第5章 尊重激励，激励员工的基础(2)

知情权、参与权、商量权与决定权，这是每个员工都希望拥有的。他们希望了解、知道公司的情况，同时对于与自己相关的事项拥有参与意见的权力。事先参与了这个事情的设计，在具体执行中才会更积极地去做。所谓商量权，就是指员工希望自己参与共同讨论，而事实上，管理者并不希望这样做，他们往往不习惯事先讨论，认为那是浪费时间，其实不然，因为执行人员对很多事情并不知情，这就导致了在事情执行过程中相关人员在主客观上均不能很好地落实，因而造成更大的浪费。我们应该承认，人都是喜欢自我决定的，有参与感才有归属感，才会使工作热情度升高。作为企业管理者，想让员工有更高的工作热情，达到更高的工作绩效，就应该尊重自己的员工，让他们有参与感，有归属感。

通过尊重员工达到激励的目的，要从以下10个方面做起：

1. 把员工作为合作伙伴。企业是由其成员组合而成，企业的所有者、总经理与员工，在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已，离开谁都难以成事。因此，员工是管理者的工作伙伴，应以“同事”来称呼他们，这不仅仅是称谓的问题，更重要的是尊重的问题。

2. 对员工说话要有礼貌、客气，避免采用命令式的语气。管理者不能对员工指手划脚，甚至犯点小错误就横加指责。要公平对待每一位员工，不能对性格内向的员工多加指责，即使在自己心情很差的情况下，也要心平气和地对待每一个人。在工作中，管理者对员工应该肯定多于批评，员工在被肯定之后会有更多的工作热情及创新。不可以乱骂员工，每一次责备都会使他们萎缩一次。有更多的自我期待，就会有更多的自我表现。美国富兰克林说过：“人总是向被肯定的方向求发展。”所以，尽量以建议来代替批评，效果会比较好。

3. 对员工一视同仁。身为团队领导的你不应被个人感情所左右。不要在一个员工面前，把他与另一个员工的工作相比较，也不要在分配任务和利益时有远近亲疏之分。而且你对每个人说话的语气要公平一致。这意味着，每一个人，包括你自己在内，都要遵守工作标准，在你的团队里，恐吓与歧视是被禁止的。当你有求于部下时，应该尽量避免以命令的口吻，应该抱着咨询的口吻去谈。同样是“你去做这件事”一句话，由于语调的不同，给人的感受就会有很大的差别。对于领导的谦虚，敏感的下属不会浑然不觉的。

4. 尊重员工的私人时间。在许多公司里，大家下班后都不愿很快离开，有些人即使下班后没有事做也要在办公室里多留一会。当自己一天的工作没有完成是应该留下来做完，但没有事情也留在办公室里，表现出一种以公司为家的样子，这是和企业老板的喜好有关的。其实，作为企业的管理者一味地要求员工有着同等的工作热情，总是希望员工们加班（因为老板就是这样），希望员工晚上带工作回家做（因为老板就是这样），还希望员工可以为了工作牺牲家庭（因为老板就是这样），甚至希望员工能将工作视为生命的重心（因为老板就是这样）。是的，身为企业老板当然要以身作则，树立典范，但是不要忘了，以身作则并不代表要以此暗示员工，要求他们做到你所“示范”的每一项事务。大部分员工都希望享受工作，有很高的工作效率及很大的贡献，能力受到肯定，得到应得的薪水；而下班之后他们也可以暂时忘掉工作，享受家庭的温馨，与三五好友聊天，参与某些活动，他们不希望一天24小时时时挂念着工作。企业老板、管理者应该尊重员工这个人性的需求，在下班后要求员工工作上的事项尽可能避免，如无法避免也应以麻烦别人的心情和员工来商量。这样做，既能完成工作任务，又能达到激励员工的目的。一举两得，何乐而不为呢。

5. 尊重和包含差异。在我们的工作场所，总是充满形形色色的人，即有各种背景的人、有各种性格的人、有不同生活经验的人，管理者应尊重个别的差异并找出共同点。当员工选择一种生活方式时，作为员工的领导，可以内心不认同，但没有权力去贬低别人，管理者要学会接受别人与自己的不一样。一个好的企业文化是能包含不同个性，塑造共同价值观的文化。人人生而不同，但对工作都会有独特的贡献，身为企业管理者，要学会用不同的方式管理不同的人，切不可只用一种人，用一种方法来做事。要承认人的最大特点是人与人之间存在差异，克服自己的偏见，这样才能使公司更和谐，也更具效率。

