第1章
“分解思维”：细分后再思考

“分解思维”有助于厘清工作重点

所谓“分解思维”，顾名思义，就是把事情细分成若干要素后再思考。通过“分解”，可以

·提高清晰度；

·明确问题点；

·发现真正重要的任务。

“分解”的作用

“分解”有什么好处呢？首先，我想从一个简单的问题开始讲解。

例如，上司对你说：“希望下一年度销售额翻倍。”此时，如果只从字面上理解“销售额翻倍”的含义，你就不知道该从哪里着手，会觉得只要产品能卖出去就行，也就很容易盲目地开展销售业务。但是，如果分解并思考“销售额”的数字是怎么得来的，你就会发现（见图1–1）：

销售额=客户数量（客户人数）×客单价（每位客户一次购买所支付的平均金额）

这样我们就能明白该往哪个方向努力了，行动也会更具体。然后我们可以进一步思考改善哪个变量更容易实现目标，或者通过分工让员工各自提高销售额。

再举一个例子。假设公司营业部的新员工对你抱怨：“总觉得工作进展有些不顺”。一般情况下，对方说“有些”的话，你是无法帮他分析和提供具体建议的。但是，如果你把这位新员工的“工作”进行分解，又会怎么样呢？

·拉不到客户吗？

·销售对象错了吗？

·与客户面对面交流时沟通方法不对吗？

·签约前的工作推进方式有误吗？

·是以上某些原因综合导致的吗？

如图1–2所示，像这样对“工作”进行分解，就能厘清“有些”的问题到底在哪里。工作能力强的人都善于运用这种“分解思维”。特别是那些“清晰度高”的人，他们分解问题的精度很高。正因如此，他们才能选择合适的方法，高效率地取得成果。“清晰度低”的人与“清晰度高”的人的想法差异，如图1–3所示。

分解与逻辑思考

分解的过程也类似于我们平常所说的“逻辑树”。如图1–4所示，在逻辑树上，越往下，分解出的要素越多，事情的构成要素就越清晰、越具体。越往上，事情就越抽象，越容易出现上一层的“清晰度低”的观点。也许有人会说“我知道这个”，但很多人只是知道这个概念，却没有将它落实到具体的工作和每天的思考中。正因如此，他们总是烦恼不已，说话也含糊其词，最终导致沟通不畅。

本书将通过介绍更简单的“分解”工作法，帮助大家在日常工作和职业生涯中遇到烦恼时，可以熟练运用这个卓有成效的思维方法。

“分解思维”好在哪里

以下是“分解思维”的优点。

·提高生产效率，不盲目努力，获得最佳结果

日本已经进入人口负增长时代，劳动力显然无法增加，因而国家和企业都开始关注生产效率。即使不增加人数，如果平均每个人的生产效率从1提高到2，那么在人数相同的情况下，产量也会翻倍。这种提高产量的方式是合理的，并且已逐渐成为社会共识。

生产量=劳动力人口×人均生产率

如果想把生产量提高一倍……

生产量×2=（劳动力人口×2）×人均生产率→需要雇用新员工……

生产量×2=劳动力人口×（人均生产率×2）→提高人均生产效率

在这种情况下，分解思考可以提高生产效率，把时间集中在更重要的事情上。如果能充分运用“分解思维”，就能减少浪费，提高工作效率。顺便提一下，日本企业将进入重视“品质”的时代。在互联网诞生之前的传统制造时代，要在第二天立刻生产出今天10倍的产品数量是不可能的，但在互联网时代，信息很容易复制，因此第二天生产出今天10倍乃至100倍的产品数量就有可能。然而，要想实现如此大的销量，产品的“品质”是保证。因此，我们要尽量避免浪费时间，把精力和时间用在提高产品品质上。

·让模糊的指示变得明确，提高清晰度

例如，当被告知“这项业务进展不顺”时，我们是不可能明白该如何进行提升和改进的。此时，即使是上司也不可能对此提出有效的建议。然而，如果我们说“在整个业务流程中，这部分非常浪费时间，是个瓶颈，需要优化流程”，就能让对方明白接下来要完成的事情（见图1–5）。

