小企业关注狼性，大企业强调格局

企业老板要想成为顾问式总裁，成为企业发展的教练，就必须明白自己经营了一家什么样的企业，企业处在一个什么样的发展阶段。就现实情况而言，在企业发展的不同阶段，老板的关注点会有很大的差别。一般来说，中小企业老板更关注在企业内部建立狼性文化，而大型企业老板更需要格局。

专业户、个体户阶段的老板最关注的是销售，因为生存是压倒一切的根本；当企业进入公司化、部门化阶段，人员管理、分酬机制就被提升为重要的议事日程；当企业进入集团化、产业化、资本化阶段，社会责任就变得越来越重要。

以往的企业能级划分多以规模大小为依据，这个标准虽然比较简单，容易理解，但是过于笼统，不利于进行标准化和量化的操作。现在，在此基础上，我将企业发展能级进行细化，把企业划分为七个能级，具体如图2-1所示。

专业户阶段

专业户阶段，顾名思义，就是老板有一定的专业，并亲自上阵开展工作。这一能级的企业一般是一个工作室、一个店面，或者一家刚刚成立的公司。老板需要想方设法让企业活下来，摆脱眼前的困境。专业户阶段企业的主要特点如表2-1所示。

此时，企业组织结构非常扁平，一般是一个老板带领两三个员工，工作在一线。老板既是总负责人，又是人力资源总监、财务总监、营销总监，还是最主要的销售人员。专业户阶段的企业组织架构如图2-2所示。

专业户阶段，企业管理非常简单，老板需要想方设法找到企业的成功因子，并壮大成功因子。例如，老板开了一家餐饮小店，自己当厨师，同时带了一两个服务人员。老板既需要出来迎接顾客，又需要掌勺，还需要收款做账等。此时，企业的成功因子可能在厨艺。因此，成功因子要壮大，门店要发展，就需要寻找更多的厨师。

专业户阶段，老板用人的关注点是员工是否听话、忠诚。此时，亲友往往成为最佳人选。由于企业或门店规模小，各方面条件不佳，很多人不愿意进入这样的企业工作，认为即使入职了，也很难发挥出自己的才能。此外，一些大企业高管出身的创业者，往往不大喜欢这种“裙带”关系。结果，招来的新人由于对各种条件不满，忠诚度较低。于是，创业者们吸取了教训，开始依靠亲友的支持创业。

专业户阶段，老板必须亲自下基层干活。因此，这一时期的管理更多的是一种自我管理。老板需要提升沟通、销售、自我调整和自我激励等多方面的能力。

专业户阶段，做事情的根本在于产生生存因子，寻找成功因子。由于资源有限，老板必须集中资源和精力，想方设法让企业“活”下来，同时慢慢发展壮大。

个体户阶段

个体户在大家眼中是最小的企业，年产值在200万～2000万元。个体户阶段的企业人员不多，老板带着几个管理者就把企业给做起来了。另外，每位管理人员下面又有几位工作人员。我们把“管理人员+工作人员”的团队看成一个生意单元。个体户阶段的企业如果规模稍大一些，可能会有两到三个生意单元。其组织架构具体如图2-3所示。

企业发展到个体户阶段已经具备了管理的基本雏形，一个主管带领的销售团队已经基本形成一个生意单元。企业需要发展，老板需要不断复制这种生意单元。

个体户阶段，企业人数开始增加，即使规模比较小，也有十人左右。而且，老板基本上已经找到了成功因子。这一阶段企业的工作重点有两个：一是销售，二是初步的管理。

老板开始为企业建立组织系统，具体表现为：将行政、销售交付主管管理，同时需要找到几个主管帮助自己处理好公司的一些重要事情。

在个体户阶段，企业已经将经营发展路径摸清了，成功因子基本上已经形成。老板一出手就会有回款，企业经营下去就有很好的结果产生。此时，老板完成了从不懂经营到开始入门的转变，企业的发展也看到了希望。

