第4章 失去聚焦的美国企业(1)

美国企业的发展动力是什么？一言以蔽之，就是增长。即使公司所处的市场在整体上增长乏力，管理层仍然要求收入和利润实现大幅增长。不难想象，公司为了实现这些目标将提供更多类型的产品和服务。

它们或是进入其他市场，或是收购其他公司或产品，或是建立合资企业。无论你把这种扩张过程称为“品牌延伸”、“多元化发展”还是“协同效应”，导致公司失去聚焦的，正是这一过程和公司对增长的渴求。由于这个原因，IBM公司年收入达630亿美元，却亏损80亿美元。

通用汽车公司年收入达1330亿美元，却亏损230亿美元。虽然主动进取可能带来令人钦佩的增长业绩，但是追求增长本身却是严重的战略失误。它是众多美国企业失去聚焦的主要原因。

CE一直在为他们的战略失误付出代价。毫无疑问，很多CE都犯过使公司失去聚焦的战略失误。历史上从来没有这么多的CE被公司董事会解雇。

其中包括美国运通公司的詹姆斯·鲁宾逊、苹果公司的约翰·斯卡利、博登公司的安东尼·达莫托和欧文·西姆斯、汉堡王的巴里·吉本斯、康柏公司的罗德·凯宁、数字设备公司的肯·奥尔森、伊士曼柯达公司的凯·惠特莫尔、通用汽车的罗伯特·斯坦普尔、固特异公司的汤姆·巴雷特、IBM公司的约翰·艾克斯、凯马特百货的约瑟夫·安东尼尼、莫里森-纳德森公司的威廉·亚基，还有西屋电气公司的保罗·雷格。

追求增长并不是导致聚焦缺失问题的唯一原因。公司失去聚焦似乎本来就是一种自然现象，无须有意促成也会发生。

成功的公司在起步时往往高度聚焦于一个产品、一个服务或一个市场。久而久之，公司会变得失去聚焦。它涉足的市场太多，提供的产品或服务也太多。它失去了方向、目标和动机。公司的使命宣言也失去了意义。

你可能在这样的公司工作过，多数人都有过这样的经历。起初一切看起来都很好。早期的产品或服务获得巨大成功，公司的发展势头良好，前途充满希望，股票价格也一飞冲天。

但是，成功同时创造了向许多不同方向拓展业务的机会。公司大厅里充满期待和兴奋的情绪，在过道里听到最多的话就是“我们将征服世界”。

20世纪60年代的通用汽车、70年代的西尔斯公司、80年代的IBM公司和90年代的微软公司都出现过这种情况。然而，期待的事情不会发生。不久，问题开始出现。许多曾经貌似机会的事情，如今却变成了一堆问题。无法实现目标，销售表现平平，利润下滑。媒体上开始出现负面报道。

咨询顾问巴里·斯派克（BarrySpiker）说：“有时我想，多数美国大公司的管理层是不是都患有注意缺失紊乱症。他们无法保持聚焦。”通用汽车、西尔斯公司和IBM都是这样。微软的情况还不确定。如果历史一如既往地重演，微软就会成为下一个IBM，一个失去聚焦的公司。

在物理世界中，没有聚焦的状态称为熵或混乱。鲁道夫·克劳修斯（RudlfClausius）的熵理论指出，封闭系统中的熵迟早会增加。比方说，你整理好了衣柜，一个月以后，衣柜里又乱成一团。这就是熵的效应，是自然界的一项基本法则。

企业和衣柜没什么区别。每个公司迟早都会失去聚焦。车库也一样。比方说，在4月份的一个星期六，你用整个下午的时间清理车库。这是一件苦差事。但在一天结束时，你对自己很满意。因为一切看起来都不错，每件东西都井然有序。你对自己保证，从现在起，我要让每件东西物归原位，让车库一直保持今天这种状况。

一年以后，你又故态复萌，车库里又乱成一团。企业和车库没什么区别。

还有汽车上的手套箱。把你的手套箱清空，看看会找到什么。可能会出现很多你想都想不到的东西-地图、钢笔、太阳镜、加油发票、移动电话、口香糖、零钱、纸巾、行驶证、过去三年的保险卡、车主手册。什么都有，就是没有手套。企业和手套箱没什么区别。

打开书桌最上面的抽屉。是整齐还是混乱？无须多说。就像人的注意力会分散一样，企业迟早也会失去聚焦。彼得·德鲁克给一家典型的企业勾画了一幅黯淡的前景：“对整个企业及其基本经济情况的分析总是表明，企业的毛病超出所有人的想象。人人夸耀的产品不是曾经辉煌却已经过气，就是投入越多却效益越差。无人关注的企业活动反而成为烧钱的无底洞，耗资巨大并已危及公司的竞争地位。企业最看重的品质，对顾客而言却没有意义。”