一般来讲，“工作能力强”“头脑聪明”的人，会把问题分解成具体任务，并能明确表达这些任务。但要留意，当问题被分解得过细时，也无法准确传达问题的关键所在。因此，如果能根据沟通对象的情况进行分解说明，那么即使我们认为自己做的是同样的事情，周围人的看法也会改变。

·对整体进行分解后，与不同的对象适当沟通

通过对整体进行分解，我们能根据沟通对象的情况明确应该传达的内容，交流也会变得顺畅（见图1–5）。例如，某连锁餐饮店的整体目标是“改善业绩下滑的现状”。公司调查了业绩下滑的原因，发现原因是相似业态的店铺增加，价格竞争激烈。因此，假设你是该公司的员工，通过思考客户在“价格”之外的需求，并提出“健康饮食”的理念，以期改善现状。这时，如果你只是告诉社长“虽然成本会增加，但这会增加蔬菜消费量”“增加不含碳水的菜单”，社长是无法做出判断的。另外，如果你作为上司，对团队成员说“希望你们能改善业绩下滑的现状”，对方可能完全不知道该怎么做。

此时，如果把整体问题进行分解，就能知道，对不同的对象要用不同的说法。例如，对社长可以说：“可以通过推出高单价的健康菜品，以实现同比销售额翻倍的目标。”对部长则应该说：“①要开发丰富的蔬菜菜单；②要宣传“健康饮食”的理念，实现同比销售额翻倍的目标。”对其他员工应该说：“希望你能想出一道单价更低、可摄入大量蔬菜的菜品”“希望大家考虑一下，什么样的菜品可以宣传健康理念。”如果像这样采取不同的沟通方式，工作就能顺利进行（见图1–6）。

·为该做的事情打开思路

以个体经营的点心店为例。点心店的整体销售额是由“销售数量×平均单价”来决定的。店家与其简单地说“提高销售额”，不如将其分解为“销售数量×平均单价”，这样就能明白下一步应该做什么了。

“销售数量”可以分解为“人数×购买次数×平均数量”。因此，若想要增加“人数”，很多人会想：“通过社交网站吸引客户怎么样？”“开展预售怎么样？”然而，如果对“人数”进行进一步分解，提高目标的清晰度，就能看清问题所在。例如，把“为自己购买”和“为他人购买”分开考虑会怎样呢（见图1–7）？也就是说，“点心×自用”“点心×馈赠用”。

如果客户只给自己买，那么大概率他们会每月1次，每次平均只买1份点心。如果能让企业客户购买点心用作商业馈赠，那么企业订购点心的次数和数量就会增加，假设每月购买4次（每周1次），每次平均购买6份，那么点心店每月就可能卖出24份点心。于是，销售数量就有了增加的可能。此外，“人数”还可以分解为“到店人数×购买率”（见图1–7）。也就是说，我们还要思考进店客户购买的概率是多少。

将“人数”问题分解后，店家就能明白问题所在。如果到店人数多，但购买率低，那么可能是商品及其陈列有问题。如果到店人数少，那么其原因是“店铺虽然开在人流量大的好地段，但是客户进店的概率依然非常低，商品卖不动”还是“本来人流量就很少，所以卖不出去”？

如果只看销售额，是不可能明白下一步该做什么的。但如果把销售额分解为“销售数量×客单价”，店家就可以想到“增加销售数量”和“提高客单价”两个对策；进一步将销售数量分解为“到店人数×购买率×购买次数×平均数量×平均单价”5个要素，来提高分解清晰度，就可以进一步讨论如下影响因素：“店铺前压根就没有客流，是不是店铺位置不好？”“可能需要提高购买率？”“能不能采取一些措施，让客户一个月多买几次？”“店铺选址好、客流量大，销售不只考虑客户自用，改成6件装的礼盒会更好销售吧？”比起盲目地推出新商品或在社交网站上增加宣传，思考更具体且实用的销售策略，由此确定必要的对策，才是更精准有效地提升销售额的方式。

