1.2　打造π型创新人才的创新赋能

时代在改变，所需人才的能力在改变，组织的管理模式也应随之改变。组织需要重新审视目前的管理模式，打破传统管理模式存在的阻碍新时代人才发展的壁垒。

过往组织的管控模式是一种更适合稳定环境的模式，虽然具有成本和效率可控的优点，但组织僵化和反应缓慢的缺点也严重制约着组织的生存和发展。

当下，“90后”“00后”等新时代的职场人群崛起，他们更加强调自我发展，而不是对组织的忠诚。成就感与自我价值的实现才是他们执行工作任务时重要的驱动力，这个时候他们需要的不再是管控和激励，而是赋能。

相对于管控模式，赋能模式确实存在相对混乱和失控的缺点，但它更具能适应环境突变和探索创新的优点。因此，赋能模式更适合应用在不确定的RUPT时代。

所谓“十年树木，百年树人”，实则揭示了培养人才的不易，需要有长久之计。成功打造π型创新人才需要组织有效地规划和实施创新赋能体系：既要有（由外而内影响因素）营造创新生态环境的组织赋能，也要有（由内而外影响因素）提升个体创新能量和创新能力的自我赋能。

1.2.1　营造创新人才的良好生态环境

参天大树的成长，离不开良好的自然生态环境。创新人才的成长，同样离不开良好的组织生态环境。

要想让独特的创新人才群体更好地在独特的环境中生存，并适应组织环境的变化，以实现人才成长与组织增长的良性共生，就需要组织完成向创新赋能型组织的转型。

而加速向创新赋能型组织转型的关键，需要从创新机制、创新资源、创新氛围三个方面进行规划和实施，真正解决好人才发展所需要的良好创新生态三要素——“土壤”“水分”“阳光”。

1．肥沃培养创新人才的“土壤”——完善创新机制

是指为有利于激发人才的创新能量，建立和完善更多元化、有效的创新保障激励机制的组织行为。

包括：①建立完善金钱、实物和荣誉等更加多元形式的激励方式；②建立内部创新PK与协同创新的多导向激励机制；③建立完善创新过程和创新结果各阶段的及时激励机制；④建立和推动多层面、多部门、多形式的持续改善型创新以及重大突破性创新的分类激励机制等。

需要注意的是，组织建立的创新机制无法做到一劳永逸，因为创新的场景和形式在不断变化，相应的创新激励办法也应持续更新和创新。在保障按创新成果奖励创新的基础上，更需关注对创新人才自我成长和创新兴趣的需求激发。如近几年许多组织在创新管理中非常有效地引入了游戏化积分管理机制。

2．补充培养创新人才的“水分”——提供创新资源

是指为消除人才因创新能力和各类资源不足的后顾之忧，引入系统的方法及提供创新必需的信息及硬件资源服务的组织行为。

包括：①向外部标杆和成功经验学习，引入更加系统、有效的创新流程、方法和工具等，如引入组织战略层面的创新方法或工具，以及产品、技术、采购、生产、营销、人力资源、信息技术、流程管理和项目管理等各专业领域运营层面的创新方法或工具；②向各级人才提供创新所需的信息资源与服务，让创新团队保持信息的有效对称，如不少组织近几年都非常重视并加大投入的KM（知识管理）系统以及创新项目协同管理机制；③持续打造有利于激发各类人才产生更多创意的硬件空间，如设计开放交流的办公空间、展示员工创意的空间墙、特定员工放松休息的创意区、方便团队共创会议室等；④将权力及责任下放给人才，让他们可以自主明确增长目标与创新路径，使其能够更为灵活地应对环境变化，激发自我成长和创新的自驱力。如一些组织在对新业务团队的创新赋能过程中，有效地应用OKR战略目标管理工具。

3．散发培养创新人才的“阳光”——营造创新氛围

是指为有效减少人才在组织中的创新阻力以及提升组织上下创新的整体协同力量，积极营造创新文化氛围的组织行为。

包括：①把创新上升到组织战略的高度，领导层重视并带头创新，积极主导并参与公司有关创新战略的共创制定与上下共识工作；②倡导敢于创新、宽容失败的创新学习型组织文化；③树立并宣传为组织提出创新建议和创造重大创新贡献的各类创新人才标杆；④建立组织战略型创新人才和战术型创新人才的识别标准和发展规划。

彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中总结过一句话：“检验创新的标准永远是：它为用户做了什么？”创新赋能型组织可以以此作为引导所有员工检验创新方向的有效标准，也可以作为检验创新赋能型组织转型导向的标准——组织为创新人才发展做了什么？