听起来像不像你的公司？彼得·德鲁克建议集中“稀有资源，抓住最佳机会”。否则，你需要给管理层来一针大剂量的哌甲酯（Ritalin）。

失去聚焦的原因有两个。其中一个已经遭到普遍质疑；另一个虽然还有市场，但也显得有点过时。

多元化发展

遭到普遍质疑的就是“多元化发展”。还记得多元化发展战略曾经有多么深入人心吗？不要把所有鸡蛋放在一个篮子里，几乎每家美国大企业都不遗余力地宣传并坚信这一理念。

人们喜欢用小板凳打比方。三条腿的板凳代表公司经营三项主要业务，四条腿的板凳代表公司经营四项主要业务。（显而易见，两条腿的板凳不受企业策划人欢迎。）多元化发展一族特别钟爱金融服务。但许多公司受到金融服务的拖累而一落千丈，其中包括西尔斯公司、美国运通公司、施乐公司（Xerx）、保德信保险（PrudentialInsurance）和西屋电气。西屋电气的经历尤其痛苦。受到现已消失的信贷分部（西屋金融服务）的拖累，公司在几年前好不容易才免遭破产。过去五年，西屋电气换了三任董事长，总收入586亿美元，累计亏损达24亿美元。要是将公司资产换成美国国债，也许还能赚点钱。

还有施乐的悲惨经历。在20世纪80年代早期，这家复印机霸主决定扩张到金融服务领域。“施乐金融机器”旗下的子公司包括克拉姆与福斯特资产与责任保险公司、范·坎朋·梅里特共同基金、福曼·塞尔兹投资银行和施乐人寿保险公司。

当施乐金融机器在1992年底瓦解时，公司提取了高达7.78亿美元的税后坏账，并宣布完全退出金融领域。《华尔街日报》评论说：

“这个期待已久的决定意味着施乐低声下气地承认失败，它在鼎盛时期通过并购进入金融领域，结果却错过了复印机核心业务东山再起的时机。”

然而，仍然有一家又一家的公司继续寻找那些可以点石成金并刺激收入增长和股价上升的收购项目。到头来，它们找到的常常不过是失望与幻灭。

1984年IBM收购罗姆公司。1989年IBM卖掉罗姆公司。

1982年可口可乐公司收购哥伦比亚电影公司（ClumbiaPicture）。1989年可口可乐公司卖掉哥伦比亚电影公司。

1985年大都会人寿保险公司（MetrplitanLife）收购21世纪物业公司（Century21RealEstate）。1995年大都会人寿保险公司卖掉21世纪物业公司。

1985年克莱斯勒公司（Chrysler）收购湾流航太公司（GulfstreamAerspace）。1990年克莱斯勒公司卖掉湾流航太公司。

1988年伊士曼柯达公司收购斯特林制药公司（SterlingDrug）。1994年伊士曼柯达公司卖掉斯特林制药公司。

1989年陶氏化学公司（DwChemical）收购马里昂梅瑞尔陶氏公司（MarinMerrellDw）。1995年陶氏化学公司卖掉马里昂梅瑞尔陶氏公司。

1990年松下公司（Matsushita）收购MCA公司。1995年松下公司卖掉MCA公司。

对上述和其他收购与分拆案例的分析表明，多元化发展存在着六年之痒。六年时间足以让收购方相信这是个馊主意。六年时间也足以让投资大众忘掉在宣布收购时所承诺的不可思议的“协同效应”。

如果在公共关系方面处理得当，这种“回到起点”的分拆声明可能起到和当初收购声明同样积极的宣传作用。

回想起来，有些多元化举措几乎是滑稽可笑的。1985年11月7日，李·艾柯卡（LeeIaccca）为新的克莱斯勒公司揭开面纱，该公司现在是一家控股公司，汽车只是公司的业务之一。克莱斯勒将成为一家“四位一体”的公司：克莱斯勒汽车公司、克莱斯勒航太公司（湾流）、克莱斯勒金融公司和克莱斯勒技术公司。

艾柯卡把最后一家公司称为“虚位以待”，因为他还没有收购任何业务来充实它。但是他会立即着手寻找10亿美元级别的高科技收购项目。

后来他承认自己最大的失误就是多元化发展。“我们不需要一家控股公司，它让我们头重脚轻。万一我们误入歧途-你知道，有时人们的确会误入歧途-伙计，我们必须赶紧聚焦。”

福特汽车公司也有相同经历。CE唐纳德·彼得森决定福特应该变成一家“三位一体”公司。当然，其中一位是汽车公司。第二位是金融，第三位是高科技。为了充实金融业务，彼得森收购了一家加利福尼亚的储蓄贷款银行和两家消费贷款公司，分别位于费城和达拉斯。从1985～1989年，福特耗资60亿美元用于收购。结果当然差强人意。

“四位一体思维方式”并非大公司专利。小公司也经常成为这种思维方式的牺牲品。当公司收入接近1000万美元（允许有一两百万美元误差），小公司常常志得意满并失去聚焦。

当收入达到约1000万美元，创始人就会认为公司的规模已经太大，应当把经营责任授权给三四个关键人物，结果造成每人各管一摊，各奔东西。

为了公平起见，应该提到通用电气这家超大型综合企业，其税前利润有三分之一以上来自通用电气资产公司。问题是，这家年收入达200亿美元的金融巨头是否受益于它与通用电气的关系？或者说，离开通用电气它也会成功吗？