6. 尊重员工的才能。当员工在工作上犯错误后，管理者不能用藐视的语气加以指责，特别是对待毕业后刚参加工作的年轻人，更不能嘲笑他们，要多给他们以鼓励，让他们积极地投入到工作当中。

7. 尊重每位员工的贡献。无论这些贡献是大是小，是多还是少，都不应该忽视他们对团队所做出的奉献。打扫工作区环境卫生的保洁员，或是修理机器小部件的修理工，他们都是团队取得成功的必不可少的一部分，要让他们感觉到自己的劳动很重要，给予他们认同感。

8. 尊重员工的不同意见。当员工提出自己的意见时，要认真听取，让员工觉得领导是可信任的，对组织有归属感。人才流动的频率高不高，好的人才能否留住，也是某些企业考核管理者业绩的标准之一。管理者不能因为部下的工作能力比自己强就把人拒之门外。

企业管理者不愿听取员工意见的大致原因是认为员工能力不足，意见不具备参考价值。其实这种想法是错误的。员工能力较你弱或许是事实，但并非他的每个意见都不高明，有些意见可能对方案有补充作用，或者可以通过这些意见本身了解下属在执行中会有什么心态及要求。总之，无论从哪个角度讲都有必要认真倾听员工的不同意见，因为一个人考虑问题不可能十全十美，况且，就怎样做成一件事来说也很少有标准答案，我们要的是结果，如果大家齐心协力共同完成一个任务，这不是很开心的一件事吗？

9. 尊重员工的人格，不开与员工人格有关的玩笑。对残疾人，或者是在对身高、长相、视力等生理方面有缺陷的人不能当众、背地里取笑。一个管理者能否恰当地运用尊重激励法，是他修养素质的体现。为人谦逊、随和、低调、有礼貌是管理者必备的素质修养，无论管理者的权力、学历、职位多高，也要靠自己的团队协作，单枪匹马是不可能做好工作的。所以管理者一定要尊重员工，这样才能促使他们积极思索，锐意进取。

10. 尊重员工的选择。员工有选择工作的自由，不可将员工的辞职视为背叛。员工选择了来公司工作，那么帮助他们个人成长就是你应尽的义务；切不可把员工的成长当成你施恩的某种结果，并要求员工不断地给予回报，这实际上是典型的封建君臣思想的体现。作为管理者，你需要的是接受员工的选择，对员工的离职完全可以做到“人走茶不凉”。“山和山难相连，人和人常相逢”，企业管理者是否有雅量可以从对待离职员工的态度中展现。

尊重激励案例集锦

◎ 松下的28字精神

松下公司的创始人松下幸之助并不是把企业看作是一个经济实体，而是看作一个有机体，这个有机体为了实现自己特定的理想而奋斗。松下有一个深入人心的28字精神，那就是“产业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼貌谦让、改革发展、服务奉献”。在这个共同精神的指引下，松下首先培养人，然后提供产品和服务。这种人本价值观念，将员工的个人发展和追求目标放在最重要的位置上，帮助员工实现价值目标，从而推动企业的整体发展。

松下帮助员工建立信念的管理方法，在其育才方法中也非常有代表性。例如，“要有尊重人才的基本精神”、“让员工拥有梦想”等等就是松下育才方法中的关键点。

只有在充分尊重员工、关注员工需要的文化氛围中，员工才会积极主动地发挥自己的创造性为企业发展努力，促进企业的永续发展。

◎ 戴尔：人人都是老板

戴尔公司是一家“个个员工皆老板”的公司。它的管理者在所有的员工中建立了一种共同的信念，其中包括责任、荣誉和有福同享。戴尔的管理者尊重每一位员工，将企业的成功归功于员工的努力。任何一位员工都能够感受到自己的工作是有价值的，任何一位员工都可以通过最直接的沟通渠道，得到自己所需要的信息。戴尔十分排斥等级制度，更不必说以命令方式行使自己的管理工作了。在这种提倡平等交流的管理方式下，员工的意见和建议得到了充分的肯定，从而使得每一位员工都能够发挥出自己的潜能，为公司的发展而努力。戴尔的管理者为每一位员工投资，让员工的责任感、荣誉感被充分调动，也使得公司的每一个问题都成为员工和管理者共同面对的问题。