·通过分解问题，避免矛盾

分解问题的好处是既可以避免冲突，又能提出自己的观点。例如，就“怎样才能策划出畅销商品”这一问题，我们可以想象出公司内部讨论的场景。

当上司提出，“为了提高销售额，应该多做一些企划”时，若我们对这个意见不太满意，这时如果说“不，比起企划的数量，还是改变销售方式比较好”，就等于正面否定了对方的意见。如果上司性格比较冲动，就可能会引发争吵。然而，我们可以将对话分解为两个切入点。例如，我们可以说：“关于企划的讨论已经很充分了，销售方法也可以讨论一下吧？”像这样来沟通，并没有直接否定对方对企划的讨论。以“有两个切入点，可以选择哪一个”的方式进行提议，对方也会淡化被否定的感觉。也就是说，这种沟通方式既能回避对立，又能扩大方案的可能性（见图1–8）。

无论做什么事，如果发展成双方争夺同一个箱子的情况，就会陷入意气之争；然而，当我们提议“这个箱子不是分成两个吗？”“先讨论另一个箱子，再选择其中一个”时，大家都会觉得“原来如此，还有另一个箱子”，并开始关注我们提出的方案。不为了主张自己的观点而去否定对方的观点，而是采用“分解问题后分为两种意见”的提议方式，这样更容易得到别人的认可。

·分解促进团队达成“共识”

还有一点，从团队的角度讲，对整体问题分解后，如果因此达成“共识”，讨论就会很愉快。假设在公司内部，B to B的营销团队负责开发新客户，销售团队则负责提高签约成功率。在讨论销售额时，如果双方都各执己见，“营销团队不要提意见，要努力开发新客户”“不，销售团队有工夫说闲话，不如努力提高签约成功率”，双方就都会心怀不满，难以展开沟通。

在这样的公司，大家都会在背后抱怨：“问题是营销团队开发的新客户不行。”“明明有了这么多新客户，为什么销售团队还不能签约呢？”进而，公司也就成了一盘散沙。但是，如果双方对问题分解后达成共识，然后对商品或服务单价进行讨论和有效沟通，就很容易确定共同目标。

谷歌的OKR与分解思维

谷歌等优秀企业采用的OKR工作法，与“分解思维”类似。OKR是“Objectives and Key Results”的简称，意思是目标（Objectives）和为了达成目标而完成的关键成果（Key Results）。

稍微再解释一下，假设有一个目标是“建设更美好的社会”，针对这一目标，进而思考“为了实现建设更美好的社会的目标，具体要做到哪些呢？”由此就可以推导出关键成果。针对最初目标设定大约3个关键成果，而这个层级的成果又成为下一层级的目标（见图1–9）。按照这样的顺序，把最初的目标分解成各项具体的行动方案，以达成关键成果，在完成各项具体成果后，总目标也就实现了。

例如，如果“建设更美好的社会”是总目标，那么针对这个总目标就可以逐层拆分出以下关键成果：

“要想建设更美好的社会，企业必须完成这样的销售额才能对社会产生影响。”

“为了完成这些销售额，公司应该怎么做呢？”

“需要增加20%客户，再提高客单价。”

“为此应该做些什么呢？”

……

通过这样的分解，谷歌公司就给其全球的每一名员工都设定了目标。在日本，OKR被误解为人事评价系统，实际上，OKR原本是一种目标管理方法，经理的工作就是对员工个人的OKR进行评估，公司内所有的OKR原则上是公开的。

在达成目标的过程中，如果情况有所改变，每个目标自然也会随之发生变化。所以，谷歌公司的员工经常会在咖啡馆等地讨论“那个OKR不错，我们这个需要改善一下吧？”也就是说，谷歌已经形成了经常重新审视目标和成果的企业文化。

与之相对的是，日本的公司一旦确定了目标，员工就会持续不断地默默努力直至目标实现，这样的企业文化已深入人心。如果有人在中途提出“我们设置的目标和成果对吗？”这种问题，通常会被呵斥“你有时间考虑这个问题，不如多些实际行动吧！”实际上，这种做法虽然在过去取得了一定效果，但由于时代在发展，这种方法已经不适用了，如今的企业有必要在工作中对已决定的目标和成果进行重新审视。