更重要的是，老板需要找一个超越初级水平的主管级人才，协助自己处理公司中各种杂乱的事情。那么这位主管级人才，是选择年轻人，还是选择经验丰富的年长者呢？二者各有利弊。如果选择经验丰富的长者，他在行业内打拼多年，已经形成了自己的一套规范，很多时候很难放下架子来分析新公司的新情况。如果选择年轻人，也有需要考虑的地方。比如这个年轻人不够成熟就会出现问题，除非他天生适合这个位置。

既然如此，主管级人才需要具备哪些特征呢？第一，做事要认真负责；第二，条理性好，有一定的管理能力；第三，勤奋上进；第四，受过高等教育。如果老板能够请来这样一位人才，就可以放心将销售等部门的业务交付给他，自己则继续研究企业的发展。

此外，在寻找主管级人才时，还需要注意：如果老板是做销售出身，就要聘请一位做服务、生产或研发出身的；如果老板是做生产或服务出身，就要聘请一位做销售出身的。这叫作“先找互补，再找替补”。

也有学员曾经问我：“老师，我本身就是做销售出身的，为什么还要请一位销售主管呢？”我非常严肃地回答：“除非你下定决心，自己一辈子都要以销售为生，否则就一定要培养人才。”只有培养人才，个体户才能成长裂变为一家真正的企业。这是建立组织结构的基础，机缘合适的时候必须找到合适的人。

此前，就有一位学员因为没有意识到这一点遭受了不小的损失。当时，企业的年产值已经达到四五百万元，但他还是继续自己做销售。结果，自己忙得焦头烂额不说，还有不少客户由于企业没能及时提供服务而流失。更要命的是，员工们的士气也不高，每天不知道自己要做什么，收入不高，干劲儿不足。明明企业已经进入了公司化阶段，但管理还处于专业户阶段的水平。

个体户阶段企业的管理模式是什么呢？除了权威式的管理，还需要有一些参与式的管理，因为企业员工已经开始具备一定的能力了。老板不再像之前一样事必躬亲，而是只负责主抓几个核心客户。至于其他客户，则逐步下放。

在个体户阶段，企业的绩效考核非常简单，平时以业绩表现计算提成。由于企业员工人数不多，员工是否能干，业务水平如何，老板看得清清楚楚。到了年底，老板根据经营状况与员工的业绩表现、行政考勤表现，派发红包或奖励，管理方式较为灵活。

由于人员增加，企业的制度建设开始提上日程，薪酬制度是制度建设的核心。同时，日常管理制度等也不能忽视，需要逐步调整完善。

公司化阶段

当年产值做到2000万～2亿元的时候，企业基本上进入公司化的发展阶段。此时，企业运行进入了正轨。相应地，老板也应该具备公司化阶段的运营思维。如果还停留在专业户、个体户阶段的水平，自己累死累活、费力不讨好不说，还会严重影响企业的发展，甚至会拖企业的后腿。

公司化阶段也是企业能否腾飞的关键节点。因为到了公司化阶段，企业的商业模式已经基本成形，企业需要按照制定好的战略逐步推进，增强成功因子，复制生意单元。

公司化阶段，企业组织结构已经比较成熟，各个职能部门能够很好地围绕某一核心业务开展工作，所需要的就是逐步建立标准和流程，完善企业管理。这一阶段的企业组织架构具体如图2-4所示。

进入公司化阶段，老板需要从纷繁复杂的事情当中逐步解脱出来，制定企业发展战略，把控企业发展方向。这时，老板需要管理的不是具体的项目，而是人，尤其是核心人才。老板一定要学会识人、用人，要学会用机制引爆团队。

公司化阶段的企业的重点工作有两件。第一件就是建立管理中心。在专业户阶段和个体化阶段，企业的生命线已经有了基本保障。只有做到公司化阶段之后，企业才会出现完整的事业线。此时，建立管理中心、复制生意单元是企业工作的重点。

