第5章 失去聚焦的美国企业(2)

正当弗雷德·莱克爵士的北大西洋业务日薄西山的时候，唐·伯尔在北美创办了一家“精简服务”航空公司。这家名为人民快车（PepleExpress）的航空公司于1981年春天开始运营。机票很便宜，飞机上供应的软饮料和布朗尼蛋糕要收费，托运行李每件2美元。

由于票价低廉，人们可以随时乘坐飞机进行周末短途旅行，被誉为“空中便道”的人民快车很快获得了成功。1980年，公司股票以每股8.5美元上市，3年不到，股价已接近50美元。

不难预料，唐·伯尔后来开始进行品牌延伸，包括迅速扩张航线和航班。他购买了747客机开辟了伦敦航线。1985年，他以3亿美元收购边疆航空公司（FrntierAirlines）（第二年就卖给联合航空）。然后，他又试图从精简服务的低价航空公司转型为提供全面服务的航空公司。1987年，几乎肯定破产的人民快车被得克萨斯航空公司（TexasAir）吞并。

伯尔、莱克和布兰森都没有认识到，品牌不是用来捕杀大型猎物（越多越好）的打猎许可证，而是需要打磨抛光的钻石。换句话说，品牌需要聚焦。只有使公司或品牌长期聚焦，才能培养出强大的公司并确保将来获得成功。

《花花公子》杂志（Playby）的成功和所有《花花公子》副产品的失败是上述原则的最好写照。作为世界上最畅销的男性杂志，《花花公子》和公司的兔女郎商标世界闻名。《花花公子》发行量达340万册，超过时代华纳公司（Time-Warner）最赚钱的《人物》杂志（Peple），也超过《体育画报》（SprtsIllustrated）、《新闻周刊》和《美国版时尚杂志》（Csmplitan）。这正是推出花花公子俱乐部、花花公子图书、花花公子视频和花花公子有线频道的大好时机，当然还有服饰、古龙香水、首饰、眼镜和避孕套。花花公子公司现在由休·海夫纳的女儿克里斯蒂经营，公司尝试过的以上所有业务和其他业务，都以失败告终。（第一家花花公子俱乐部于1960年在芝加哥开张，最后一家花花公子俱乐部于1986年关闭。）例如，公司过去六年的累积收入为11亿美元，亏损达600万美元，但他们还不放弃。最近，花花公子公司聘请创新艺人经纪公司（CreativeArtistsAgency）帮他们寻找投资者，推进一项进军国际电视、赌场和新媒体的宏伟计划。

《花花公子》杂志已经有42年历史。人们不禁会想，要是花花公子专门经营杂志，那该有多好，而且还可以用不同名称推出新的杂志。

这正是亨利·鲁斯（HenryLuce）从《时代》杂志开始所做的事情。

（参见第12章，“建立多梯级聚焦”。）

品牌自恋

有些公司不是推出新的品牌，而是陷入自恋，挖空心思地利用似乎无所不能的品牌名称。锐步（Reebk）品牌最近也加入了俱乐部，1995年花了5500万美元在纽约盖了一幢房子，取名为锐步体育俱乐部。我认为，锐步俱乐部无疑会重蹈花花公子俱乐部的覆辙。

耐克也不甘落后，宣布将以达拉斯小牛队（DallasCwby）的得州体育场为主体，在得克萨斯州欧文建一个主题公园。耐克接下来是不是要买下这支球队呢？

美国通信卫星公司（CmsatCrp.）已经买下了一支职业球队。这家公司由美国政府于1963年设立并上市，经营电话公司与国际通信卫星组织（Intelsat）下属的全球卫星网络之间的连接业务。美国通信卫星公司决定向体育和娱乐领域多元化发展。

1989年以来，这家通信公司已经买下了丹佛掘金篮球队（DenverNuggets）、一家好莱坞制片公司、一座丹佛主题公园1/3的股权，还有一家为近60万间酒店客房提供付费卫星电视节目的公司。最近，美国通信卫星公司又以7500万美元买下了魁北克北方人冰球队（QuebecNrdiques）。

公司还同合伙人一起投资1.32亿美元建设了丹佛室内运动场，作为掘金队和冰球队的主场。冰球队已从魁北克搬到丹佛，并更名为雪崩队（Avalanche）。难怪美国通信卫星公司的股价现在仍然停留在1989年进军娱乐领域时候的水平。

乔斯腾斯公司（Jstens）年收入6.65亿美元，拥有美国毕业戒指、年鉴和各类学校毕业产品40%的市场份额。公司决定进军教育软件业务。貌似有理。软件市场正在迅速发展，而公司有现成的分销渠道。

于是，公司在1986年成立了乔斯腾斯学习软件公司，并开始大举收购。6500万美元收购教育系统公司，1.02亿美元收购威凯特系统公司。到了1992年，乔斯腾斯占据了60%的电脑学习市场份额。

