第6章 战略管理篇(1)

——日本西武集团前董事长堤义明

管理心语

从妾生子到世界首富，堤义明的人生极具传奇色彩，20年间，他购买了大量的土地，以1650亿美元的庞大家产，远远超过比尔·盖茨，是松下的10倍，洛克菲勒的4倍。由于他一贯的稳健经营作风，使其成为席卷东南亚的金融危机中唯一未受影响的亚洲巨富，被称为“富翁中的富翁，领袖中的领袖”。两度被《福布斯》杂志评为世界首富，他的奇言怪行更是人们津津乐道的话题。

在日本，在亚洲，在全世界，他的智慧和管理都以东方式的博大精深而闻名。作为一个富豪中的智者，作为一个商人中的哲人，他的经营管理不仅仅是为了赚钱，更是内心思想的表达，为此，他成为一代人的楷模。

堤义明是个思考型的领导人物，头脑冷静，意志力非常强，在决策时，几乎不受情感左右。当他的意见受到质疑，甚至受到全体反对时，仍能从客观情势出发，而不轻易改变自己的主张。

堤义明是在父亲堤康次郎去世后接掌西武集团的。那年他才28岁。其时，日本正进入工业鼎盛时代，几乎人人都认为土地投资绝对是一本万利的生意。堤义明却做出一项惊人的决定：“西武集团，退出地产买卖界。”

这句话一出口，震惊了日本企业界。因为西武集团是日本最大的地产商之一，一旦退出，必然引起很大的震荡。此外，更让人不解的是，在地产界，论经济实力和人才实力，西武集团都称得上数一数二，理应乘胜前进，怎么反而退出呢？那时候，谁都相信，炒地皮就等于自己印钞票，比投资任何事业都有利润。而堤义明居然宣布退出！

有人开始怀疑堤义明的能力是否可以担当一家大企业的重性，甚至有人骂他是个没有半点头脑的草包。

堤义明手下八大要员及其他高中层主管，也没有几个人同意他的决定。但堤义明仍坚信自己的决定是正确的。他说：“你们全都没看出这行业的风雨已经快要来临，危险得很。我决定了，大家照我的话去做准没错。”

他还说：“各位，如果我老爹还在人世，他也会这样决定。”

堤义明搬出西武的老主人来，大家都无话可说了。因为这些“托孤大臣”曾向堤康次郎表示，要尽力维护堤义明这位少主人的权威。

事实上，堤义明的决定，并非一时冲动，而是建立在小心求证基础上的。西武集团的土地，论面积可以称为全日本第一。一旦这方面发生问题，对西武的整个事业影响是巨大的，因此，他不得不慎重。他很小心地搜集各方面的情报，经过分析，才做出决定。

堤义明的判断果然没错。

日本地产业的旺势没有维持多久，随后的低迷状态却持续了好几年，几乎每一位地产商都受到严重冲击，倒闭者不计其数，只有提早退出的西武集团安然无恙。

在退出地产业后不久，堤义明又在大家一片反对声中决定退出保龄球生意。这次决策再次使西武集团免于受到衰退风波的冲击。

堤义明开发轻井泽的计划，也鲜有赞同者。

当时，轻井泽被人们称为“死市”，意思是没有发展潜力的地方。但在堤义明的眼中，却是一个大显身手的好地方。

从1975年开始，堤义明的西武企业在轻井泽建造了轻井泽王子大饭店，共有674个房间；与此同时，在饭店的南边又建造了规模相当大的轻井泽72洞高尔夫球场及另外两个球场。以后又陆续增建了八个高尔夫球场。另外还建了网球场、滑雪场，使这里变成了一个旅游胜地。

堤义明在轻井泽的开发赢得了广大的游客，把这个“死市”变成了一个活跃的大市场，也为西武集团带来了丰厚的利润。

堤义明常否定部下多数人的决定，却很少有人认为他是个独断专行的老板。

因为，每次都是这样：事情过了没多久，马上证明堤义明的决定做得对，也证明多数人的见解不如堤义明一个人的决断来得正确。

松下电器集团的创始人松下幸之助曾对堤义明有过这样的评价：“虽然堤义明是从他父亲手上继承了上一代的产业，但是，凭他的才干，他能比一般企业家更先洞察出动向走势。我认为堤义明这个人，不是一个守业者，他的才华，使他成为日本当代了不起的创业家。”

管理实践

眼光看到的地方，就是脚步到达的位置。高明的领导者善于从长远利益出发，高瞻远瞩地做出决策。堤义明就是这样一个让人折服的管理领袖。

真正的领导是站在高山上的。西武集团之所以能够有今天的辉煌，是因为堤义明深知，所作的决定或所采取的行动有时候只够应付眼前的状况，然而要想成功，就必须把眼光放远。

成功和失败都不是一夜造成的，而是一步一步积累的结果。决定给自己制定更高的追求目标，决定掌握自我而不受控于环境，决定把眼光放远，决定采取何种行动，决定继续坚持下去，这种决定作得好你便能成功。