如果企业没有清晰地定义生意单元，那么生意是没有办法进行有效复制的。只有所有人都通过努力不断地把生意单元模式化，然后变得更加效率化，才能去做好复制。这是现代商业的根本。

第二件就是人才招聘。此前，企业招聘人才的标准就是完全凭老板的感觉。进入公司化阶段之后，企业需要的人才多了，特别是企业开始扩大规模的时候，更需要批量招聘人才。而且，完成招聘任务并不是招聘人才的全部，企业还需要对这些招来的新员工进行职业培训。

说到培训，企业也不能再像以前那样搞“传帮带”，也就是不能再走老板指导一下，做一段时间助理，就下放去做具体工作的老路。进入公司化阶段之后，一切都要按照制度来，即先由人力资源部门负责招聘，对员工进行统一培训，再将其分配到各个岗位上去。

此时，人力资源部门需要配合各个部门主管做好绩效管理工作。但是，老板千万不要把这项工作全部委托给人力资源部门去做。原因有二：一是人力资源部门人员有限，无法完整掌握每位员工的绩效状况；二是各部门主管无法运用绩效考核工具管理部门员工。人力资源部门需要做的，就是向各部门主管提供一套方式或模板，然后配合他们的工作，起到支持和辅助的作用。

中国企业普遍重运营、销售，轻人力资源管理。不少企业的人力资源部门只是为企业做招聘，做考勤，甚至等同于行政部门，并没有发挥出应有的作用。进入公司化阶段，企业要非常重视人力资源的开发与建设，要逐步建立自己的招聘体系、培训体系、绩效管理体系、股权激励体系等。企业如果突破了人力资源方面的瓶颈，一般都会进入迅速发展的车道。

小企业经营事，大企业经营人。企业规模越大，对人力资源的开发工作就越重视。通用电气原董事长杰克·韦尔奇就非常重视人力资源。人力资源开发对于企业来说非常重要。

对于一家企业的人力资源部门来说，他们必须做到以下两点：第一，要非常了解企业以及所在行业状况；第二，要非常懂用人，要有高度，善于开发与发掘优秀人才。而要做好这些事情，就需要有一位适合的人力资源经理。

怎样才能找到合适的人力资源经理呢？不少老板会把目光投向招聘市场，或者干脆找到猎头求助。实际上，即使招来年薪15万元以上的人力资源经理，可能都达不到老板想要招到的人力资源经理的标准。这时，老板可以从企业的运营直线部门当中找到一个拥有做人力资源特质的人。此外，这个人还要有自己想做人力资源工作的意愿，并且对行业比较了解。

当然，这样选出来的人才还会有不足之处。为了弥补这些不足，老板还需要经常派他外出学习，只是必须注意一点：不要学偏，一定要带着经营的思维来做事。

公司化阶段，企业还需要建立自己的运营部门。运营部门负责人要从销售或者交付部门当中找，因为只有懂行的人才能做好运营工作。如果企业当中最大的部门是销售部门，那运营部门的负责人一定要从销售部门寻找，千万不要觉得做行政、人力资源工作的人更懂管理，直接把他们调上来做运营。这样的做法实际上是不太合适的。

一般来说，把懂行的人调过来做运营，企业可以大量复制人才、复制生意单元，然后把事业做大。建设好人力资源部门和运营部门，是一家企业走向成熟的标志。

此外，企业还需要逐步完善管理制度，但是制度并不是越规范越好，而是以适应企业发展的需要为佳。这是因为，我们发现，不少企业确实在制度方面已经很完善了，但在发展方面却失去了活力，其直接表现就是员工被管得太死，缺乏必要的干劲儿。

企业制度执行效果不佳，主要原因有两点：第一，制度执行没有操作指引，员工不知道如何去执行；第二，参与制度编写的人没有真正通过“下场干”来研究工作流程，很多时候都是四处“借鉴”，没有从企业实际出发。而盲目全盘照搬他人的经验是通向地狱的道路。

