第12章 适应与创造市场(2)
§§§第二节 “顺市而为”的营销组合
一、服务策略
从消费者需求来看，由于科学技术的迅速发展，消费者只懂得一些家电产品的操作和应用而对于产品的原理则知之甚少，因而对于产品的安装、调试和维修的需求成了除产品本身的价值以外的附加价值的需求。从海尔自身的条件来看，第一，海尔拥有全国范围的销售网络；第二，海尔在进行生产的同时培养了大批的技术人才，这两个条件为企业的服务宣传打下了良好的基础。海尔在创造卓越的产品的同时始终把服务放在突出位置，海尔认为卓越的产品要有卓越的服务，让用户在购买海尔名牌产品的同时，真正享受到国际水准的一流服务。
为了全面提高服务质量，海尔推出了国际星级服务。星级服务大体包括三个方面的内容：一是售前服务，即实实在在地介绍产品的特性和功能，通过不厌其烦地讲解和演示，为顾客答疑解惑。如海尔的产品究竟好在何处，如何安全操作，用户享有哪些权利等，尽量使顾客心中有数，以便在购买中与别的产品比较选择；二是售中服务，即在有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门，安装到位，现场调试，月内回访等服务；三是售后服务，即通过微机等先进手段与用户保持联系，出现问题30秒内便可在微机提出所要找的用户使用产品的情况，以百分之百的热情来弥补生产中可能存在的万分之一的失误。
为了保证星级服务的连续性、有效性，使之在任何时候都能经受住严峻的考验，海尔集团建立了国内最大、最先进、最完整的服务体系。海尔服务中心拥有国内一流的计算机检测和信息通讯系统，可以在30秒内迅速查询到售出的产品，并给予顾客最满意的答复。海尔服务中心是目前国内服务领域资金最雄厚、运输调配能力最强和反应能力最快的销售服务机构，也是国内服务领域规模最大的销售服务机构，在全国建立了几十个分中心，可以把海尔的服务以最快的速度、最高的效率迅速推进到全国的每一个角落。
海尔还在原来良好服务的基础上推出了一条龙六位一体服务：电话咨询、上门设计、免费送货、免收材料费、24小时服务到位、用户跟踪回访，“您只需打个电话，其余的事我们来做。”还推出了“红地毯”服务，即对因搬运与安装可能给现代家庭居室带来的不便全面承担责任。
1.“用户永远是对的”
海尔人有一个共识，即“用户是衣食父母”，只有不断给用户提供最满意的产品和服务，用户才会给企业回报最好的效益，员工的收益才会水涨船高，因此，海尔人在服务中坚待“用户永远是对的”。当你走进海尔的售后服务中心，首先映入眼帘的就是“如果你满意，请告诉你的亲朋好友；如果你不满意，请你告诉总经理”，而海尔总经理的回答是“用户永远是对的”。
有一次，售后服务中心接到一位用户来信，询问冷柜长时间不停机是怎么回事，但不知是一时疏忽还是对此事不太经意，该用户没有联系地址，只简单地写了“浮山”两字。遇到类似情况，一般企业的常规做法是等有了更详细的信息后再处理，而海尔售后服务中心的员工坚持“用户永远是对的”服务宗旨，立即派人前往落实，一名服务人员带着用户的来信和维修工具来到浮山，在密密麻麻的住宅间，挨个街道地打听，直到日落，才在户籍民警的帮助下找到了来信的用户。一检查，故障原来是因为用户未认真阅读说明书，冷冻食品太多所致。服务人员毫无怨言，耐心地向用户介绍了使用知识，直到用户满意为止。
2.“卖信誉不是卖产品”
海尔有一句格言：质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。古人也说过“诚为商本”、“信誉乃无形之财富”，海尔人以自己的真诚，赢得了无数用户的衷心信赖。售后服务中心规定，上门维修不许抽烟、喝酒、吃饭，任何人不准收受用户的礼物。后来又规定，即使用户的水也不准喝，由此就有了海尔维修人员自带矿泉水的佳话。福州市有位用户的海尔冰箱出了故障，不远万里给青岛厂部打电话，指望能在半个月内有人上门。岂料第二天，维修人员就赶到了用户家，用户不敢相信，一问方知维修人员是连夜乘飞机赶到的。乘飞机修冰箱，来回的差旅费与冰箱售价相差无几，划算吗？海尔人的回答是：“我卖的是信誉不是产品。”用户感动了，在维修单上写下了这真挚的话：“我要告诉所有的人，我买的是海尔冰箱。”