1.2.2　成为π型创新人才的自我赋能

创新可以视为一种学科，可以被学习，并且能被实际地运用。

——彼得·德鲁克

除了组织赋能的创新生态环境营造因素外，职场新人或专业人才要想实现跨越式成长成为π型创新人才，也离不开对自身创新能量和创新能力的全面自我赋能。这二者对创新者的成长来说，是相辅相成、缺一不可的。只有创新能力，没有创新能量，如同无根之木，难以持续长久地创新；只有创新能量，没有创新能力，如同空转的马达，容易浪费创新资源。

1．保持充足创新能量的“凡事有三”法

要想创新，故步自封和习惯不变是行不通的。当个体习惯不变或恐惧改变时，往往就意味着创新能量的不足。

但创新难在保持开放和拥抱变化的心态。当个体保持开放和积极改变时，就意味着拥有充足的创新能量。

我们经常会用是否具备创新思维来快速判断一个人是否为创新型人才。而判断一个人是否具备创新思维并提升一个人的创新思维，一切的基础都在于培养其开放的心态。

保持开放，并不是指在穿衣或与人交流方面不拘小节的随便，而是指在思想上的开放。这就需要我们主动拥抱变化，积极接触和吸收更多的新事物、新想法、新观点，因为每一项新的创新都是与现有思想、能力、技能、资源等要素进行的新旧再组合。

对任何组织、任何人来说，长期从事同一种工作容易使人的思想、思维方式和技能固化。为了打破这种固化，我们需要通过多种方式输入新的知识、信息、想法和思维方式。这些新的元素将使我们能够从不同的角度审视原有事物，并因此产生更深入的价值洞察和更有效的创新策略。

彼得·德鲁克分享过自己保持知识和思维更新的方法——3个月与3年学习法，即每年设定一个新主题，用3个月集中火力学习，而且这个新主题要新到他以前几乎闻所未闻，敬而远之，甚至有一点抵触。同时，再拟订一个为期3年的计划，与3个月主题并行，这样基本每隔三四年就能学一门全新领域的知识。

正是因为德鲁克60年来坚持践行这套方法，才积累出渊博的知识。这种有计划的多元领域的学习，让他从已熟悉的既有领域向外迈进。不仅有助于他理解原本所不知道的信息，也让他从新领域的视角更好地理解和重新构建已有的认知架构，形成在过程与方法论上，或前提与假设上的更具多样性的普适价值。

创新型人才需要让自己保持开放和适应变化成为一种常态，有效防止大多数组织的“不变环境”造成的人才思想固化和患上“恐变症”（恐惧改变或拒绝改变）。借鉴德鲁克保持自我更新的方法，组织中创新型人才可以通过践行“凡事有三”的方法，让自己始终保持充足的创新能量。

“凡事有三”法实际上是德鲁克3个月与3年学习法的一种敏捷版，即每年制定并践行三件大事，每个月制定并践行三件小事，小事与大事又有支撑关联性。

其中每月小事可以是生活中的一些新尝试，如看一部新电影、听一首新风格的歌曲、换一种没有尝试过的发型或服装风格、尝试一下不同的生活节奏（如从开车上下班切换成坐地铁或乘公交车上下班）、结识一群新圈子的朋友等。也可以是工作中的新尝试，如从新视角看待一直从事的工作或解决的问题、尝试用一种新的方法或工具解决旧有问题、尝试更深度地了解上下游部门的工作流程和相互协同的关系、尝试以用户的身份体验一下自己企业的产品和服务等。

而一年的三件大事可以包括生活中一项新的兴趣、爱好或技能，以及工作中相关新领域更深层的学习与思考，如营销知识、财务知识、人力资源、IT或流程管理等。

同时，每个月的三件小事需要与一年中的三件大事有所关联。而且“凡事有三”的践行方式最好包括读书、讲座、交流、实践以及分享式的向外输出等更多元化的形式。

如我在2023年春节一个月“凡事有三”计划中的三个人生首次主动改变和感悟。

（1）剃光头：人生第一次剃光头，我感悟到“真的少就是多”，少的是头发和低价值社交，多的是更加专注的书籍写作时间。

（2）学手鼓：第一次学一种乐器——手鼓，挑战了自己原来的没有才艺细胞的隐含假设。我发现原来节奏感如此重要，好的节奏感能创造好心情，好心情是可以由节奏控制出来的。创新、人生成长和组织增长也都需要掌控节奏感。

