如何重新定义焦点：扩展—收缩
前面讲了，要解决问题，先要找准焦点，我在多年的授课经历中发现这样一个问题：大家所找的焦点通常都非常宽泛。比如，如何提高员工的工作效率、如何更有效地利用时间、如何提高团队凝聚力……面对这些焦点模糊、范围很大的问题，我们很难着手思考和解决。这时，我们就需要进一步明确焦点，也就是做问题的聚焦。重新定义目标焦点，有一个工具：扩展—收缩。
一轮扩展—收缩
图1-1中心所示的是很多企业领导都会关注的一个问题：如何提高团队士气？很显然，这是一个很宽泛的问题，如果我们就这个问题去找解决方法，可能思路会非常发散，不容易聚焦，那也就不容易找到对应的解决方案了。这个时候，可以用重新定义目标焦点的工具“扩展—收缩”试一试。
首先，向上用why做价值的挖掘——为什么要提高团队士气？比如，有人说是为了提高产量，有人说是为了留住优秀的员工，有人说是为了提高工作效率。那就针对这三个不同的方向做进一步的问题挖掘，得到对应的三个问题：如何提高产量？如何留住优秀的员工？如何提高工作效率？
接着，向下用what找到阻碍——什么原因造成团队士气不高？比如，员工觉得自己没有得到赏识，员工没有改进的动力，员工不清楚如何融入团队。针对这三个方向，我们又可以深挖出三个更加具体的问题：如何改变对员工的态度，让员工觉得自己受重视？如何更好地赏识员工？如何让员工认清各自的工作职责？
这样，我们从一个大问题扩展出了六个小问题。针对这六个小问题，可以让团队做内部投票，收缩范围，选出大家认为亟待解决的焦点问题——如何更好地赏识员工（见图1-1）。然后从这个焦点问题入手，做进一步分析，找到解决问题的方案。
图1-1
当然，对于不少实际问题，可能通过一轮扩展—收缩，也未必找到焦点问题，这时就需要做多轮扩展—收缩。
多轮扩展—收缩
如图1-2所示，焦点问题是：如何降低产品生产成本？
首先，向上用why挖掘价值——为什么要降低成本？我们找到两个方向：一个是因为市场竞争激烈，我们需要有竞争力的售价；另一个是为了增加利润率。从而我们得到两个子问题：如何增加价格优势？如何提升利润率？
图1-2
接下来向下用what找到阻碍——什么因素造成成本较高？我们找到三个因素：产品的生产时间长、制造产品时有生产浪费、人力成本不断增加。由此得到的三个子问题是：如何缩短生产时间？如何减少生产浪费？如何降低人力成本？最后通过团队投票，大家认为“如何减少生产浪费”是现在亟待解决的问题。
这个问题也不是一下子就能找到解决方案的，因为生产浪费现象存在于很多环节中，比如流水线操作、包装工艺、运输物流等。这时，我们需要做二次聚焦，再来一轮扩展—收缩，待解决的焦点问题就变成了“如何减少生产浪费”。
如图1-3所示，向上用why挖掘价值——为什么要减少生产浪费？我们找到两个原因：一是因为生产浪费造成工程部门绩效不佳，二是为了更好地降低生产成本。由此得到的两个子问题是：如何提升工程部门绩效？如何更好地降低成本？
向下用what找到阻碍——什么因素造成生产浪费？我们找到三个因素：制造时材料浪费、人员的操作失误、出厂时外壳剐伤造成的损失。由此得到的三个子问题分别是：如何减少材料浪费？如何减少人工操作失误？如何减少外壳剐伤？
图1-3
这是一个实际咨询案例，客户是一家专门为品牌手机生产手机外壳的代工厂。他们发现，生产的手机外壳在出厂的时候，外壳剐伤造成的损失达40%，这是一个非常可怕的数字。因此，减少外壳剐伤就成了能够解决生产浪费从而降低产品生产成本的根本问题。
可以看到，对问题做一轮或多轮扩展—收缩，就是在寻找并明确焦点。
扩展—收缩这个工具的问题发散形式是思维导图的一种变形呈现：以一个问题为中心主题，从不同角度思考（why和what），先确定“挖掘价值”和“找到阻碍”这两个方向，进而在下一层级思考更多的维度和内容，让大问题得到拆解和细化，达到聚焦的目的。
在工作中，大问题、顽固问题随处可见。不管是对其视而不见，还是大刀阔斧地直接上手解决，都不是明智的办法。省时省力又聪明的做法是把大问题拆解成小问题，直到聚焦到可以直接解决的焦点问题。焦点问题的标准可以从以下四个维度来衡量（包含但不局限）：
（1）广度：能启发新的视角；
（2）深度：深入使用的范围；
（3）高度：审视思考的成果；
（4）速度：做出判断和决策。
当找到的焦点问题可以满足以上四个维度，说明我们聚焦到了点子上，可以着手解决问题了。
从扩展—收缩这个工具可以看到，思维导图的形式能很好地帮助我们梳理思路。它在每一个层级、每一个分类都有明确的指向和引导作用，无论是个人思考还是团队共创，都可以应用。