第10章 从OEC到市场链(3)
以市场链为纽带的业务流程再造，主要是指把“市场链”和业务流程再造有机集成，以索酬（S，即通过建立市场链为服务对象服好务）、索赔（S，即体现市场链管理中部门与部门、上道工序与下道工序互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔）和跳闸（T，即发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动跳闸，闸出问题来）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客，每一个人（流程）都与市场零距离，每一个人（流程）的收入都由“市场”来支付的管理运营模式。
2．市场链管理的特征：
（1）以SST为手段：再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔、跳闸等手段，形成业务流程的市场链，在每一流程内的上道工序和下道工序岗位通过这三种手段，形成岗位间的市场链。
（2）以流程再造为中心：流程再造从根本上对原来的组织结构进行重新整合和设计，从原来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。
（3）以订单为驱动力：订单是集团内部所有部门和流程的指挥棒。再造后形成的商务流从外部客户获得订单开始，通过订单的利益驱动，把完成客户订单的目标，根据业务流程顺序分解成一系列内部流程的“订单”，通过内都“订单”的履行达到完成终端客户的订单目标，流程之间以订单为驱动力，形成市场契约关系。
（4）以企业文化和OEC管理为平台。OEC管理贯穿整个内部市场链，流程之间的内部“订单”履行以OEC为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点和条件下迅速完成“订单”的各项内容。
（5）以追求顾客满意度最大化为目标：通过“市场链”，把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“等待上级请示后再做”，从而快速满足客户的个性化要求。
（6）价值分配市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，而是全部由自己所服务的“市场”来支付。
3．海尔市场链改革的进程
传统的职能机构是根据专业化分工建立的，在这种结构中，每个员工只须对自己的“上级”负责，而不需要向外对市场和顾客负责。这样容易造成部门之间的互相扯皮，降低了企业应变市场的能力，也不利于提升顾客满意度。而业务流程再造是要建立直接面对客户的，具有高度经营决策权的完整业务流程。因此海尔集团决定首先将原来垂直结构的业务流程转为扁平化、横向联系的业务流程。
海尔的市场链流程再造自1998年开始目前已完成两个阶段：
第一阶段：以流程再造、机构重组、资源整合为主的市场链流程再造。
从1998年9月海尔集团开展市场链流程再造，到2000年底，已经确立了市场链的基本定义、工作流程图，并据此完成了组织结构重组工作。通过整合全球的供应链资源和全球的用户资源，形成了以订单信息流为中心、带动物流和资金流的运行，实现“三个零”目标的业务流程再造。
第二阶段：关于开展全员参与市场链并成为创新的SBU为主的市场链流程再造。
从2001年开始海尔已进入第二阶段的工作，在此阶段主要以三化为原则，以BOM为基础，以订单为中心，实施全员的市场链工资，使每个员工都成为市场链中的一环，将订单的目标变成每个员工的预算目标，建立一个有母本参照的，与预算BOM比较的，计算机显示的，每个员工的SST的日清数据库和每日提高1%目标的创新系统，而且为每个员工提供创新的空间，成为不断创新的SBU，构筑企业的核心竞争力。其中，三化原则是（1）扁平化：①可一步到位的操作平台。②必须具有“SST”和即时激励功能，以保证正确方向。（2）网络化：①形成工作BOM的网络。②形成能实现同步流程的管理BOM网络。（3）即时性：①能在计算机系统上即时显示OEC日清数据。②共享性：所有信息都进入数据平台，每个终端可以共享信息、利用信息并使信息增值。
