第1章　π型创新人才：拥抱和创造未来就靠你了

1.1　打造π型创新人才：RUPT时代“人才困境”破局之法

1.1.1　RUPT时代，最需要的“π型创新人才”

都说21世纪最缺的就是“人才”，真的是这样吗？为什么每年市场上又同时存在大量待就业人群和失业人群？

1．企业始终存在的“人才困境”

十多年来，我在为众多大中型企业提供人才发展培养和咨询服务的过程中，发现企业存在如下两种越来越值得所有人关注的“人才困境”。

（1）人才急缺与人满为患的困境

一方面，企业对稀缺性人才保持了极高的渴求欲望，各种各样的“抢人大战”从未停息且还有愈演愈烈之势。

另一方面，随着许多企业快速发展的需要，因大量成立新业务、新部门、新岗位以及增编加岗等扩张动作，已经出现“组织麻痹病”和“大企业病”，所以，经常会在一家企业里听到管理者们呼喊“我们太缺人”和“我们人太多了”两种矛盾的声音，实则是因企业陷入了缺“人才”而不缺“人”的困境。

（2）人才投入与组织滞胀的困境

如今，大多数中国企业都形成了一定成熟度的人才发展机制，各层各类人才梯队的培养投入也逐年增加。另外，很多企业在大量引入行业内佼佼者的同时，还从知名的管理咨询公司聘请不少“外脑”。企业内各类技术型、产品型、营销型、运营型和管理型等人才也都很丰富。可我们发现许多企业在整体竞争过程中，竞争力依然没有凸显，营收和利润都没有获得应有的良性增长，甚至出现业绩滞胀的情况。

同时，企业还陷入了对人才发展的高投入和高期待与人才实现的绩效产出低下之间落差较大的困境。

事实上，每个时代都存在“人才困境”。

不同的企业和阶段，对“人才”的定义显然是不同的。为了真正搞明白当下企业“人才困境”的本质，让我们按商业发展的时间轴回顾一下不同时代定义的核心人才。

先是最早的工业革命时代，这是能把知识作用于产品和工具的技术工人时代。这个阶段，英国抓住了历史机遇。

然后，到了“科学管理之父”泰罗提出的科学管理的时代，情况发生了变化——这是生产力革命的时代，即能把知识作用于设计和流程的人才时代。这个时代的机遇被美国抓住了，包括美国在“二战”时的生产力优势都由此构建。

后来，人类又从生产力革命的时代发展到彼得·德鲁克提出的管理革命的时代。这个阶段，知识不仅作用于设计和流程，也作用于知识本身，人类进入对知识进行有效应用的知识型人才时代。

接下来，进入21世纪20年代后是什么时代呢？

或许有各种观点，但呼吁必须始终高度警惕“黑天鹅”事件和防范“灰犀牛”事件的声音最为响亮。越来越多的企业和个体都认为我们已经处于而且未来还会长期处于不确定时代。

甚至有专业人士认为代表不确定时代的VUCA[Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）]一词，已经无法囊括我们现在面临的巨大挑战，也没有准确表现出企业中高层们在湍流困境中的真实感受，比如变化的速度感、冲突的困惑，所以提出了不确定时代的V2.0升级版——RUPT时代[Rapid（急速）、Unpredictable（莫测）、Paradoxical（矛盾）、Tangled（纠结）]的概念。

