第7章 战略管理篇(2)

1969年波特毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。1971年，他获得哈佛商学院MBA学位。1973年，他获得哈佛商业经济博士学位，并成为哈佛大学历史上最年轻的享有终身职位的教授之一，此时，波特只有32岁。另外，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。波特获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”、“三种竞争战略”。目前，波特博士的课已成了哈佛商学院学院的必修课之一。

1976年，波特首次出版了《品牌间选择、战略及双边市场力量》一书。1980年，波特出版《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》一书，该书现已重印63次，被译成17种文字。1985年，波特出版《竞争优势：创造与保持优异业绩》一书，该书现已重印35次。1990年，波特出版《国家竞争优势》一书。波特的这三部经典著作被称为“竞争三部曲”。

迈克尔·波特不仅在学术界和商业界获奖无数，他甚至还获得过公民勋章，这一褒奖通常授予战斗英雄或者是异常杰出的运动员。波特曾多年活跃于美军后备队，年轻时是高校里颇负盛名的橄榄球、棒球及高尔夫球队员。

波特对战略情有独钟。他认为，战略以整个企业为研究对象，应由最高管理者负责，需要全过程管理能力，可以作为一种专业活动来看待。战略制定可以利用企业内部的优势和弱点与企业外部的机会与威胁的分析工具（SWOT模型），通过内外环境要素的匹配寻求战略出路。在战略方案形成后，再根据一系列标准，进行方案优劣评价选择，从中确定最终付诸实施的战略。所以，战略形成与实施作为战略管理整个过程的两个不同阶段，可以相互独立运作，经过有序分解之后，再交给企业相关部门和人员去完成。

管理实践

企业始终处于激烈的竞争环境当中，如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。根据迈克尔·波特教授的竞争战略理论，形成竞争战略的实质就是将一个企业与其环境建立联系。尽管相关环境的范围广阔，包含着社会的，也包含着经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供企业选择的战略。产业外部力量主要在相对意义上有显著作用，因为外部作用力通常影响着产业内部的所有企业。因此，关键在于企业对外部环境的应变能力。

企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。企业的最终利润会随着这几种力量合力的变化而发生根本性的变化。

五种竞争作用力：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争反映出这样一个事实：一个产业的竞争大大超越了建有参与者的范围。顾客、供应商、替代品、潜在进入者均为该产业的竞争对手，并且依据情况或多或少地显露出其重要性。这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。因此，企业在选择竞争战略是要密切关注所处的环境，加强企业对外部环境的应变能力。

——印度尼尔玛化学公司创始人K.帕特尔

管理心语

帕特尔是印度尼尔玛化学公司创始人。20世纪60年代发明了质优价廉的洗衣粉，并将其推向市场。在随后的几十年里，他的公司一跃成为印度最大的私营企业之一，其个人也拥有数亿资金。

20世纪60年代，印度化学家帕特尔发挥自己的专长，在家庭作坊里研制出一种成本极其低廉的洗衣粉，他把这种洗衣粉命名为尼尔玛。

此后，帕特尔开始四处奔波，试图为他的洗衣粉在市场上打开销路。没想到没过多久，尼尔玛洗衣粉便受到广大中下层家庭妇女的偏爱，因为它与当时垄断市场的勒维尔公司名牌——冲浪牌洗衣粉相比，价格便宜了许多，而洗涤效果几乎不相上下。到了20世纪70年代初，由于需要购买尼尔玛洗衣粉的人越来越多，帕特尔的家庭作坊已经无法满足市场的需求了，他开始谋求更大的发展空间。

10年以后，帕特尔的小工厂已一跃成为印度最大的私营企业之一，帕特尔自己也由一个一名不文的穷光蛋变为拥有资金3亿多美元的尼尔玛公司总裁。令人感到困惑不解的是，帕特尔的小工厂是如何抢占市场，从他的最大竞争对手——勒维尔公司分得了一杯羹的呢？

帕特尔的对手是在印度企业界声名显赫强大的勒维尔公司。该公司在全世界都设有分公司，实力极其雄厚，而且它所生产的冲浪牌洗衣粉，在印度洗涤市场一直占据统治地位。

当时，帕特尔公司实力有限，不能与勒维尔公司硬碰硬。帕特尔看清了这一点，他也不想去面对面与勒维尔硬碰硬。帕特尔乘勒维尔公司只注重城市富裕家庭主妇的钱袋，而忽略了广大中下层人民的需要这一弱点，绕开与勒维尔正面厮杀的战场，而始终盯着无力购买高价洗衣粉的广大中下层人民。他相信这是一个潜力巨大而又无人涉足的市场，这可是一块市场处女地。当他认识到勒维尔公司主要定位于高端市场时，他认为机会来了。他认为薄利多销才能更好地开拓这个市场。于是他把尼尔玛洗衣粉的价钱始终控制在其他同类产品价格的1／3左右。结果，帕特尔为自己赢得了越来越多的客户，那些中下层家庭主妇更是把帕特尔公司生产的洗衣粉看成是生活中不可或缺的好伴侣，因为这种洗衣粉的确是质优价廉。