SBU是指战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而且每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。
市场链这一新管理机制，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。创建“市场链管理模式”，意味着企业的各种流程大调整：流程再造、机构重组、资源整合。
4．流程的岗位负债经营机制的确立
流程再造后，员工工作行为是对“顾客”负责，而“顾客”满意是动态的，是个性化的，反过来要求每一个员工必须创新，这种激励约束机制就是负债经营机制。简单的说，负债经营机制就是将企业以前无偿给员工使用的资源（如设备、工具、材料等）转变为有偿使用，企业给你提供的这些资源就是你的负债。你经营这些资源就必须用创新的办法使资源增值。
负债经营机制的确立实际上经历了两个阶段。第一阶段是以OEC管理为平台，通过“市场链”把每个员工自己的目标和企业的目标有机地结合起来。每个人都有一个“市场”，每个人根据“市场”的需求（与“市场”签订SST合同、契约）确定自己的主项指标和辅项指标，并且量化指标及酬劳。通过三E卡（OEC管理）进行控制，每天都有差异，每天都有索酬，如果服务不到位，每天都有索赔，每个人的收入都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都达到目标和标准效果，那么他就能获得较高的收入。
在“市场链”进行过程中，如何进一步把“市场链”对员工的目标牵引作用和激励作用与企业经营资源最有效地利用结合起来，始终瞄准“顾客”的个性化需求来提高竞争力和美誉度，海尔提出了负债经营方式。负债经营的过程是首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平，本企业上一年度最高水平，确定资源增值的目标。通过竞标的形式确定经营自我的创新主体，然后创新主体与下一流程签订负债经营合同，明确SST标准，创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，最后达到资源增值的目的。
张瑞敏在世界上首创的“市场链”，在国际上引起很大的反响，2000年，张瑞敏应邀到瑞士洛桑国际管理学院（IMD）演讲，海尔的“市场琏”成为该院和欧洲管理学院案例库案例。
日本能率协会综合研究所所长高地说：“海尔与日本企业最大的不同是以经营人为核心，人经营好了，一切都会好的。从这个角度讲，张先生所创造的一切都是非常伟大的，您做的事（指经营SBU），如果成功了，不仅仅是为了海尔发展，而是为了整个人类，对人类做出了贡献，这将是了不起的创举！”
日本能率协会会长富坂良雄说：“张瑞敏先生的演讲是向世界发出的声音，对日本的传统经营观念造成了冲击。年轻的海尔为年老的日本能率协会研究注入了新的活力。日本企业在经营中强调团队精神，海尔的经验告诉我们，中国人在经营过程中把人作为经营的主体，这种逆向思维显示出两国在经营理念和企业文化方面的差异，目前日本企业正在对企业经营体制、理念等进行改革探讨，在这关键时刻海尔为我们提供了先进经验。”
§§§第五节 海尔管理模式的启示
1．国有大中型企业要由轰轰烈烈搞改革转为扎扎实实抓管理，练好内功。管理是一个企业的基础，基础工作做不好，就难免要影响企业的效益。目前一些企业的领导只热衷于“轰轰烈烈搞改革”，而不能静下心来扎扎实实抓管理，练好内功。只注重结果而忽视了对过程的控制，等到出了问题再从头来，这一方面降低了效率，另一方面天长日久也淡化了员工的质量意识。而海尔“日事日毕、日清日高”管理法的核心就是将过去对结果的管理转为对瞬间状态的控制，使员工一开始从思想上消灭二等品，达到精细化、零缺陷。张瑞敏曾借用美国一位管理学家的话，阐述了“日事日毕、日清日高”管理法的核心思想。这位美国人认为，企业应该在任何时候都没有激动人心的事发生。张瑞敏说，没有激动人心的事发生说明企业运行过程时时处于正常，而只有通过对每个瞬间都严格的控制才可能实现。