编写制度的人最好是管理层，并根据实际情况去编写。这样不仅有助于企业上下衔接，更有助于企业前期积累的梳理。当管理制度完善之后，企业的管理水平就上了一个台阶。

编写制度最关键的地方在于体现根本目的。为什么要这样做？如果不这样做，会有什么样的恶果呢？

比如我所在的公司曾经和深圳的一家咨询公司合作，该公司的很多讲师需要到各地去讲课，我们则为讲师们提供经纪人服务。和我们合作的这家咨询公司有个规定，那就是公司所有的讲师出差可以坐飞机，但是所有的后勤服务人员（客服人员）只能坐汽车和火车。

制定这条制度的根本目的是什么呢？降低成本。不过，很快问题就来了。有一段时间，因为是淡季，从广西飞深圳的打折机票只要200多元，可是如果坐火车或汽车就要300多元。而且，坐飞机只需要几个小时；坐火车或汽车基本上要花一天的时间。于是，需要出差的后勤人员向公司总部申请，要求和讲师们一起坐飞机出差，理由是机票比火车票或汽车票还要便宜，可以为公司节省成本。可总部人员却说，后勤人员只能坐汽车和火车是公司的财务规定，而且后勤人员只有坐汽车或火车时才能报销差旅费。

当这样的事情在公司里发生的时候，我们就会发现，员工士气一定会受挫。本来是为公司着想，为公司节约费用，结果却让自己生了一肚子气。究其原因，就是由于这条制度本身没有弹性，没有面对具体情况的操作指导。也就是说，制度没有告诉员工，当意外情况发生时，应该怎样应对。这条财务制度的根本目的是节省成本，在这一前提下，显然坐飞机更划算些。如果制度对意外情况加以考虑，制定了相应的操作指导的话，经手的人就可以根据具体情况做一些调整。

另外，很多公司在设计编写制度的时候，没有采取系统性思维，尤其是缺少了管理层的参与。这样设计编写出来的制度施行之后，公司的效率反而下降了。

除了做好部门建设和重视规章制度的设计，进入公司化阶段之后，老板还要学会授权，即抓大放小，给予放权空间。为什么这个时候要用这种管理方法呢？因为如果不授权，企业就无法真正成长和做大。

对此，很多老板充满了担心：“老师，我真的要授权吗？我授权给他，万一他做砸了怎么办？这个后果谁来承担？”

授权这件事确实有一定的风险。但是，我想请大家想一想：为什么老板会对自己掌舵这么放心？这是因为，老板自己在经营企业的过程中出现过很多决策性错误和判断性错误，付出的代价最多。老板的能力很多时候都是“交学费”交出来的。也就是说，老板之所以今天有这么好的判断力、这么敏锐的嗅觉，就是当初“下场干”总结出来的结果。

明白了这个道理之后，大家就能理解，为什么很多时候敢于授权的老板，往往能培养出优秀的操盘手了。操盘的人之所以成长速度那么快，是因为在他身上“浪费”的钱最多。当老板愿意这样信任他，敢于授权给他的时候，他回报给老板的就是另外一种信任。

业内流传着一个经典案例，讲的就是这个道理。一位经理在经营中犯了大错，给公司带来十几万元的经济损失。内疚之余，他拿着辞职信来见老板。没想到老板不仅没有收下辞职信，还对他说：“是个男人就留下，把损失的钱赚回来！”老板无条件的信任让这位经理信心大增。更重要的是，他有机会总结当初失败的教训，并将自己的应对方法逐步实施。从此，经理做事更加谨慎，工作也更加卖力。没过多久，就为公司赚到了几十万元的利润，还影响并带动了其他管理人员的积极性。整个公司业务在大家的共同努力下蒸蒸日上。这是一个皆大欢喜的结局，也是我们最乐于看到的。

