2.3.2 规划方案和分析需求

确认了企业数字化转型的业务领域后，并不能确定用什么方案进行转型。传统的ESB架构也是一种方案，毕竟中台对于传统企业是个新鲜概念，而且建设中台本身就有很大风险和不确定性。如果这时直接找中台的供应商进行项目的需求调研，那么不管业务适合不适合中台架构，最终肯定用中台的技术去实现。我们的建议是在确认了企业数字化转型的业务领域后，先找一家专业咨询机构开展咨询规划，通过1~2个月系统性的走访、调研来了解企业的业务流程、执行现状、组织结构和IT系统的运行情况，以输出的咨询报告为依据来决策用什么样的架构实施更为合理。中台的承建方是奔着项目快速开发、实施和上线运行的，没有动力也没有精力用大半年时间下沉到最底层的业务执行层去了解真实的业务执行情况。而咨询团队的唯一产出物是咨询报告中的建议和实施方案，可以最大化地还原业务场景，不需要考虑太多的落地细节，可设计最完善的系统架构。这样甲方先有了第一手数据，再和后期实施团队进行架构和方向的确认，心里就有底了。实施方只需对咨询报告里的需求进行确认即可，不需要重头进行调研和进行具有不确定性的漫长需求分析。不管是咨询方还是实施方进行需求开发，大概的流程和工作内容有调研分析、业务梳理和输出报告这3个阶段。

1.调研分析，即需求采集阶段

●约定调研对象的主要领导进行专访，听听领导层对于自己业务的发展方向和对信息化的期望。

●与相关业务骨干进行1~2轮沟通座谈，需要了解的内容大概包括业务场景的主要流程、业务服务对象情况、组织结构、用户角色、现有IT系统现状、与内外部系统的关联交互情况、对未来数据量的分析和评估等。

●现场走访底层业务执行情况，确认与业务骨干在座谈时的结果是否一致。

调研安排要合理，必须由甲方信息化人员和咨询团队一起去业务单位走访，每一次的调研都需要形成详细的会议纪要，如图2-14所示。

2.业务梳理，即设计阶段

●整理调研结果，汇总分析问题，总结归纳业务流程，初步完成建模。

●设计IT整体架构、业务核心流程、技术实现方案、项目实施进度。

利用图2-15所示的思维导图进行整理。

3.输出报告

●报告提交与汇报，包括背景、目标、整体方案和专项方案等。

●后续方案实施计划，包括有哪些系统、建设步骤、计划、功能需求列表等。

不管是规划方案还是分析需求，在此阶段最重要、最核心的就是搞清楚业务领域的操作流程细节、分工角色，必须搞明白谁在什么时候什么地点做了什么、怎么做的、前序和后续动作各是什么等。中台的业务中心一定是对具体业务功能的更高层次的抽象，只有非常清楚实现业务的场景和流程，才能保证抽象出来的模型是合理的、可行的。

如旅客服务域的服务对象主要包括到达旅客、中转旅客、出发旅客和接送机旅客，可以用图2-16所示的二维流程图描述出发旅客的大体业务流程。

实际执行流程比这个要复杂得多，以此流程为基础大概就能找到相关的领域实体，如旅客、行李和行程（航班），机场所有服务都是围绕这3个实体进行的，如图2-17所示。