2．把制度变为员工的自觉追求，关键是要使制度持之以恒地坚持下去。海尔之所以能在市场竞争中站稳脚跟，不仅是因为他们有好的管理方法，更重要的是他们能把这一方法始终如一地坚持下去，使其升华为员工的一种自觉行动。张瑞敏认为重要的是一丝不苟地坚持，坚持不懈才能使一种制度从强制到最后成为员工的自觉追求。而有些企业，他们的规章制度并不少，镜子、框子挂了一墙又一墙。然而仅此而已，说到“执行”便要等“下回分解”了。海尔集团的可贵之处就在于它能言必行，行必果，持之以恒。
3．要围绕提高员工素质、充分发挥员工的积极性、创造性开展管理。人是企业管理中最活跃的因素，员工的积极性、创造性是企业兴旺发达的基础。我国的许多国有大中型企业的效益之所以低下，就在于缺乏有效激发员工的积极性，不断提高员工素质，发挥员工的能量和潜能的管理制度。海尔的OEC管理的成功之处在于他们是围绕提高人的素质、发挥员工对企业、社会的责任心而提出和实施的。不论是“三工并存，动态转换”，还是“索酬、索赔”，它们的目的都不是在于将员工除名或是让员工赔钱，其真正的目的在于激励员工不断提高自己的素质，为用户负责，通过员工积极性、创造性的发挥，实现企业快速发展的目的。
4．管理的刚性原则和柔性原则相结合。企业制度建设是企业管理的基础性工作。离开管理制度，企业管理就是无水之源、无本之木。企业的资源需要人去操作，要使企业的各种资源处于最佳状态，必须制定一套系统、科学的管理制度。这些规章制度在企业内部具有权威性、约束性，全体员工必然自觉遵守、自觉维护。谁违反，谁就无一例外地承担相应的责任，受到相应的惩罚。海尔的成功就是在刚性的法治管理下严出来的。
另一方面，若完全通过制度硬约束，管的又死又严，员工的抵触情绪反而越来越大，制度反而越难实施。因此，在强调刚性原则的时候，更需强调由“强制”进化为“自觉”的柔性原则。海尔通过自主管理建设使员工产生自控意识，达到内在的自我管理和自我约束，培育员工的工作热情和工作责任感，激发其发自内心的贯彻执行规章制度的自觉性，凝聚员工的智慧和力量，劲往一处使，而这时的力量决不是单个力量的简单相加，能达到1+1>；2的效应。因此，企业的柔性管理是刚性管理的进一步升华。刚性和柔性管理应当合二为一，刚柔相济，相得益彰，才能取得较好的管理效果。
5．基础管理要持之以恒。张瑞敏有一句话：什么叫不简单？把别人认为简单的事一次次做下去就叫不简单；什么叫不容易？把别人视为容易的事千百遍地做正确就叫不容易。重复简单的程序，是产品质量和信誉的基础。关键是如何把一件简单的事情重复千万遍地做好。要杜绝缺陷，就必须把每一件简单的事情做好。海尔的“OEC管理法”就是针对简单的重复性劳动容易产生错误的一剂良药。在车间，产品的目标层层分解，量化到个人，做到人人都管事，事事有人管。每天的结果与效益挂钩。日日清，日日改进，基础管理一时一刻也不放松。正是抓好了基础管理，产品质量才得到了保证，在简单的劳动中，创造了不简单的奇迹。
6．管理方式的选择应根据企业的具体情况。好的管理模式、管理方法、企业文化，一定要与企业的性质、企业的战略目标、所在的行业、员工的素质等相匹配，并最终依赖市场的检验。海尔OEC管理模式，符合目前海尔主业属于劳动密集型产业，员工总体素质不是很高的情况。海尔文化和管理方式的核心是在员工中树立“竞争意识”和“自主管理意识”等。但对于一些员工素质较高、自我管理能力较强的高科技等类型的企业来说，OEC管理模式未必有效，甚至可能会适得其反。比如高科技企业发展无定式，最需要的是员工发挥自主精神、创新精神，不断开拓企业发展的新领域。因此，需要给予员工宽松的工作氛围和环境，激发员工的自主创新能力。管理有模式，无定式，这是管理的科学性和艺术性。因此，其他企业在学习海尔管理模式时一定要结合自身的情况，不可盲目照搬照抄。