如今，服务质量意识已深深印在每一位海尔员工的脑海中。曾经有这样一件感人的事例：广州用户陈志义写了一封求购海尔玛格丽特洗衣机的信，生产企业海尔梅洛尼公司与用户约好上门送洗衣机。第二天，该公司驻广州安装服务人员毛宗良租了一辆车运送洗衣机，不料中途车辆因手续不全被扣留，此时离用户陈志义家还有两公里。烈日下，小毛守着洗衣机拼命拦截偶尔过往的车辆，但司机一看洗衣机如此之大都不愿拉。万般无奈之下，毛宗良想到企业的信誉，想到用户的利益，便毅然背起重约75kg的洗衣机上路，用两个多小时把洗衣机背到用户家，用户深深地被海尔真诚的服务所感动。
3．“尽量使用户的烦恼趋于零”
海尔人认为卓越的服务即服务的最高境界是无缺陷服务。你可以讲明情况，阐述道理，但你不可以不给用户一个满意的结果，因为用户的满意便是海尔卓越服务的目的。
一次，海尔两名安装人员带着三台空调到一用户家安装，当安装最后一台空调时下起了大雨，按操作规定，雨里是绝对不能安装的，用户表示可改在第二天，可两位安装人员想到的是雨后肯定是大热天，用户用不上空调必有烦恼。于是他们决定雨停后立即安装，就这样他们在雨后连续工作了3个小时终于当天将空调安装完毕。
4．“超值服务”
顾客在购买产品或享受某种服务时，都有一定的期望，如果一种产品一次又一次满足了他们的期望，那么在顾客心目中，它就是高质量的产品。海尔卓越服务的核心思想就是不断满足用户对服务方面一个又一个新的期望，使用户得到意料之外的满足。海尔的具体做法是贴近市场，每设计推出一种新产品，都是从真正维护消费者利益出发，海尔1995年新推出无氟大王子冰箱，能节能50%，同时也对外观及其它小功能进行了新的设计，使用户在受到无氟保护的同时，又得到了意外的享受。海尔的一拖二单冷空调、全塑外壳不生锈波轮式洗衣机、带烘干的滚筒式全自动洗衣机、可以洗地瓜的洗衣机等产品，都是以给用户创造意料之外的满足为目标。
卓越服务的价值观已深入海尔人的意识，海尔人总是从一件一件的细微小事做起，把卓越的服务落到实处，使用户在享受名牌产品的同时，也享受卓越的服务。海尔总裁杨绵绵说得好：“我们就是要通过真诚的服务，不断地满足用户对产品服务方面一个又一个新期望，使消费者在得到物质享受的同时，还得到精神上的满足。”由于海尔员工的共同努力，海尔的卓越服务已家喻户晓，这不仅赢得了广大国内顾客的赞誉，而且在国际上也走在了前列。近几年，美国优质服务学会对海尔集团在服务方面的科学化管理十分关注，经过这几年对海内外市场的用户直接调查，并对海尔服务管理体系及具体运作进行现场考察后，认为海尔的售后服务工作已走在了世界的前列。为此，该学会向海尔集团颁发了“五星钻石奖”。
5．“服务零距离”
1994年三月，青岛一位姓王的老太太买了一台空调，打了一辆出租车回家，在上楼找人帮忙搬运的时候黑心的出租车司机将空调拉跑了。这则消息被《青岛晚报》刊登后，在社会上产生极大凡响，人们纷纷指责黑心的出租司机。但张瑞敏从这则消息中看到，用户买的是海尔空调，头脑中首先浮出的想法是对海尔的用户要负责。于是他马上命令空调事业部负责人免费赠送给王老太一台空调，并上门安装。
事情似乎得到了圆满的解决，但张瑞敏想得更远、更多。他由此看到了服务的盲区，立即批示冰箱、冷柜、空调、洗衣机四个事业部自查服务上的盲区，并制定解除用户烦恼的措施。空调事业部从王老太事件中发现，用户在购买空调的时候，存在着要自己拉货、找人搬抬等不方便因素，为此，空调事业部完善了服务内容，提出了“无搬动服务”，也就是用户购买海尔空调只要交款，以后所有的事情都由公司来办，消费者只等着享用就可以了。其他公司也从空调丢失事件中汲取教训，寻找薄弱环节，推出了一系列服务措施，提高了星级服务的档次水平。
海尔意识到要赢得顾客长期的信任，就必须做到“零距离服务”。张瑞敏说：“所谓零距离，其本质是心与心的零距离。”海尔员工正是做到了和用户的心零距离，不断完善服务水平，从而赢得了顾客的心。
二、定价策略
海尔对产品的定位是做到优质优价，不打价格战，海尔不想以价格作为卖点，而是以产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等为人们带来高品质高享受的生活，即以提高产品的服务和技术含量来提高产品的价值含量。如果说要用什么战来形容的话，海尔打的可以说是价值战。价格优势不等于低价格，一个企业应该以自己层出不穷的新产品建立起消费者认可的价格优势。目前的产品和企业竞争归根到底不是价格的竞争，而是综合实力的竞争——质量、个性化设计、品牌、服务的竞争。海尔不搞降价竞争，靠的是不断寻求和发展潜在的消费需求，而谁与消费者的距离越近，谁与竞争对手的距离就越远。价格并非吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素。一件商品，只要你告诉消费者它贵在哪里，如果是物有所值，就会得到消费者的认可。所谓价值战，最终的目的是满足消费者的个性化需求，以最快的速度整合自己的所有资源，以便最大限度地满足用户的需求，这就是“价值战”的打法，这也是企业最核心的竞争力所在。