当然，授权并不等于放权。企业需要通过完善相关管理制度，比如绩效考核制度、股权激励制度、薪酬制度等，激励并约束员工，实现自动化运转。

公司化阶段，老板需要提升的核心能力有三个方面。第一，要提升自己的市场分析能力。专业化阶段的老板，可能是与同一条街上的邻居在竞争；个体户阶段的老板，就是在一个小区域内竞争。但是，到了公司化阶段，企业已经在市场中拥有一定的位置和影响力了，会进入一个更高的层次或者一个更大的区域进行竞争。这个时候，老板已经不能完全依靠自己到现场盯着看来了解和判断市场了，而要借助一些市场化工具去看、去分析整个市场。此刻，市场分析能力就显得格外重要。第二，要提升自己的领导力，要善于发现员工的价值，塑造员工的价值。第三，要提升自己的演讲能力。老板可以通过演讲来直接影响员工，鼓舞员工的士气。有关后两者的分析，将在后面的章节中详细展开。

部门化阶段

进入部门化阶段，企业的年产值在2亿～20亿元。此时，每个部门都相当于一个小型公司，具体表现为：每个部门都有部门总监，总监下面设有经理、主管等管理岗位，部门组织结构更加复杂，如图2-5所示。

部门化阶段，企业有可能不是只有一种核心业务，而是存在多种核心业务，而且核心业务之间互有关联，统一于企业平台。此时，职业经理人在企业中发挥着巨大的作用。这就要求老板的思维必须超前，眼光必须长远，敢于舍权和利，让核心高管发挥应有的作用。

另外，老板还必须清楚部门化阶段的工作重点。此时，企业的工作重点主要包括三个方面：第一，建立总部的复制中心，实现基本生意单元的复制；第二，做团队能级的提升，培养优秀的管理人才；第三，建立辅导部、新产品研发中心，实现企业生产能力的升级。

先来看第一个方面。一家企业做到部门化阶段，大概需要多少个生意单元呢？5～20个。如果达到这个数目，我还想进行复制，应该怎么办呢？下面我举个例子来说明。

比如，我在深圳开了一家咖啡馆，目前有15家连锁店。如果想再提升业绩，多开1家连锁店，影响往往很小；如果想让业绩成倍增长，就要快速复制企业。如何才能快速复制企业呢？在深圳一家一家复制下去？这当然可行，只是速度会很慢。这时，我可以考虑去广州开店，跨区域发展。

去广州开店的话，我就需要在原来的员工当中找出一批核心店长，让他们带领新人，复制出一批和深圳连锁店一样的团队，然后把这个团队带到广州去开店。

那么这个复制团队的人要跟原来的店长能级相同，还是要比他低一个能级呢？这种基本生意单元的复制往往会有一定的损耗，如果找一个能级低的人，很难复制成功。所以，选择跟原来的店长能级相同的人，是非常必要的。

确定了复制的核心人物，复制团队又该怎么选择呢？是选择新人，还是选择“老人”呢？这就涉及部门化阶段工作重点的第二个方面了。

就企业发展的实际情况来看，单纯选择“老人”或者新人都存在一定的风险，最佳的做法就是以老带新。将这个以老带新的团队带到广州去，开上三五家店，企业就很容易在广州这个新根据地站住脚。

但是，在进行基本生意单元复制和团队复制的过程中，企业也需要警惕下列两种现象。

第一种，已经完成了六七家店的复制，却发现企业越做越糟糕。

之所以出现这种情况，可能是因为成功因子不太适应当地的环境，这就需要做出调整；可能是因为团队的管理者能级不够，这就需要管理者提升自身的能力；可能是因为团队没有按照总部要求的标准来做，这就要求把总部的人调来，帮助团队做整体能力提升，按照企业的统一标准进行操作。

