第5章 战略定得准确，管理才能到位(2)

可以说，准确的战略定位事关企业发展存亡。一项研究得出这样的结论，世界上1 000家倒闭大企业中，有85%是战略失误造成的。在中国加入世界贸易组织和经济全球化的大背景下，竞争就在“家门口”，在这样激烈的竞争中生存与发展，如何把握主动，取得相对的竞争优势，企业战略定位尤其重要。作为领导者，企业战略定位要目光远大，面向世界，放在全球经济竞争的大环境中去把握，仔细分析自己的比较优势、潜力、弱点和难点。

要想实现战略定位的准确，需要摸清并掌握四个方面的情况：一是市场需求的走向。要做好市场调查、市场分析、市场预测，包括国际、国内两个市场。既要掌握当前适销对路的产品是什么，又要分析未来适销对路的产品是什么。二是政策环境的分析与预测。要尽可能了解宏观经济的全局，并利用当前的经济形势，预测未来的政策走向。三是同业的竞争态势。尽可能知道别的同行在想什么、做什么、争取什么，知道他们有什么、无什么、谋划什么。四是本企业的家底是什么。包括资本是什么、资源有什么、发展靠什么，优势、劣势是什么，等等。企业的战略定位准确了，才能够支持企业可持续发展。

目前，中国企业的市场竞争已从单一的业务单元竞争，如产品、营销、广告等的竞争，进入战略竞争阶段，而战略定位的准确与否以及能否支持企业的可持续发展，则是事关战略竞争的重要因素。

标准化是企业管理的重要工具

做什么都要有个标准，我们要看那个标准是什么，然后向那个标准看齐，按照那个标准去做，只能做得比那个标准更好，而不是更差。

现在有很多企业的领导者会面对管理标准的问题，例如，某企业生产部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理，不能过于严重的处分他，这让管理该部门的生产部部长很是头疼。其实国内不少企业都会出现类似这样让领导者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少类似这样的危险的法宝就是标准化。

所谓标准化，就是将企业里各种各样的规范，例如，规程、规定、规则、标准、要领等，这些规范形成文字化的东西统称为标准。制定标准，而后依标准付诸行动则称为标准化。那些认为改定标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

标准化是企业提升管理水平的重要工具，如果说改善、创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，那么标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。

从传统的农业文明走向现代化的工业文明，其中显著标志之一就是企业生产和商业运作的标准化管理。农业文明时代，生产管理随意性很强，例如，庄稼该施多少肥料，可多可少，可今天，麦当劳生产一个炸鸡翅的工序和料量全球实行一个品质，这就是现代工业文明时代严格的标准化管理。

麦当劳、沃尔玛和海尔等成功企业，他们的共同之处就在于标准化经营与管理。这三大中外知名企业之所以成功，与企业标准化的经营与管理的思想、体制、手段、方法、服务、技术等是分不开的。

任何经济现象的背后都有其特有的经济规律和准则，也就必然存在着一定的标准，只有标准化的东西才有可能得到快速的复制和推广，沃尔玛、麦当劳等跨国连锁巨头的成功在一定程度上都得益于此，高度统一的标准化管理加上其先进的信息技术的应用，为其标准化提供了强有力的支持，大大加快了其扩张速度，降低了运营成本，占据了市场的主导地位。

上述所举的企业人员管理上的问题仅仅是企业管理中的一个方面，在企业标准化管理过程中也包括其他诸多方面的内容。

标准化经营管理就是在企业管理中，针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人为核心，制定细而又细的科学化、量化的标准，按标准进行管理。标准化经营与管理，可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动；可以提高产品质量和劳动效率，减少资源浪费；有利于提高服务质量，树立企业形象；更重要的是标准化经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功地进行复制，使企业的经营管理模式在扩张中不走样，不变味，使企业以最少的投入获得最大的经济效益。

管理的标准化是为了便于进行自身发展过程中快速复制，而这需要一个过程，如上所述，它也包含企业发展战略、流程、服务等贯穿于企业全程管理的一项复杂的系统工程，并要有优秀的人才技术支持。因此，这恰恰也构成了企业之间难以复制和效仿的核心竞争力，在自身提升的同时，降低了竞争威胁，同样也使企业的竞争优势获得极大提高。

而企业管理的标准化又该如何建立呢，这就要从企业实际标准化模式的制度设计入手。

对企业来说，以制度表现的形式是最直观的。从而由人治管理（经验型）向现代管理过渡也是通过制度实现的。因此，企业实际制度的设计十分重要。现代企业设计制度，既要考虑企业实际的发展阶段（即生产型阶段、经营型阶段或战略型阶段），还要考虑企业的制度化所处的阶段（人治阶段、制度化设计阶段或企业文化阶段）。