在摩托罗拉公司的创业初期，资金非常短缺。摩托罗拉公司研制出汽车收音机以后，一位重要的汽车制造商向该公司的老板盖尔文表示，可以大量收购摩托罗拉公司的汽车收音机，货款绝对有保证，条件是，不许使用摩托罗拉的商标，而改成与汽车同样的商标。

如此优厚的条件，对摩托罗拉公司来说，诱惑力可以说是相当大。不过，盖尔文经过深思熟虑之后，终于决定放弃这个机会。因为他不愿意让摩托罗拉成为别人的附属品。

多年以后，这位汽车制造商对盖尔文说：“我认为你做出了正确的选择，不然，世界上或许就看不到摩托罗拉了。”

很多企业眼前利益与长远利益的较量，都是以眼前利益的大获全胜而告终。2007年底，卡夫以约53亿欧元的价格收购达能全球饼干业务，收购涉及达能在22个国家约20亿欧元年销售额的饼干业务，达能中国饼干业务在整合之列。2008年初“达能”标识在群众的视野中消失，孩子们最爱的饼干——“达能”饼干从此走向不归路。

在市场竞争激烈的今天，一个国际知名品牌，就是一个企业的形象，就是一个民族的象征，就是企业长远利益的实现者。对企业来说，经济效益固然重要，但更应该重视长远利益，这样才能在激烈的竞争中立于不败之地。

——现代管理学之父彼得·德鲁克

管理心语

半个多世纪前，管理大师彼得·德鲁克在《管理实践》一书中指出了管理的五大基础之一是制定目标。他认为：管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目标成果的方式不同而有所不同。没有一个远景目标，企业就不会有长久的市场竞争力。

大海行船离不开灯塔的指引，没有灯塔，就会迷失正确的方向。一个失去了共同远景目标的企业，就如同失去指引的船一样，在经济迅速发展的时代往往不知道何去何从。而共同的远景目标就像灯塔一样，指引着企业这艘航船找到正确的航线，驶向目的地。

一个企业在发展初期，可以说是相当困难的时候，大家都能患难与共，朝着一个目标努力去干；但随着企业的不断成长，如果不能建立制定一个明朗的、清晰的共同目标，企业的发展就会停滞不前。远景目标的作用就是灯塔效应。一个企业如果没有远景规划，就会局限于现有的状态，不求发展。只有确定共同努力的方向，勾画未来发展的蓝图，才能像灯塔一样，指引着全体员工向一个方向努力。

管理实践

企业为了在市场竞争中处于有利地位，就必须不断设定更高目标。人生目标越高，取得的成功就越大。企业也一样，设定远景目标，就是树立了前进的“灯塔”。

2001年，沃尔玛首次荣登世界500强公司排名的榜首。虽然公司的创始人沃尔顿没能亲眼看到这一成就，但这其实是他早已为公司设定的目标！

1992年4月，已离自己去世之日不远的沃尔顿为沃尔玛公司规划出了要在2000年使销售额达到1250亿美元的目标。这个目标像灯塔一样，指引着沃尔玛全体员工齐心协力向目标进发。2001年，沃尔玛终于以2100亿美金的销售额，荣登全球500强榜首，实现了沃尔顿所设定的目标。

设立企业远景目标是企业战略的一部分。企业为了在市场竞争中处于有利地位，就必须不断设定更高目标。为了达到目标，就必须让全体员工都清楚地知道目标，使目标为全体成员所共有，并变成自己的东西。

所有公司都有自己的目标，但真正能够成功的企业是那些具有长远的目标并敢于迎接巨大挑战的公司。企业制定目标就如同船在大海中航行需要不断调整航向一样，应该随着企业成长环境的变化而变化。无论是大企业还是中小企业，都需要对自己的目标进行调整、修正。一个不变化的企业目标是不可能指引企业正确的前进方向的。

企业界有句格言：经营的重点在决策，决策的中心是战略。这里所说的战略，就是指一个企业在未来几年甚至几十年中为求得生存和发展而进行的总体性谋划，就是企业的灯塔性目标。它要求企业要有长远打算，企业家要有一种不断进取的精神和态度。由于这个目标，使他们对企业的前途充满信心。只有明确设立灯塔的企业，才不会在商海浪潮中迷失方向，才会顺利远航。

——宝洁公司前总裁理查德·杜普利

管理心语

始创于1837年的宝洁公司（Procter＆Gamble），是世界最大的日用消费品公司之一。2003~2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第37，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。在2007年度《财富》全球500家最大公司中名列第74。

1930年，理查德·杜普利出任宝洁公司总裁。宝洁公司自1923年推出了新的香皂品牌“佳美”后，佳美的业务发展业绩一直不尽如人意。市场部的人员认为：这主要是由于佳美的广告及市场营销“太过于‘象牙’香皂化的思维”。