第二种，整个核心团队被另外一个老板“一锅端”，集体跳槽。

核心团队被挖走之后，整个生意单元就有可能出现问题。就像飞机失去了航向，基层员工不具备相关的能力。如果置之不理，半年左右，肯定会出问题。这时候要怎么办？

由总部派人直接接管，随后在当地招聘能级相当的人，再把团队稳固下来。

也就是说，要遏制上述两种现象给企业带来的消极影响，企业总部的辅助必不可少。这就是部门化阶段工作的第三个重点。

有了总部的辅助，部门化阶段的企业就可以做到有效地复制。当然，有些企业的组织结构没有那么复杂，可以直接在当地开始招聘，开始复制。但需要注意的是，即便企业结构比较简单，也需要有非常强大的管理指导团队。

除了工作重点之外，企业在部门化阶段还有新的管理重点，即每一个业务或者职能部门都要将自己的组织结构完善好，并让其发挥应有的作用。比如，人力资源部门，下面要有招聘组、培训组、薪酬组等；财务部门要包括会计、出纳、统计等；营销中心、生产中心可能会拆分得更细。就整个公司架构来看，几乎每个部门都是由总监、经理、主管、员工等组成的。

为什么要做成这样的层级？只为一件事情：企业发展到部门化阶段，年产值已经达到几亿元甚至几十亿元，必须保证任何一个人或几个人的出走不会影响到企业整体的运作、稳定、可持续发展。

当然，预防核心人才出走并不等于不要重用人才。部门化阶段要使用怎样的人才呢？

第一，专家级人才。部门化阶段需要有一些专家级人才，才能支持到位。因为部门化阶段的企业多是跨区域经营的，我们在自己所在的地区进行经营还是比较容易的，跨区域经营就会比较困难。如果没有两把“刷子”，成功因子不足够强大，就盲目开始复制扩张，往往危险性很大。这时候，专家的支持就显得特别重要。

第二，核心高管。进入部门化阶段，企业管理越来越专业化，企业需要引入一些比较专业的职业经理人，帮助规范企业管理。当然，企业更需要从内部提拔人才，充实管理队伍。

部门化阶段，企业发展比较稳定，薪酬也往往比同行稍高一些。这时，目标管理在企业发展中的重要性就充分体现出来了。一般来说，总经理手上只要掌握两个数字——目标销售额和财务预算，就可以知道第二年的目标利润了。因为目标利润恰好是前两者的差。

目前，一些大企业最看重的就是达成目标跟不超过预算，并以准确达标为成功的标准。要在这样的企业做好总经理，就要对明年做多少营业额、赚多少钱做到心中有数。越是大型企业，就越要根据这些做计划、调整，因为越是大型企业，就越有求稳心理。

而要实现这一点，除了用好人才，进行产品升级之外，还要注重市场的因素。进入部门化阶段之后，企业需要在营销部门的基础上成立市场部门。究其原因，主要包括四个方面。第一，企业规模不断扩大，老板、高管离市场越来越远；第二，企业业务逐渐增多，很多高管尽管是职业经理人，但专业技术水平有待加强；第三，老板、高管也需要更专业的市场部提供专业意见；第四，科学决策在当代市场竞争中发挥着越来越大的作用。

市场在不断变化，客户需求、竞争对手的状况也在不断变化，企业如果没有长远的战略规划，会处于非常被动的境地。市场部可以为企业战略决策提供强有力的数据支撑，可以作为指挥销售、研发、服务、调整和运作的依据。

相应地，进入部门化阶段之后，老板也需要提升自身的三大能力，即战略能力、公司治理能力和兼并收购能力。

为什么老板要提升战略能力？因为企业之间的竞争已经发展为跨区域的竞争，老板需要操心的地方不再局限于一个。这时候，市场就不再是问题的核心了，它的重要性被战略取代了。老板需要有俯视全局的眼光，必须谋划长远，不仅要考虑本年度的经营状况，还需要考虑未来三年、五年的发展规划。