RUPT时代，对组织中的领导产生以下3种影响。

（1）组织不够敏捷，或太依赖预测，组织中的领导者不能快速调整，适应新情况。

（2）在快速适应和稳定预测之间，领导者往往举棋不定，难以兼顾。

（3）急速、莫测的矛盾隐藏在混沌系统中，过去清晰的因果关系也因严重扭曲而被掩盖，因此领导者的本能反应就会过于主观，不能抽丝剥茧和理性对待。

2．新时代最稀缺的人才

进入21世纪20年代的RUPT时代，组织最稀缺的是创新型人才。

随着社会科技的发展，各行各业确实要提高对人才的创新能力的要求，并加大创新的投入。但在这个创新型人才的时代，同样存在“人才困境”。

在给企业导入创新增长咨询项目或创新能力训练课程前，我经常会用创新灵魂三问做测试。

第一问：如果企业发展与创新的相关度是0～10分，你会打多少分？

现场统计，高频打分集中在8～10分。

第二问：如果企业在创新环境营造、创新能力提升及创新成果达成方面的满意度是0～10分，你会打多少分？

现场统计，高频打分集中在4～6分。

第三问：你认为为什么会产生这么大的差距？（第一问和第二问平均打分结果存在4～5分的极大差距）

往往这个时候，学员的反应要么是一片安静，要么是分析各种原因或吐槽观点。我印象最深的一次，现场学员普遍认同一个学员的回答：“因为我们公司的创新实际上属于‘叶公好龙’型创新呀！”

这个有意思的四字成语，确实揭示了许多企业对创新重要度认知、创新实际投入及最终成果的“知”“行”“果”三者间存在较大偏差的原因。

通过更进一步的调查发现，80%以上的企业（基于2020年开始的近3年的深圳超百家大中型企业的最佳雇主奖参评资料查阅和现场走访评审数据分析）存在一个非常奇怪的现象：一方面，这些企业在价值观、核心能力等企业文化中都会多次提到和强调“创新”这一关键词；另一方面，对这些企业核心中高管理层和随机筛选的员工代表进行下面几个有关创新问题的问卷调研和访谈对话，得到的回答几乎都不明确且没有形成统一共识。

（1）组织对创新概念认知是否形成统一：你认为何为创新？什么行为是创新或不是创新？

（2）组织对创新成果认知是否形成统一：企业内部在创新方面的成果体现在哪些方面？

（3）组织的创新保障体系目前的成熟度：企业在营造创新氛围方面的投入和激励机制有哪些？

（4）组织的创新系统方法目前的成熟度：企业是否或已经导入何种创新方法或创新系统？

（5）组织的创新人才识别标准的成熟度：企业是否建立创新领导者及创新人才识别标准？

以上5个问题，所有大中型企业都可以用于对本组织创新系统成熟度的初步整体定性自测。虽然只包含创新概念认知、创新成果关注、创新软硬投入、创新方法赋能，以及创新人才引入和培养标准这5个维度，却是任何致力于打造创新型组织最应该关注的5个关键。

特别是对于最后一个问题，更是有95%以上的企业没有建立任何标准。

对于人才发展有一句专业的话：如没有标准，就不能衡量，即无法管理。这就意味着许多企业无法对创新型人才进行有效管理。这样的调查结果，怎么能不让人为众多企业在创新方面高投入却无法确定高回报的现状担忧。

1.1.2　改变组织的π型创新方程式

到底什么是π型创新人才？简单来说，是指具有π型创新思维和能力，并能运用π型创新为组织创造成果的人才。

那么，何为π型创新？π型创新是指回归本源，追求卓有成效的创新。

π型创新是一种既可以应用于在探究世界和创造未来的长久创新之道，也可以应用于落地有用的、可行的、新颖的（创新定义三要素）高效创新之术。

我们知道“道”与“术”具备不同的层面价值：道思考的是有关“为什么”的问题，道决定了一切行为的根本思想逻辑，也就是我们常说的底层逻辑，道具备很强的普适性和理论性。而术思考的是有关“如何”的问题，术决定了我们实现成果要运用什么工具的能力和做出什么行为的步骤。

那么为什么说π型创新既可是创新之道，也可是创新之术？

首先，π型创新的思维逻辑是基于对20世纪最伟大的哲学家之一，德国著名存在主义大师海德格尔提出的哲学三大终极问题：“我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？”思考下的创新之道。

不管是π型创新者个体还是创新型组织，都需要思考以下3个问题：“我（或组织）的使命是什么？我（或组织）的优势是什么？我（或组织）所处环境的趋势是什么？”

基于创新本质哲学层面的三个问题，可以提炼出π型创新的核心三要素：（内在的）优势、（外部的）趋势、（长期的）使命。

其次，德鲁克在《创新与企业家精神》一书中特别强调有效创新需要的3个条件：“第一，创新是工作；第二，要想取得成功，创新者必须立足于自己的长处；第三，创新是经济与社会活动双重作用的结果，创新必须与市场紧密相连，以市场为中心，以市场为导向。”这三个条件都是显而易见的，却常常被人忽视。而π型创新核心三要素正是非常好地对应支撑创新三个条件落地的方法之一。