（3）广场舞：终于挑战成功和一群陌生人在深圳莲花山下跳了一小时广场舞，我发现果然是“弹性人生，长久之道”。正如老子老师启发老子的哲理故事：舌头要长久于牙齿，柔能克刚。人和组织长寿的一个秘诀，就是需要保持提升各个组织关节的灵活柔韧性。

以上月度三件主动改变的小事，都和我2023年“凡事有三”计划中的“出版创新书籍”这件大事有所关联。

为什么是凡事有“三”呢？因为一、二太少，四、五又多。如自然界的水有三种状态，三是一个改变临界值的神奇数字。创新者践行“凡事有三”法的长期价值在于保持好奇心，更加适应变化，并在适应每次变化的过程中获得新的洞察和策略，为原有事物创造更多的可能性。

2．π型创新人才的三项核心能力

我在2019年接受深圳市成长型企业（当时还被称为深圳市中小型企业）最佳雇主奖组委会的邀请成为评审专家，组委会了解到我有着多年深圳市市长质量（卓越绩效）奖企业评审的经验，希望我和另两位核心专家一起进一步完善和优化当时已经实施了6年的评选标准。当时的最佳雇主奖评选标准中有关创新的条款和细则几乎可以忽略不计，从评审标准上看，明显无法支撑作为中国最具创新代表城市的深圳，对众多优秀参评企业在组织创新和创新人才发展维度方面的有效鉴别。

经过对卓越绩效评审标准、国内外各类最佳雇主评审标准以及国内外知名创新实践专家的著作进行研究学习和借鉴，我撰写了深圳市成长型企业最佳雇主奖中创新发展维度评审标准的条款和细则。这个过程对我梳理组织创新和创新人才发展的系统理论框架的价值极大。然而，在按照这些标准对众多企业进行评审后，我经常在评审互动环节中被问到一个新问题：“我们发现在创新维度仍有较大的提升空间，该如何有效地识别和培养组织中最需要的创新型人才呢？”

带着这个越来越需要解决的新问题，我继续尝试寻找解决方案。在参阅了一些国内外有关创新人才的能力模型，并与部分企业的创新实践者交流这些已有的能力模型后，大家都感觉动辄七八种以上的能力维度过于复杂，也难以有效精准地识别和聚焦培养发展。

这个问题困扰了我三个多月，是朋友推荐的一部元宇宙题材电影让我豁然开朗，并为这个问题找到了最佳的答案。

现在我经常会推荐身边的职场朋友，特别是希望提升创新力的朋友，去观看《头号玩家》这部电影，我的三大推荐理由如下。

（1）电影的背景及价值主张值得观看

电影的背景是玉米作物大减和网络大堵塞之后，大多数人已经选择放弃解决问题，只要能活得久一点，也就麻木得无所谓生活品质了。唯一能让人们感到一些希望和快乐的，是哈利迪和莫罗创办的社交游戏公司在2025年推出的虚拟游戏“绿洲”，这款游戏让人们在虚拟中重新开始享受生活。

但令人遗憾的是，“绿洲”创始人哈利迪在2040年去世，并将自己的亿万元身家全部留给寻获游戏里隐藏彩蛋的玩家，史上规模最大的寻宝探险就此展开。

电影主角及其伙伴们在面临逆境时，选择不甘现状，开始了和强大的竞争对手斗智斗勇的冒险游戏。

我们现实生活中面临的环境：一方面，能源危机和气候危机造成国际关系更加错综复杂；另一方面，随着5G、区块链等基础设施的完善、智能终端的普及，以及虚拟现实、增强现实、扩展现实、云计算及数字孪生等技术的成熟，“元宇宙”时代离我们越来越近，或者说我们现已生活在“元宇宙”的雏形中。

“甘于现实？还是征战未来？”这部极具正能量的电影，值得所有于逆境中探寻未来机遇的人观看。

（2）电影本身就是多种元素组合的极佳创新作品

《头号玩家》向我们展现了一部电影是可以通过找彩蛋的游戏方式来玩着看的。这是一部能给予观众很多会心一笑的电影，有太多经典的彩蛋密布隐藏其中，供影迷们不断地挖掘和品味。

据统计，《头号玩家》中共有138个彩蛋。这些彩蛋大多来自众多经典动漫和游戏文化，也有许多20世纪80年代的流行文化元素，其中最广为人知的莫过于《闪灵》《鬼娃回魂》《金刚》《哥斯拉》《侏罗纪公园》《真人快打》和《机动战士高达》等彩蛋。所以，这部电影本身就是一部令影迷津津乐道的，多种元素组合的成功创新作品。