就算二者有关联，也不能说明它们之间存在因果关系。在1970年11月8日新奥尔良队和底特律队的比赛中，汤姆·丹普西（TmDempsey）创造了全美橄榄球大联盟（NatinalFtballLeague，NFL）历史上最远距离的射门（63码），而他只有半只脚。如果我想到一支NFL球队踢球，我是不是也需要将踢球那只脚截去一半？我想不需要。

买彩票是一种失败做法，因为多数人买彩票都以赔钱收场。但即使是失败做法，还是有人成为赢家。尽管通用电气资产公司所代表的多元化发展战略可能失败，它却成了赢家。

此外，过去的成功无法保证将来还会成功，尤其当你采取失败做法的时候。通用电气资产公司还会保持过去的惊人业绩吗？我想不会。风水轮流转。长期而言，成功的是那些聚焦程度最高的公司，失败的是那些聚焦程度最低的公司。聚焦原则应该成为公司每项决策的指导原则。

既然聚焦原则如此重要，为什么遵循这项原则的公司好像没有多少？为什么管理著作很少关注聚焦？为什么多数CE忽视甚至违背聚焦原则？

就像埃德加·爱伦·坡（EdgarAllanPe）在《被窃之信》（ThePurlinedLetter）中生动描写的那样，最难得一见的东西有时就近在眼前。在旁观者看来，当前几乎每家公司最明显的行动，就是一步一步头也不回地走向聚焦缺失。无论称之为熵或随便什么东西，聚焦缺失已经成为无法改变的企业现状。本书研究的就是如何处理这一问题。更糟糕的是，多数公司故意失去聚焦。这听起来不太可能，但的确如此。我们把这一过程称为“品牌延伸”，用管理顾问的名言来说就是“发挥品牌价值”。

品牌延伸

品牌延伸是导致美国企业失去聚焦的第二个原因。这种观点现在还有市场，但日渐式微。

没有人可以像唐纳德·特朗普（DnaldTrump）那样将品牌价值发挥到淋漓尽致。老唐（TheDnald）一开始很成功。然后他四处扩张，用自己的名字从事银行愿意贷款支持的所有生意。他有三家赌场、两家酒店、两幢公寓、一家航空公司、一家购物中心、一支橄榄球队，甚至还有一个他冠名支持的自行车比赛。

《财富》杂志（Frtune）称特朗普是“一位对现金流和资产价值明察秋毫的投资者，一个精明的卖家、一个狡猾的投机客”。他曾是《时代》杂志（Time）和《新闻周刊》（Newsweek）的封面人物。如今，特朗普负债数百万美元。品牌延伸让他在短时间内获得了成功，也让他最终遭到失败。

以前老唐在美国的做法，就是如今老理（TheRichard）在英国正在做的事情。理查德·布兰森（RichardBransn）拥有维珍集团（VirginGrup），旗下的维珍大西洋航空公司给北大西洋航空市场带来了不少刺激。布兰森不满足于仅仅拥有一家航空公司，他正在将维珍品牌进行延伸。

老理将维珍注册为个人电脑品牌，并成立合资公司推销维珍可乐和维珍伏特加。（有一架维珍航空的波音747客机被漆成可乐罐的样子。）计划推出的产品还有含气泡和不含气泡的维珍饮用水，还有酸橙味的碳酸饮料维珍七号（SevenVirgins）。

还有向广告商出租轻型软式飞艇的维珍灯船公司。布兰森授权两家新成立的欧洲航空公司使用维珍品牌，并打算从国有铁路公司接管英国所有的铁路业务，还有维珍金融服务公司，包括一个指数基金和一项工资储蓄计划。

同时，回头看一看一直亏损的维珍大西洋航空公司。为了弥补损失，老理已经在过去两年借给航空公司5000万美元。毫无疑问，维珍帝国即将分崩离析。英国航空和美国航空的竞争已经使维珍难以招架，更别提可口可乐和斯米诺伏特加（Smirnff）了。

布兰森正在步弗雷德·莱克爵士的后尘。早在1977年，莱克航空公司（LakerAirways）就在北大西洋航空市场引入跨越大西洋的空中列车服务。这是一种便捷的低价航班，对餐饮和额外服务收费，被称为“廉价而快乐”的英国之旅。两年之后，莱克开始增加服务项目。

最终，弗雷德爵士推出了五种机票等级，包括针对商务市场的“摄政”等级。《商业周刊》（BusinessWeek）评论，“除了使莱克航空的公众印象变得模糊之外，新的服务项目还增加了运营成本，也破坏了原先的简单概念”。

与此同时，弗雷德爵士抱着典型的“征服世界”的心态，订购了10架A300空中客车，并申请开辟大量欧洲航线，包括一条引起轰动的在欧洲35个城市当中穿梭飞行的航线。就在1982年破产之前，他还计划推出“环球列车”，进行环球飞行并参与大部分世界航空市场竞争。