为更好地理解π型创新及其三要素的关系，我们可以通过结构拆解更好地视觉化解读：对应π型符号左下角部分的“撇”是指组织或个体的“优势”，它是内部过去长期积累形成的；而对应π型符号右下角部分的“弯勾”是指个体或组织所处环境的“趋势”，它是在外部已初显未来的机会；对应π型符号上面部分的“一”，则是指个体或组织的“使命”，就是我们常说的恒定不变的“初心”或“发心”。

我们还可以用一个数学公式更好地表达π型创新三要素之间的逻辑关系，即π型创新人才发展ATM[Advantage（优势）、Trend（趋势）、Mission（使命）]模型公式：

π型创新=（优势×趋势）^使命

我在探寻创新要素之间的关系的过程中，受爱因斯坦发现质能方程公式的启示，意识到通过破解π型创新ATM模型公式，可以改变组织人才发展模式，并成为RUPT时代最需要的创新人才。

注：爱因斯坦发现的质能方程E=MC²的伟大贡献，把质量和能量糅合在了一起，画了一个等号。看起来简单，却是一个改变世界的重大突破，如GPS定位系统的运转及重原子核裂变的核能时代开启都离不开这个伟大的公式构建和破解。

破解π型创新ATM模型公式的核心方法可以提炼为12个字：“发挥优势，顺应趋势，使命驱动。”

1．发挥优势

这是破解π型创新ATM模型公式非常重要和基础的一步。

首先，创新者需要认清自己，立足于长处，即经过长期积累的优势（包括先天天赋和后天能力）。通过自问：“当下外部这些新趋势和新机遇，哪一个最适合我，并能够发挥我的最大优势？”基于趋势的发挥优势，保持核心能力迁移式的创新，是一种明智的低风险、低成本创新的策略选择，也是提高创新成功的加速器。

发挥优势的前提是先发现已有优势，你可以通过以下4种方法的综合应用来实现。

（1）从成就事件中寻找优势

回忆自己有哪些较大的成就，具体做过哪些事情，并取得了不错的成绩。具体有3个步骤。

第一步，回忆过往的这些事情，并把它们一一罗列出来。

第二步，想想这些事情，有哪些共同特征？

第三步，思考自己在做这些事情时，用到了哪些能力？这些能力与成就事件的关联是什么？

完美地解决问题，是充分体现你的能力的过程。这里面就隐藏着你的优势，只需要把它们从成就事件中提炼出来。

连续创业不到10年，身价就超千亿元的字节跳动创始人张一鸣，其成功的关键可以用“算法”二字总结。

张一鸣第一次展现出精于算法的思维优势，是在其填报高考志愿的时候。和大部分高考生一样，面对成千上万的学校，张一鸣最初也感到有点儿迷惑，但很快他给自己列出了几个决策维度：①下雪。作为一个福建人，张一鸣很想去一个有雪的地方。②沿海。因为张一鸣喜欢看海，所以想去一个海滨城市。③离家远。这个大家都懂。④综合性大学。男女比例均衡，好找女朋友。⑤大城市。能开阔眼界，获取更多的锻炼机会。根据这五个维度，他最终选择了南开大学。虽然这件事看起来并不起眼，但当时年仅十几岁的张一鸣无疑已经展现了那个年龄段里不可多得的强逻辑决策能力。

（2）从重复行为中寻找优势

思考一下，在你读书、学习、工作、人际交往的过程中，会不会经常地、下意识地去做一些事情。

比如，你总会关注各种信息里的数字，并忍不住去弄清楚它的来龙去脉。你很可能具备分析的天赋优势，对你来说，数据分析类的工作会很轻松和愉悦。你常常可以用公式对大多数的人和事进行演绎和推理。

再比如，你总是下意识地留意身边人的情绪。你很可能具备共情的天赋优势，总能说出别人心中所想，并获得信任关系。从事情感咨询师、大客户销售或商务公关等工作，你可能会很出色。你常常把直觉作为重要决策的参考标准之一，且准度不低。