但一家戒指公司懂多少电脑知识呢？当然不多。当市场转向低价的IBM兼容个人电脑和商用软件包时，乔斯腾斯公司还在卖专用的电脑学习机。

1994年，乔斯腾斯公司提取了1.4亿美元税前坏账准备，主要是软件研发费用和裁减销售人员支出。1995年，乔斯腾斯公司回到起点，卖掉了教育软件、运动服装和航空培训业务。《华尔街日报》写道：乔斯腾斯公司“正在摆脱其余外围业务，聚焦于向学校和企业出售奖励与标志产品”。

品牌延伸不需要怎么鼓励，在企业里无须刻意推进也会不断发生。公司就像河流一样，随时都会流往新的方向或流入现有河道的洞穴之中。

像衣柜、车库、手套箱或抽屉无意之中就会变得乱七八糟那样，品牌延伸可能会出现在以下六个不同领域。

（1）分销。在乔斯腾斯公司的案例中，现成的分销渠道让公司主管自问：“我们还能卖别的东西吗？还有什么热销新产品可以在店里卖？”销售人员经手的产品越多，就越容易失去聚焦。

（2）生产。“我们的工厂还能不能生产别的什么东西，以便提高生产效率和降低生产成本？”道琼斯公司的《华尔街日报》是世界上最赚钱的报纸。但《华尔街日报》一星期只出五期，还有两天可以做别的事情。

于是道琼斯又出版了《全国观察者》周报（Natinalbserver）。在连续亏损15年以后，道琼斯终于关闭了《全国观察者》。

（3）营销。公司成功销售了一种包装消费品，就自认为能够销售所有的包装消费品。宝洁公司在营销方面颇有建树，于是，针对美汁源（MinuteMaid）和纯果乐（Trpicana），它推出柑橘山（CitrusHill）橙汁。

该品牌自1981年推出后，从来没在任何一年实现过盈利。柑橘山橘汁1992年停产，宝洁公司累计亏损2亿美元。营销是一回事儿，橙汁是另一回事儿。

（4）顾客的生命期。“如果我们的顾客长大了，不再需要我们的产品，怎么办？”很多公司都会问这个问题。于是，生产婴儿食品的嘉宝产品公司（GerberPrducts）推出了嘉宝学生产品。麦当劳打算卖比萨饼。汉堡王想推出正餐和侍者服务。这些新尝试全都赔钱了事。

（5）地域。有些时候，地域扩张不一定会失去聚焦。例如，星巴克就成功地走出西雅图并进入全美市场。而另一些时候，地域就是聚焦。长岛《新闻日报》（Newsday）是美国最赚钱的报纸之一。于是，《新闻日报》决定进入城市，创办了《纽约新闻日报》。这份报纸在十年内赢得三次普利策奖，却亏损1亿美元。不能怪母公司《洛杉矶时报》（TimesMirrrCmpany）关闭了这份报纸，只怪他们没有从纽约开始办报。

（6）定价。“有顾客嫌我们太贵。怎么办？”没问题，那就推出我们品牌的低价版吧。唐娜·凯伦（DnnaKaran）是最大牌的女装设计师。不过，唐娜·凯伦确实很贵。于是，公司推出了不算太贵的DKNY系列服装。（可口可乐会推出便宜点的CCAT可乐吗？事实上有这个可能。最好不要让他们产生这种愚蠢的想法。）唐娜·凯伦在一年之内成立了五家新公司：男性服装、DKNY男装及童装、内衣，加上生产唐娜私人配方香水的化妆品公司。

唐娜会重蹈里兹的覆辙吗？里兹·克莱本（LizClaibrne）是20世纪80年代最受欢迎的女装，是百货公司的龙头品牌。核心的运动装品牌衍生出许多分支，几乎给女性一生的每个阶段都设计了服装，如克莱本精选、里兹职业装、里兹运动装和里兹服饰。

如今，里兹·克莱本陷入了困境。据《克瑞恩纽约商业》杂志（Crain’sNewYrkBusiness）称，公司最近刚刚聘请了一位分管销售规划的副总裁，请他“为这家濒临倒闭的公司重新进行品牌聚焦”。

品牌膨胀

品牌膨胀是最近大量公司品牌延伸的另一个原因。请扪心自问：“我们的品牌代表什么？”你确定吗？

嘉宝显然认为自己的品牌代表“婴儿”，否则怎么解释公司那些亏损的品牌延伸项目，包括儿童服装、婴儿车和高脚椅。公司还投资数百万美元，试图进军日托业务。

奇怪，随便问一位母亲，嘉宝代表什么，她会毫不迟疑地回答“婴儿食品”。食品不是服装，也不是家具。

即使是一些以善于延伸品牌著称的成功企业，也不见得像表面看起来那样风光。麦当劳是快餐龙头企业，以善于创新菜单品种而著称。1983年以来，麦当劳推出了麦乐鸡（ChickenMcNuggets）、即食沙拉、豪华瘦身汉堡（McLeanDeluxe）等许多新产品。在10年中，美国麦当劳每家店的平均收入增长了35%。