到了尼尔玛牌洗衣粉年销量达到50万吨时。它的主要竞争对手——勒维尔公司大有日暮西山的架势。

另外，帕特尔不去硬碰硬，从边路出击，不仅在洗衣粉市场上打败了勒维尔公司，在其他洗涤产品的生产和销售上也向这个老对手发起了猛烈的攻击，决不给它喘息的机会。20世纪90年代以后，帕特尔进一步拟定了更加远大的目标，出重拳彻底击垮了竞争对手。

管理实践

商业竞争不光是硬碰硬的刀光剑影，而且要讲究灵活的进退迂回之术。比如像帕特尔一样，乘机去进攻对手的其他市场，使之内忧外患共存，首尾无法兼顾，从而获得最终的胜利。

马云曾经这样评价eBay与淘宝网：“eBay是条海里的鲨鱼，可我是扬子江里的鳄鱼，如果我们在海里交战，我便输了，可如果我们在江里交战，我稳赢。”在电子商务产业，“鲨鱼”和“鳄鱼”争斗多年，eBay易趣每况愈下，成为跨国互联网公司在华“总部控制”策略下水土不服的又一个牺牲品。1999年成立的易趣经历了中国网络经济的疯狂与寂静，占据着70%的市场份额，而且拥有良好的品牌优势和用户基础，eBay易趣由此在中国网络卖场中占据了绝对优势。然而新生的淘宝凭借着“免费”与“支付宝”两颗利齿，不断蚕食易趣的份额，最终彻底打败eBay易趣。

当初名不见经传的淘宝打败了高占70%市场的的eBay易趣、五谷道场推出“非油炸”方便面概念而脱颖而出、蒙牛与伊利之争……这些足以证明企业可以以小胜大，以弱胜强。如果一些新兴的小公司能够抓住抓住强大的竞争对手所没有抓住的机会为客户提供客户需要的价值，那么以小胜大、以弱胜强是完全有可能的。

以偏师击之，可以打乱竞争对手的阵脚，增加市场占有率的机会，从而战胜竞争对手。

——美国思科公司总裁约翰·钱伯斯

管理心语

约翰·钱伯斯是当今世界最出色的企业经理人之一，在他的领导下，思科公司获得了前所未有的发展。钱伯斯1991年1月加盟思科公司担任副总裁时，思科当年的销售收入仅为7000万美元，拥有300名员工，市场价值仅为6亿多美元。1995年1月他开始担任总裁兼首席执行官，此时Cisco已经成为世界最大的网络设备制造商。2000年时，Cisco年销售额已经高达180亿美元，雇员31000人，市值已经达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元，成为世界上最有价值的公司。微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而Cisco仅花了16年的时间，而这些增长都是在钱伯斯执掌权政以后发生的。

钱伯斯出生于美国西弗吉尼亚州的首府查尔斯顿，父母都是医生。在加盟思科之前，钱伯斯曾在IBM和王安实验室任职。此前，他曾荣获西弗吉尼亚大学法学和商业学士学位，以及印第安纳大学金融和管理MBA学位。

钱伯斯的经营策略可谓错综复杂，变幻莫测。大致可归结为以下四点：广集货源，为客户提供“从外壳到内核”的全套解决方案；避实就虚，防止与对手正面冲突；先声夺人，为网络设定软件标准；合纵连横，选择最佳战略伙伴。

钱伯斯认为用户是思科公司文化和业务方式的核心，不仅是为了让用户高兴，更重要的是，正是用户的信任使公司始终领先于市场的变化。至今还流传着一段佳话，当时钱伯斯刚加入Cisco不久，他赶着去参加第一次董事局会议，可是他却迟到了，因为在这之前他接到一位沮丧的消费者打来的电话，钱伯斯耐心地聆听了他的问题，帮助他真正解决了问题之后，才赶往会议场所。

钱伯斯在谈到新经济的规律时说：“现代竞争已不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。”以往，“大鱼吃小鱼”被视为常理，可是在信息社会的市场竞争中，有时不论大小，“快鱼吃慢鱼”的事时有发生。因为，我们面对的世界，是一个充满变数并且竞争非常激烈的世界，比跑得快不快，很可能成为决定成功与失败的关键。