也正因为如此，老板还需要不断完善企业的治理结构，让更多优秀的人才成为企业的股东，让他们以主人翁的姿态参与企业的运作管理。

部门化阶段，企业要实现快速扩张，兼并、收购是最快速的方式。

企业收购，核心问题往往在人。如果被收购企业的整个团队都瓦解了，只剩下一堆电脑、机器，那么收购就没有任何意义了；如果能够用一个核心团队去挽留住被收购企业的优秀人才，吸收被收购企业文化中的优良基因，就会促进本企业的发展。

蒙牛之所以发展得那么快，就是因为除了自己的核心团队发挥重要作用之外，更注重对优秀企业、优秀团队的收购。收购完成，企业重组之后那些企业变成了蒙牛的一部分，企业重组前的优秀基因并没有流失，蒙牛给予的是一些管理上和技术上的指导。

集团化阶段

进入集团化阶段，企业的年产值升至20亿～200亿元，其下属的不少部门已经变成分公司。相应地，对这些分公司的老总的能级也有了新的要求，至少是初级经营级，甚至还有战略级。集团化阶段的企业组织架构，具体如图2-6所示。

集团化阶段，企业下属的子公司或分公司已经实现财务独立，并对总公司负责。此时，企业老板已经很少直接参与企业的经营管理，更多时间在做整合资源的工作。各子公司或分公司的老总一方面需要对总公司负责，按照总公司的战略规划进行运作；另一方面需要经营好所在子公司或分公司，做好经营管理工作。

集团化阶段，重点工作是依托核心企业来发展企业。一家集团化的公司通常会有一家主营企业。比如，它会把旗下的一家子公司做到极致，把营业额做到几亿元，然后在此基础上继续发展，从而可以做到十几亿、几十亿元。确定主营企业之后，集团化公司所要做的就是，依托这个核心资源，继续在上下游发展其他相关企业。

对于集团化公司来说，工作重点包括两个：一是战略管理；二是成本控制。

在战略管理方面，老板通常会有三种考虑，即依托核心企业来发展公司、实现多元化经营、实现产业链发展。一家集团化公司，如果有一家主营企业，再实现产业链发展，子公司之间相互关联，往往可以很好地发挥系统效应，降低运营成本。

从全世界范围来看，采取产业链发展策略的企业往往比采取多元化发展策略的企业更有竞争力，也更能持久发展。典型的例子如王石的企业。王石的企业最初上市的时候，涉及面比较广，什么产品都做，精力过于分散，企业发展后劲儿不足。后来，集中精力做房地产之后，企业发展逐步加速。

那么，这是不是说企业不应该进行多元化发展呢？当然不是。有的企业从本质上来说，采取的是多元化的策略，但是比较注重在相关行业里建立产业链。结果，企业大获成功。

鸡蛋不能放在一个篮子里。投资一定要分散，但经营一定要集中，要集中精力，集中资源。至于企业在发展过程中，到底是要多元化，还是要产业链集中，老板需要根据自己企业的实际情况做出决策。

产业化、资本化阶段

进入产业化阶段，企业会围绕产业结构打通上下游产业链，实现资源强势整合，发挥协同效应。

比如，我有一位学员是做养猪生意的。开始的时候，他承包了一家农场，养了上千头猪。不久之后，考虑到猪饲料的重要性，他收购了一家猪饲料加工厂，专门为自家猪场供货。由于每年从外面引进种猪花费不少成本，他随即创办了一个种猪繁衍场，培育种猪。随着企业越做越大，他在此基础上了又开办了屠宰场，将猪肉直接供给城市中的各大卖场。后来，又开办了熏肉厂和火腿加工厂，实现了品牌化运行，大大提升了产品附加值。

随着企业规模越做越大，资本化就会伴随其中，企业通过兼并、重组、收购可以实现跨越式发展。如果说产业化运作是在爬楼梯，那么资本化运作则是在坐电梯。企业老板需要为自己设计一条资本化运作的战略路线，实现企业发展的快速突破。