（3）电影主要情节中蕴含了对创新者所需核心能力的启示

电影的主要情节是围绕冒险探寻3把通关钥匙展开的，这3把钥匙分别是黄金钥匙、翡翠钥匙、水晶钥匙，其中蕴含了3个人生哲理，更对应和揭示了π型创新人才应具备的3项核心能力。

黄金钥匙：在众人只知道勇往直前，横冲直撞之际，唯有主角帕西法尔经过思考和分析，选择朝反方向退一步，从而躲过凶猛的恐龙、残暴的金刚，畅通无阻地抵达终点，夺取黄金钥匙。主角本关的通关关键在于其远超他人的洞察力，这也正是所有希望成为创新型人才的人最应该首先提升的创新核心能力之一。

翡翠钥匙：哈利迪在爱情来临之际却退缩了，没有抓住爱情的他将遗憾写进游戏里，等待一个可以抓住机会的人——阿尔忒弥斯，是她看穿《闪灵》的幌子，压制住对僵尸的恐惧，与基拉共舞，弥补哈利迪的遗憾，最终获得翡翠钥匙。本关的通关关键在于主角与伙伴在智力和力量方面的紧密配合，实现了不可能的共创力，创新者也应该如此。提升个体与团队有效的共创力，是形成更多创新策略的最佳方式。

水晶钥匙：在IOI公司的人员只知道闯关获取游戏胜利的时候，主角帕西法尔明白了游戏重要的不仅仅是结果，还是体验的过程。本关的通关关键在于只有主角感悟到游戏真正的价值并不是赢，而是游戏体验本身。创新者也一样，保持实验精神才是创新的真谛，创新成果只是坚持创新的行动后水到渠成的结果。

我们可以从这部电影主角及其伙伴拿到3把通关钥匙的主要剧情中得到启发，总结出每个希望成为创新“头号玩家”的π型创新人才都可以通过提升创新洞察力、创新共创力、创新行动力这3项核心能力，打造适应时代的职场竞争力。

当今社会对创新的定义可谓五花八门，而来自世界上践行沙盒创新最成功的国家以色列的一家全球知名创新服务机构SIT（Systematic Inventive Thinking，系统创新思维）给出的定义是创新应同时满足“新颖的”“有价值的”“可行的”这3个要素。

沙盒创新，又称盒内创新，是指在原有条件的基础上，不改变外部环境，从内部寻求突破。这套创新方法论提倡有限制才有创新，不去试图改变盒子本身，而是从“盒子里面”的系统着手，聚焦于这个系统中到底有哪些已有的资源，是否可以充分挖掘其新的价值。今天被普及到全世界的滴灌技术，就是很好的例证。以色列人之所以会发明滴灌技术，是因为太缺水了，他们必须让每一滴水都发挥出最大的作用。他们在灌溉设备上用足了高科技，比如智能监控、防堵塞药剂、充气系统、回收循环系统等，生生把水的利用率从传统的15%提高到95%以上。

这里总结出3项创新核心能力模型，提升创新洞察力对应满足创新的“有价值的”要素、提升创新共创力对应满足创新的“新颖的”要素、提升创新行动力则对应满足创新的“可行的”要素。因此，从逻辑上看提升三项创新核心能力可以非常好的支撑和落地组织对创新的真实期望。

能力被放在具体场景中解决实际难题时才成为真正的能力。从能力转化为成果的逻辑关联还需在具体场景中验证。

有一次，我看到上初中的儿子在教亲戚家不足8岁的孩子玩一个三阶金字塔魔方，他总结还原魔方的方法就三步：第一步，观察现有魔方块同色角块（立方体的四个顶角块）分别在哪里；第二步，双手和眼睛配合，快速运用最简单、最基本的三种还原相同颜色角块的转动方法；第三步，尝试对棱块进行走出去、请进来的替换还原转动，直到还原所有魔方块。还原魔方过程的三个关键步骤就是观察、配合和转动。

都说魔方是最具创造力的玩具之一，不同于我过往使用固定公式还原魔方的非创新方法，儿子自己总结的简洁、实用的三步还原法显然更具创造力，让不足8岁的孩子只用了不到45分钟就成功地还原了三阶金字塔魔方，激发了孩子敢于继续挑战更复杂魔方的探索精神。这也验证了个体在创新洞察力、创新共创力和创新行动力这三项能力得到训练提升后，就完全能满足创新所需最少核心能力的模型的有效性了。

因此，不管是组织打造π型创新人才，还是个体成长为π型创新人才，都需要把创新定义三要素作为检验指标，在破解π型创新ATM模型公式的探索过程中，把提升三项核心能力作为创新之旅的通关钥匙。