象牙香皂是宝洁公司的重要产品之一，自1879年诞生以来，象牙香皂通过印刷广告等形式，已成为消费者心目中的名牌产品，销售业绩一直很好。宝洁市场部的人员感觉到：佳美香皂之所以不能畅销的原因是佳美的广告受到象牙香皂广告的影响，广告意念被削弱，不同程度上成了象牙皂的翻版。

确实，佳美和象牙香皂都是针对同一市场的产品，当时公司还不允许佳美和象牙进行自由竞争，佳美明显成为避免利益冲突的牺牲品。因此，副总裁罗根提议公司专为佳美请一家新的广告公司。

从前，负责佳美和象牙品牌的广告公司是纽约的Blackman公司，也是宝洁自1922年起唯一指定的广告公司。根据罗根的建议，宝洁选择了纽约Pedlar＆Ryan广告公司。这家新广告公司得到了宝洁公司的许诺，决不为竞争设定任何限制。从此，佳美和象牙品牌必须在市场中相互竞争，为各自的品牌赢取市场。佳美能够自由地、毫无顾忌地同象牙竞争，就如同与当时别的公司的品牌如力士、棕榄等竞争一样。佳美皂有了自己的广告公司以后，销售业绩迅速增长。

此时，公司认为指派专人负责该品牌的促销和与广告公司的日常联系是非常必要的，这一重任落在了尼尔·麦凯瑞的身上。1931年，麦凯瑞来到宝洁总部，发现当时市场部规模仍然不大。这与麦凯瑞心目中所设想的特别的管理系统无法匹配。麦凯瑞于是和罗根副总裁谈起了他的“一个人负责一个品牌”的构想。罗根虽然很喜欢这个构思，但他指出如果公司总裁不批准在市场部增设人员的话，这个计划就不可行。麦凯瑞说：“我想我们能说服杜普利，这个系统绝对超值。”

在宝洁的历任总裁中，杜普利以大胆改革创新而闻名。杜普利有一句名言：“对我来说，宝洁的经营运作没有什么是不可以不断发生改变的，而且应该越变越好。”罗根让麦凯瑞起草了一份文件。这份注明写于1931年5月31日的文件成了具有历史意义的文件。虽然杜普利严格要求任何公司内部文件不可长过一页纸，但麦凯瑞还是斗胆写了三页。文中详列了品牌经理、助理品牌经理和市场部人员（调查促销情况）的工作职责。

麦凯瑞在文件里写道：品牌经理应能够把销售经理工作的大部分接过来，使销售经理能将主要精力放在销售产品的工作上。罗根副总裁阅批了“同意”的意见后，文件被递到杜普利手里。这次，杜普利没有随手批上“压缩字数”，相反，他仔细阅读了文件。杜普利赞同这种品牌管理的方法，他说：“自己和自己赛跑的企业，永远不会丧失竞争力。”

从此，宝洁公司的市场营销的理念和市场运作方法开始发生了改变。就如任何新思想在初期都会遇到的情况一样，麦凯瑞的方案也遇到了来自公司内外的阻力。反对者认为这个新方案是打着优质品牌的旗号鼓励品牌间互相“残杀”，而且就像“在家庭内部开战，不会有好结果”。而麦凯瑞坚持认为不会发生内部“战争”。麦凯瑞最后取得了成功，他说服了公司内外的反对者，使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单：让自己和自己竞争。

管理实践

企业内部“自己跟自己赛跑”，各品牌就像是一个家族里的兄弟，而不是敌人。这种内部竞争，将促使品牌经理运用他所有的智慧、能力和办法，使自己管理的品牌赢得成功。自己的品牌以区别较大的方式进行广告竞争，就会在市场中加大自己公司产品的市场份额，不给对手留下更多的机会。

宝洁的成功很大程度上归功于它旗下的众多品牌：海飞丝、飘柔、沙宣、潘婷等。对于这些品牌，宝洁有着自己独特的品牌管理系统。宝洁品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同公司一样来管理不同品牌，此管理系统是品牌管理的鼻祖，并成为其他运用品牌管理系统公司的楷模。这一管理理念目前已成为宝洁公司经营运作的基石之一。如今，宝洁的品牌管理系统已经被全世界很多公司企业承继和演绎，成为营销战略中的一种模式。

日本日清食品公司是世界著名的“速食面大王”，它在日本的市场占有率达40%以上。日清的辉煌业绩，也与它实行的“自己与自己竞争”的经营管理体制不无关系。

目前，商界的竞争越来越激烈，无论是什么行业，其实都是在跟自己竞争，只有自己不断地超越自己，才能超越竞争对手。

——竞争战略之父迈克尔·波特

管理心语

迈克尔·波特是现代最伟大的商业思想家之一，被誉为“竞争战略之父”，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。