团队管理／团队领导力

如何构建设计团队的核心竞争力

由于本人是新人组长，所以缺少团队管理的经验。

本人之前是视觉设计师，目前带领十多人（含交互视觉岗）的团队。团队现状：我们公司在国内各地都有设计团队，有些团队以深耕某个业务场景为核心竞争力，如品牌能力、中台能力、产品能力等，整体来看，各大业务板块已被各设计团队占领，然而我们团队做的业务类型比较综合，各种能力都有所涉及，专业能力偏综合但不精专，所以本团队做的业务有容易被取代的风险。

首先，想了解团队成员培养应该打造垂直专业，还是继续保持现状，即培养成员的综合能力？

其次，由于我有视觉背景，所以对于交互成员的管理培养，深耕业务的能力自知有待提高，但是自我感觉成长慢，不知有没有好的建议？

再次，目前团队现状是业务线非常之多，每位设计师至少对接2个业务，除日常业务需求之外，团队还有额外的设计驱动赋能项要做，并且还要做日常项目复盘、设计沉淀等，团队成员工作量之大以致重点多、压力大、产出质量有所下降，想咨询如何改善这种困境现状？

最后，结合以上复杂情况，从自身能力需要提高，延伸到团队能力的方向把控，该如何构建团队核心竞争力？

（1）现在对设计师的要求基本都是“X”型人才，没有公司会希望一个人只会做一件事，否则公司需要转型的时候，这些人就是最快被淘汰的，这同时指专业技能层面和思维层面，综合与垂直是交叉螺旋上升的过程，保持横向和开阔的视野有助于更快地深入理解某一个垂直领域，在一个垂直领域中需要解决足够复杂的问题，又需要综合的视野、知识和信息。很多团队对综合和垂直的理解有误，设计一直是一个跨领域的综合学科，随着外部市场竞争加剧，设计师每年都要提高技能。

很多初级设计师想问的其实是：“我只会用一个工具做一件我熟悉模块的产出，还能不能年年都涨工资？”你觉得可以吗？打消这种念头，是成为职业设计师的第一步。

（2）设计管理者越往上走，越需要自我锻炼，自我启发，周围能帮助你的人会越来越少，这其实是对自我快速学习能力的挑战，基本上靠内驱力、坚持和认真。

（3）招更多更优秀的人，压力过线就会有人离职，如果只是嘴上说压力大，可能只是局部效率低，同时要调整管理方法，协作机制和给设计师提供更好的工具。

（4）团队核心竞争力最重要的就是不要被外部团队替代，真正帮助业务成功，把业务的成功作为团队存在的理由，所谓的外部“影响力”可有可无，你有见过苹果的设计团队去建设外部影响力吗？