此外，制度设计是有原则的：即制度是制约人并吸引人的（100%的人不能遵守的不是制度）；制度是有成本的，而且是具有极大成本的；制度不是上级管理下级的工具，制度是共同的准则；制度是以企业的使命为原则，不是为编制度而编制度；制度是企业特定时期的产物（阶段性）；制度是管理科学在企业的体现（与社会进步同步）；制度需要一定的稳定性（因为现在管理进步日新月异，所以制度周期越来越短）；制度不能100%堵住企业的漏洞（不能为出现一个问题而制订一个制度）；制度是企业间竞争的一种表现形式。

根据上面介绍的制度设计的原则，再结合本企业的实际情况，企业标准化的制度就很容易设计了。

尽管现今许多企业的领导者都已经明确认识到标准化管理的重要性，但是管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在中国有体系、制度、意识上的障碍，但是只要领导者拿出“明知山有虎，偏向虎山行”的气魄，就能使企业走上现代化管理的轨道，真正让“中国制造”成为高品质的代名词。

打造竞争性蓝海战略

蓝海战略最早是由W·钱·金和勒妮·博涅于2005年2月在两人合著的《蓝海战略》一书中提出。

蓝海战略认为，聚焦于“红海”等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

“蓝海”以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880—2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是重新设定“游戏规则”；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”消费者，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足消费者偏好，而是合并细分市场整合需求。

太阳马戏团的发展就是蓝海战略的实践者。

马戏团是一个传统行业，过去的马戏团是以流动帐篷作为表演场地，以驯兽、动物表演、小丑杂耍、魔术等表演项目为主，目标消费人群主要是儿童。

1982年，太阳马戏团成立之初，他们很清楚地知道自己没有能力与当时的龙头老大玲玲马戏团竞争，因此他们采取了蓝海战略，从而成功地走出了价格战，开创了全新的蓝海商机。

首先，太阳马戏团取消了动物表演。此举一方面避免了动物保护团体的抗议浪潮，另一方面又大幅降低了企业成本；其次，大胆创新。招募了一批体操、游泳、跳水等专业运动员，把他们训练成专业的舞台艺术家，运用绚丽的五彩灯光、华丽的舞台服装、美妙动人的音乐并融合歌舞剧的节目情节，为消费者创造前所未有的感官新体验。这些营销措施，使得太阳马戏团完全摆脱了传统马戏团的桎梏，成为全新的“剧场型马戏团”。

太阳马戏团成立20多年来，已先后在全球90多个城市进行了演出，吸引了4 000余万名观众进行观看，其营业收入已经超过全球马戏团第一品牌玲玲马戏团。

蓝海战略目前在中国被企业界、学术界和社团广泛关注。著名的职业经理人苏奇阳先生就蓝海战略结合实际应用出版了《蓝海战略书简》，中国互联网协会还专门开办了定期举办的“蓝海沙龙”。

用简单的话来解释：红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈之内不能出去，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。

“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。

蓝海战略要求企业突破传统的竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间，与已有的呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。企业的目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略，并加以执行。只有这样，企业才能以明智和负责的方式拓展“蓝海”领域，同时实现机会的最大化和风险的最小化。任何一家企业，无论其规模大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应也不能过度冒险。

打造蓝海战略需要遵循以下几条原则。

原则之一：重建市场边界

从硬碰硬的竞争到开创“蓝海”，需要去重建市场边界，而避开竞争对手的锋芒。

原则之二：注重全局而非数字

一个企业永远不应将其“眼睛”外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图，将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向“蓝海”。

原则之三：超越现有需求

通常企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有消费者，常常导致更精准的市场细分。然而，为使“蓝海”规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于消费者，还需要关注非消费者。不要一味通过个性化和细分市场来满足消费者差异，应寻找买方共同点，将非消费者置于消费者之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。

原则之四：遵循合理的战略顺序

遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润，合理的战略顺序可以分为买方效用、价格、成本、接受四步骤。

原则之五：克服关键组织障碍

企业领导者们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们面对四重障碍：一是认知障碍，沉迷于组织的现状；二是有限的资源，执行战略需要大量资源；三是动力障碍，缺乏有干劲的员工；四是组织政治障碍，来自强大既得利益者的反对，“在企业中还没有站起来就被人掠倒了”。

原则之六：将战略执行建成战略的一部分

执行蓝海战略，企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为，必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞员工认同战略。当员工被要求走出习惯范围改变工作方式时，恐慌情绪便会增长，他们会猜测这种变化背后真正的理由是什么。