为适应不同消费层次的消费者的需求，海尔采取的是拉长产品价格战线的做法，海尔集团副总裁周云杰称：“我们从1000多到10000多的空调产品都有，每隔50元，消费者就可以找到两款海尔机型。我们会根据全国不同细分市场的情况来确定在哪个市场上推出什么样的产品。我相信能这样做的企业还不多，海尔能这样做，是因为企业本身有强大的研发、生产能力，遍布全国的营销网络以及完善的售后服务体系。”海尔从不参与其他家电厂家以降价为手段的同行间的价格大战，持续保持着稳定的价格。之所以如此，是因为海尔有着它独特的经营战略，以及来自高质量与全面服务的自信。
一般企业靠一个产品品种全方位参与市场竞争，市场饱和了以后才上新品种，海尔的做法是通过一个品种探路，取得消费者认可后，就将该品种归入一个消费层次，再将这个层次细分，推出满足细分需求的一系列新规格型号。由于新品种规格太多，一次上市量并不大，造成一些人不断追踪寻觅自己中意的新品。这样，海尔产品总是有一批人在等待、期盼。
张瑞敏说，市场对海尔产品的饥饿感并非厂家有意造成，主要是海尔细分市场，多品种策略所致。为了满足用户的个性化消费需求，海尔每一个品种上市都有十几个规格选择，而消费者看中哪一个规格，一般不会轻易改变主意，碰上市场缺货，宁可等待也要购买自己喜欢的产品。海尔17年来在任何经济紧缩时期都坚持不降价，也与市场的这种饥饿感有关。
海尔优质优价的产品定位和坚持不打价格战的策略，不但没有使海尔失去市场占有率，反而使海尔产品的卓越质量得到凸显，树立了企业良好的声誉和形象。例如，在国内冰箱市场疲软的大环境下，海尔系列冰箱产品却能以高出国内市场同类产品20-30%的价格占领市场并畅销。海尔空调也比国内同类产品高出500-1000元，产品仍旧畅销。在家电品牌纷纷采取有奖销售、降价等促销手段的情况下，许多商家在广告中打出“本店家电一律折（海尔除外）”的广告，而海尔在不降价的情况下，销售量在各类家电中仍位居前列，也说明了消费者对海尔产品价值的认可。
日本《日经产业新闻》刊发了对海尔集团首席执行官张瑞敏的专访，高度评价了海尔集团“不打价格战要打价值战”的战略，并称其为“中国信息技术产业旗手”的战略。
三、渠道策略
企业的销售工作，最终离不开商品所有权的转移。企业要运用各种市场营销手段和职能，及时将商品送达“适当的地点”，在“适当的时间”，以“适当的价格”出售给顾客和用户，从而达到最后的营销目的。商品的这种转移所经过的途径，就形成了商品的销售渠道。渠道是营销组合中的重要一环，也是产品通向市场的瓶颈之一。因为企业的目的就是要借助渠道这个市场工具来完成最终的惊险一跳。
海尔的销售渠道也经历了一个发展过程。初期依靠商场销售到店中店建设，再到建设自己的品牌专卖店，迅速提升了海尔品牌的知名度和信誉度。海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店，在我国城市家电市场，海尔今年也营建了庞大、完善的自控销售网络。目前海尔已拥有服务网点11916个，销售网点53000个（海外38000个）。海尔在全国共设有48个工贸公司，逐级实行控制，终端的销售信息当天就可以反馈到总部。得益于这张控制自如的营销网络，海尔每年都保持几十个百分点的高增长率。
事实上，自建营销网络并不等于把传统的商场排除在外、完全另起炉灶建立一套零售网点，它其实更多的是在剥离掉中间批发商后，将原来那些由批发商控制的销售终端联合并加以控制利用。因此，对商家来说，这并没有多少变化，只是由原来与代理批发商合作变成直接与厂家合作。
自建网络开始兴起时，彩电等家电产品尚有相当大的利润空间，厂家出于提高市场占有率的需要，自然是将网络织得越大越好，但随着竞争加剧利润空间微乎其微，生存的压力也逼迫厂家反思自建网络的运营成本问题，并开始逐渐收缩战线。
唯独海尔依然坚持维护自建网络的规模，未见收缩迹象。海尔的营销网络之所以如此强势，与海尔多元化家电的定位是分不开的。在海尔的专卖店里，可以有电视机、空调、洗衣机、冰柜、电冰箱、微波炉、热水器、燃气灶等十几个种类的“海尔造”，其他企业则没有这个实力，只卖一两种产品的专卖店，难以摆脱“成本偏高效率偏低”困境。