好极了！但同一时期，消费物价指数上升了41%。要是过去10年麦当劳没有增加新品种，只是以通胀调节价格卖原来的品种，收入增长大概就会是41%，而不是35%。

这里有一些假设。麦当劳每家店平均能够继续卖出相同数量的汉堡包、巨无霸、可乐和薯条吗？也许能，也许不能。当然，过去10年人们更多在外面吃饭，这应该有助于麦当劳提升销量。

如果在顺风顺水的时候都不能保持销量，那么在景气不佳的时候还怎么过？

请注意，麦当劳自信十足，在金融界有很好的声誉。公司CE迈克尔·昆兰曾经说过：“要是我们卖啤酒和葡萄酒，我们最终可能100%占有饮食服务市场。”

很多公司纷纷效仿麦当劳，这些公司都以成功而大量地进行品牌延伸而著称。但是，如果你透过现象看本质，就会发现其大部分的增长来自物价上涨。扣除通胀因素，也就扣除了大部分的增长。

导致聚焦缺失的原因很多。有些公司步麦当劳后尘，总是在基本产品系列上增加品种；其他公司尝试组合一篮子不同种类的产品。后者导致多数延伸品牌遭遇明显失败。

公司在一段时间高度聚焦于一种高利润的产品，过一段时间又分散经营太多种类的产品，而且刚好收支相抵，甚至还出现亏损。品牌膨胀又在作怪了。

世界上最大的品牌避孕套生产商1996年提取了2.2亿美元坏账准备，并出现了3700万美元经营亏损。在艾滋病流行的时代背景下，世界上最大的避孕套生产商怎么可能亏损呢？

很简单。因为伦敦国际公司决定向零售相片加工、精细瓷器和美容护理行业多元化发展。最近，新的公司管理层停止多元化发展并重新聚焦。同年，这家世界上最大的避孕套生产商实现收入5.09亿美元，实现净利润1900万美元。品牌延伸并不是一种大公司现象，小公司比大公司更容易延伸品牌。

1988年，梅因街松饼店（MainStreetMuffins）是一家年收入10万美元的零售店，位于俄亥俄州阿克隆。后来，当地一家餐馆要求他们在新鲜松饼之外供应冷冻松饼面糊。从此，梅因街松饼店的批发生意就开始了。

梅因街松饼店购买了新设备，研制了新系统，开始向其他餐馆供货。由于看起来生意不错，他们又开了第二家店。但生意并没有看起来那么好，同时经营两种不同业务超出了他们的资源承受范围，员工的积极性也下降了。两家零售商店和面糊生意肯定会在一年内破产。该做决定了。

孟子说，鱼与熊掌不可兼得。

店主史蒂文·马克斯（StevenMarks）和哈维·纳尔逊（HarveyNelsn）决定舍鱼而取熊掌。他们卖掉了零售商店，聚焦于冷冻面糊业务，即使它只占总收入的三分之一。

3个月内，这项业务开始盈利，并一直保持盈利，而收入则迅速增长。从1990年开始，梅因街松饼店的收入以每年100%的速度增长。

现在，公司每年的松饼业务收入达1000万美元。

史蒂文·马克斯说：“与其两项业务都做不好，不如把一项做到最好。我们的结论是，要成功就必须聚焦。我们必须把精力放在最可能成功的业务上。”

像梅因街松饼店这样的小公司已经遭受了双重打击。1997年开张的70万家新企业中，只有3.5万家（或20家当中只有1家）能够生存5年以上。而同时做太多不同的事情，是小企业失败的主要原因。如果只做一件事并把它做好，就可以树立一种声誉，长期而言几乎能保证你肯定会获得成功。（不幸的是，短时间内你可能会遇到困难，因此资金对于任何新公司都非常关键。）适用于“松饼”的原则也同样适用于电脑。多年前，当IBM公司只生产大型计算机的时候，公司非常赚钱。如今，IBM生产大型计算机、中型计算机、工作站、台式电脑、家用电脑和软件（这还仅仅是它的部分主要产品），但公司陷入了困境。

比方说，1991年IBM收入为650亿美元，却亏损28亿美元。

1992年公司亏损56亿美元，1993年公司亏损81亿美元。（1994年虽然盈利30亿美元，但前景仍然不容乐观。）

在此期间，IBM公司在复印机（卖给了柯达公司）、罗姆电话设备（卖给了西门子公司）、卫星商业系统（SatelliteBusinessSystems，卖给了MCI公司）、奇迹通信（Prdigy，经营举步维艰）、SAA、TpView、fficeVisin和S/2操作系统等业务上损失了成百上千万美元。为什么采取这些导致失去聚焦的行动？

为了保持行业领先地位，IBM自认为必须驾驭“电脑”这匹马。IBM的想法是，电脑行业发展到哪，IBM就要跟到哪。实际上，媒体上对此颇有微词，认为IBM跟得还不够快。有评论说，在网络、客户服务器和台式电脑软件等领域，IBM应该做得更好。[评论甚至还赞扬IBM收购了莲花软件公司（Ltus）。]

如果你打算像IBM驾驭电脑这匹马一样驾驭一个快速发展的行业，你就会像受刑一样被颠得七荤八素。