位顾客“难以对付”，而会倾听他所说的每一句话，并认识到他们的话语怎样改善了我们自己的心智模式。我们也不会只“看到”“成熟的市场”，而是看到长期以来没有被质疑的假设和惯例——从而开始考虑新的替代方案。
正如威廉·艾萨克（William Isaacs）所指出的，当一个集体开始在对话中取得进步时，“一种新的聆听方式出现了”。人们开始“聆听整体”（listen to the whole），不仅听到每个人的说法，而且还听到在这个集体中流动的更深层的含义。例如，在深度汇谈中，人们常常会说，别人已经说出了他们想要说的，这样使得我们不再急于“提出自己的观点”。更重要的是，我们可以逐渐感觉到集体的思想，这将根本改变真正交谈的体验，以及其所具有的可能性和潜力。
当我们进行自我超越和共同愿景的修炼时，会越来越能够意识到企业组织精神的存在或缺失，也会越来越有能力意识到在什么时候我们（或别人）的行动是基于自己的愿景，在什么时候我们只是对周围的事件作出反应。团队根据自己的愿景和志向目标作出某个决定时，经常会看到替代的新选择。然而，如果团队成员的志向目标不明确，那么对新的备选方案的理解也将是模糊不清的。
新态度和新信念
新的认识和感知使人们的态度和信念逐渐发生根本变化，这不是一蹴而就的。但是，当组织成员的态度和信念发生变化时，就代表“组织文化”，即埃德加·沙因（Edgar Schein）所说的“看不见的假设”，就发生了最深刻的变化。
沙因是麻省理工学院组织学习研究中心的理事会主席。他将深层信念和假设与一个组织或社会所倡导和声称的价值观区分开来。例如，我们在美国长大，就知道美国的社会信奉个人生来固有的权利和尊严。但是，如果一个美国人在一种亚洲文化里生活一段时间，他就会感受到一套截然不同的、信奉忠于集体的观念。他也许会发现，在我们所倡导的个人信念背后隐藏着一种恐惧，害怕在集体中失去个人的认同——但大部分亚洲文化不会产生这种恐惧。
深层信念通常和组织所倡导和声称的价值观相矛盾。组织也许倡导一种“授权”的理念，但是人们却普遍认为“他们不会让我们放手去做”。这样，虽然所倡导的价值观发生了变化，但是组织文化往往和以前一样。要是我们相信只要宣布了新的价值观就能改变组织文化，那么我们对组织文化的理解就未免太过天真了。这样的宣言通常只会受到人们的怀疑。
但是深层信念和假设可以随着经验的改变而改变，而组织文化也将随之发生改变。正如作者丹尼尔·奎因（Daniel Quinn）所说，文化的载体就是我们对自己讲了一遍又一遍的故事。当我们逐渐以新的视野看待并体验这个世界时，我们也就开始讲一个新的故事了。
学习型组织经过一段时间后发展出来的这套深层信念和假设（故事），与组织中传统的等级权力世界观有如此巨大的差别，就好像是在描述一个截然不同的世界。实际上，在某种程度上也确实如此。例如，在这个新世界里，我们不再相信人必须通过“控制”才能发挥作用。我们开始愿意表现出自己的疑惑、无知和无能——我们知道这些是学习的先决条件，因为正是它们使我们可以自由发挥内在的好奇心和试验探索精神。我们不再相信分析的视角是解决所有人生问题的答案。最终我们会在内心里建立坚定的信心和信念，并开始看到，自己有远大于常人所想象的自由来塑造自己的未来。这不是天真的自以为是。人们在建立信心的同时也意识到人生的变幻无常，知道百密终有一疏。人们在充满诚实、开放、奉献精神和集体智慧的生活中获得力量，他们的信心就是建立在这种力量之上，这和以分裂、妥协、戒备和畏惧为基础的传统组织文化形成鲜明对比。
学习型组织的结构——三角设计要素
《第五项修炼》出版以后，人们最常问到的问题也许就是“我们如何开始进行学习修炼？”他们会问：“我们只需要聚在一起讨论这本书吗？还是需要安排正确的培训课程？”
虽然这些修炼非常重要，但是它们本身不会指导人们如何开始建立学习型组织。深层学习过程的启动是有难度的。新的思考和互动方式需要很长时间才能掌握。对世界的新感知和新观念是长期发展和变革过程的副产品。深层信念和观念假设并不像电灯开关一样可以随意开关。
设想一下我们正站在一片美丽而开阔的田野上，想要创建一所新学校，一所孩子们能够不断提高内在学习能力的学校。作为建筑师，我们将依据三个关键元素开展工作：第一，要有建筑所需的材料；第二，要有各类工具可以用来设计并最终建成建筑物；第三，是关于学校建筑设计的总体指导思想，以及学校建筑如何支撑我们理想中的学习活动。最终还要有许多人参与具体实施过程，把新学校的愿景和蓝图变成现实。但是，如果没有技术熟练、尽心尽责的建筑师，他们永远也不可能踏出第一步。建筑就像是一个“外壳”，在这个外壳里面，学校终将开展真实的工作。
同样，建立学习型组织的真实工作就是建立深层的学习过程环路，这是所有学习修炼者的本职工作。但这要发生在一个“外壳”里面，并且这个“外壳”是一个包括指导思想、基础设施创新以及理论、工具和方法的结构设计。
指导思想
汉诺瓦保险公司前CEO比尔·奥布莱恩说：“好的思想可以驱除不好的思想。许多公司的问题就在于它们没有好的思想。相反，它们总是有‘这个游戏就叫顺着公司的晋升梯子向上爬’或者‘为了个人的胜利不惜一切代价’诸如此类的不良思想。就像一个不良的生态体系，这些思想污染了整个组织的氛围，并且还会自我强化。”
所幸的是，人们可以有意地开发并阐明指导思想。实际上，这也是领导者长期以来的重要职能。“我们认为这些真理不言自明……”简单几句话就道出了美国政府体系的基本观念。没有什么领导行动会比这个影响力更大。