管理实践

Modell体育用品公司的CEO默德在一次圆桌会议上重复了钱伯斯的这句话，他对与会的CEO们说：“想要在以变制胜的竞赛中脱颖而出，速度是关键。”

正如非洲大草原上的动物们一样，当它们一开始迎着太阳奔跑的时候，狮子知道如果它跑不过速度比它慢的羚羊，它就会饿死。而羚羊也知道，如果自己跑不过速度最快的狮子，它就必然会被吃掉。

企业是不是“快鱼”，厂长、经理能否对市场信息作出快速反应是关键。然而，面对惊涛骇浪、瞬间万变的现代市场，企业家要具有快速反应这根神经，不是易事，当从以下三个方面加以训练。

其一，培养事事关心，处处留意的观察能力，使自己耳聪目明，为作出快速反应垫底。“若将天地常揣摩，妙理终有一日开。”这句话很有道理。

其二，注重预测、分析、判断能力的提高，为加快决策速度提供必要的保证。企业家应是运用预测、判断能力解决复杂问题的专家，在没有正确的模式或者是规律可循的时候，或者在有关信息不可靠、不全面的情况下，判断力是制定决策的一种能力。

其三，建立“灵活生产体系”，这是快速反应、快速决断进而付诸实施的必然途径。

灵活的生产体系可以适应市场需求，改变大批量生产单一型号产品的做法，迅速将新产品发展计划变成现实，在最短时间内满足消费者的需求。

快鱼法则对于现代企业的启示有两个：一个是要学会快，另一个就是要学会吃。在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。

——奥地利经济学家R.H.鲁尼恩

管理心语

鲁尼恩定律是由奥地利经济学家R.H.鲁尼恩提出的，是指赛跑时不一定快的赢，打架时不一定弱的输。无备，强不抵弱；出奇，弱可胜强。机会总是眷顾那些有准备的人，做好准备，成功离你已经不远。

竞争是一项长距离的赛跑，一时的领先并不能保证最后的胜利，阴沟里翻船的事并没少发生。同样，一时的落后并不代表会永远落后，奋起直追，你就会成为笑到最后的人。

鲁尼恩定律给人们的启示是：先动未必先赢，笑到最后的才是赢家。竞争是一项长距离的赛跑，一时的领先并不能保证最后的胜利，阴沟里翻船的事并没少发生。同样，一时的落后并不代表会永远落后，奋起直追，你就会成为笑到最后的人。

管理实践

通用汽车公司与福特汽车公司对汽车行业主导权的纷争，就为我们提供了一个绝佳的案例。

20世纪初期，汽车还是富人专有的玩具。1903年，亨利·福特建立了福特汽车公司。福特的目标非常明确，就是要制造工人们都买得起的汽车。经过多年的精心研制，亨利·福特终于造出了自己梦想中的汽车。这种T型车坚固结实、容易操纵，售价是825美元。1908年，T型车推向市场，当年就卖出了10000多辆。接着，福特不断削减各种成本，到了1912年，T型车的售价就降到了575美元，这也是汽车售价第一次低于人们的年均收入。到了1913年，福特汽车的年销量接近25万辆。

要为大众制造汽车，就必须让人们买得起，这就意味着必须要建立一种规模经济，进行大规模生产，这样才能降低成本。一次偶然的机会，福特参观了芝加哥一家肉品包装厂。当时他看到肉品切割生产线上的电动车将屠宰后的肉品传送到每位工人面前，工人们只需切割事先指定部位的肉品。福特大受启发，回来就为自己的公司建立了汽车装配线。装配线的建立，让福特公司拥有了明显的效率优势，远远胜过了竞争对手。1908~1912年，装配线的建立让汽车售价降低了30%。到了1914年，福特公司的13000名工人生产的汽车超过26万辆。那一年，其他所有汽车制造商总共才生产了28.7万辆汽车，仅仅比福特公司多出10%。

1920年，美国经济出现衰退，汽车的需求量也减少了。由于福特汽车的成本很低，因此他们能够将自己汽车的价格再降低25%。这时的通用汽车公司就无法像福特汽车公司那样去做，销售额急剧下滑。到了1921年，福特汽车的销量占据了整个市场份额的55%，而通用汽车公司所有汽车的销量仅仅占了整个市场份额的11%。

在与福特的竞争中败下阵来的通用汽车公司总裁斯隆明白，自己不能与福特公司的低成本T型车展开竞争。经过权衡利弊，斯隆认为，福特公司只制造一种类别的汽车，这虽是他们的优势，但也是他们的劣势。随着人们对汽车需求的改变，产品多样化、消费者分层化应该是汽车发展的一个方向。于是，斯隆为通用汽车公司制定了“满足各类钱袋、各种要求”的汽车新战略。参照人们经济状况的不同，提供不同价位和档次的产品。