这种软性管理方式无疑在最大程度上满足了员工的需要，让员工把实现个人价值和企业的发展目标紧紧联系在一起，为企业的发展奉献出自己最大的热情。

◎ 万科：人才是第一位的

1984年万科刚成立的时候，万科的员工手册上印着这句话：“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”万科在创始之初就把尊重人才放到了第一位。万科成功的首要原因也正是尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境。做人要诚实要有尊严，同样企业也需要培养尊重人的企业文化，把人当作第一要务。员工有选择权，平等交流、机会均等，这是万科对人才尊重的具体表现。

万科一直努力为每一位员工提供公平发展的机会，以及在行业内有竞争力的收入。而万科简单的人际关系和理想主义企业文化，对优秀人才也有很大的吸引力。万科提倡健康丰盛的人生，强调工作与生活的平衡。公司从不干涉职员工作外的生活，也不主张员工带病上班或在家人患重病时上班。这与许多企业仍在将“以企业为家”作为正面事例大加宣传完全不同，事实上，这样的宣传才是对人不够尊重的表现。

万科在内部管理上很注重一种平等的交流，企业内部的交流形式很多，如集团内部网、内部论坛，在各级经理和职员之间建立了12条沟通渠道，并明确地写进《职员手册》里，还有每年一次的集团全体员工参加的“目标与行动”沟通会等形式。在多种沟通渠道之下，员工之间的沟通畅通无阻，每个员工都感到了企业管理者对自己的尊重。

回顾20多年的发展，万科最值得骄傲的事情就是在行业还有待成熟的时候，守住了职业化的底线，无论碰上什么利益诱惑，一直坚持着自己的价值观：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。万科许多优秀的员工，有人出更高的价钱挖他们过去，但是他们不愿离开。原因是，在万科工作，尽管节奏很快，工作强度很大，但是活得有尊严，没有良心上的负担，不会为了公司的利益而使自己的职业生涯遭遇道德风险。

万科坚持职业化的操守，强调企业的社会责任，也获得了社会的承认。从2002年到2004年，万科连续三年名列北京大学企业案例管理研究中心和《经济观察报》联合评选的“年度中国最受尊敬企业”。2004年“首届中国企业公民行为评选”，在本土企业里万科排名第一。

在万科，尊重员工，还体现为尊重员工的离职。万科按职业经理人的模式培育了许多优秀的人才。同时，也有不少的人才在成长后离开了万科，业内有种说法，万科是房地产行业的“黄埔军校”。

万科认为，公司对员工的去留问题应该持一种开放的态度。对主动选择离职的职员，应该予以理解和尊重。而在经过能力考察和岗位需要后，也允许离开的员工再回来。万科有很多职员属于“几进几出”。

王石认为万科高层管理人员的流动对房地产行业的发展功不可没，他们的离去同时也为万科其他员工腾出了一个上升的空间。

而现任总经理郁亮则认为，“万科培养的是职业经理人，职业经理人的最大特点就是市场化和可流动，对我们来讲，如果我们有机会为行业培养更多的优秀人才，也是我们企业成功的标志之一。”

随着社会的发展，万科的管理理念也在与时俱进，不断变化，在万科的《职员手册》上，公司原先是鼓励长期服务，以为职员提供理想之终生职业为己任，现在却把这一条款改为公司为职员提供可持续发展的机会和空间。现在万科的口号就形成了：“鼓励职员长期服务，反对终身雇佣制”。企业的真正价值是关键人才群体，今天的万科已形成了比较稳固的职业经理人队伍，万科依然充满着浪漫和理想主义，而公司的理想目标都在逐一实现，且会发展得越来越好。

万科内部形成的开放平等的企业环境正是基于对人才的尊重。“企业视角、人文关怀”在一定意义上解释了这种氛围。倡导平等交流，建立多种沟通渠道，顺应时代发展，这正是万科能够吸引、保留并培养了一批批优秀人才的关键。万科的用人之道中所表现出来的“尊重员工，把人当作第一要务”，正是顺应和激励了人性中高贵的一面。