在重复的行为里，一样可能隐藏着你的优势。你重复做的事情一定是你比较熟悉的事情，你可以得心应手。而在这些反复做的事情中，你会根据规律进行总结和归纳，找出一种能快速解决问题的方法。在重复工作中归纳总结的能力，正是你的一种优势。

新东方转型直播行业本是应对危机的无奈之举，却大获成功。有关组织转型和人才成长给我们带来极有价值的启示。

主播和教师面对不同的对象，是两种区别非常大的职业，两个行业的转变跨度也非常大。和其他直播间里的主播相比，新东方的主播似乎也不太一样。但经过深度分析，我们会发现教师们经过长期实战形成了与听众互动的能力以及极强的语言表达能力，这些能力与优秀主播所需要的能力非常契合。新东方战略方向的调整看似过于大胆，但这种成功绝非运气，而是新东方有效的组织优势识别和成功的能力迁移的结果。通过充分发挥长期形成的已有优势，新东方在新的赛道里杀出一条有自己特色的路，继续创造个体和组织的存在价值。

（3）从独特性中寻找优势

这里所指的独特性可以分为外部独特性和内部独特性。

外部独特性是指事情的独特性，即什么类型的独特事情你能很好地解决。在这种解决外部独特性事情中隐藏的优势，可以使用成就事件的三步法进行提炼。

而内部独特性是指你自身具有的独特性能力，即在众多事情解决过程中展现出的你与众不同的优势。

回忆一下，有没有这样的时刻：面对一个观点，或者一件事情，大部分人都从同一个角度进行讨论，但你能从与众不同的角度进行思考。

这种独特的思维方式中就可能隐藏着你的优势。

比如，在讨论一个成功的商业案例时，大家认为成功因素在于某一关键环节用对了人和做对了几件大事，但你会想到从案例的整体流程进行拆解分析，总结出可借鉴的核心方法与实施步骤。

（4）借助专业测评工具

结合以上3种方法对自己的优势进行识别，借助专业的测试工具则可以更精细地了解你不同维度的综合优势。在专业测评师或教练的帮助下，你会更高效和无偏差地弄清楚优势的形成过程和方向。专业测评工具有盖洛普优势识别器、MBTI和霍兰德等。

特别推荐，通过盖洛普优势识别器测评出结果后，再对应参阅《现在，发现你的职业优势》一书中对以下4类优势主题的详细解读，这更加有助于个体在清楚自身优势后去有效地发挥这些优势。

①奋斗纬度才干：解释一个人“为什么”的问题，包括成就、行动、适应、信仰、纪律、专注、排难、自信、追求。

②交往纬度才干：解释一个人“谁”的问题，包括沟通、体谅、和谐、包容、个别、交往、责任。

③思维纬度才干：解释一个人“怎样”的问题，包括分析、统筹、关联、回顾、审慎、公平、前瞻、理念、搜集、思维、学习、战略。

④影响纬度才干：解释一个人“对待别人”的问题，包括统率、竞争、伯乐、完美、积极、取悦。

在清楚自身优势后，创新人才便可在顺应趋势的大方向中投入更多精力，在自己擅长并喜欢的业务创新场景中发挥优势，这是实现个人成长与组织增长完美结合的最佳方式。

2．顺应趋势

其次，创新是经济与社会活动双重作用的结果，创新必须与市场紧密相连，以市场为导向。因此，创新者除了需要认清自己外，还需要主动探索未知，持续关注“窗外”的趋势变化。当我们的创新是基于内在优势和外部趋势的高度契合时，我们的创新才更加卓有成效。

对于个人成长来说，预测未来的趋势洞察十分重要，这意味着远超他人抢占市场先机。

看似这种能力对个人来说遥不可及，实际上也没有那么难以培养。趋势的本质是一种“已经发生”的未来，它往往会体现在人们的一些行为变化中，并会通过一些数据反映某种趋势的形成。我们要做的是保持对这些群体行为产生的数据变化的敏感和有效分析。

介绍一种洞察趋势的单一要素法，这个概念最早出现在英特尔创始人安迪·格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》一书中。他在书中提出了战略转折点（也称为战略拐点）的概念，并指出绝大多数的战略转折点都是由一个10倍速变化的因素导致的。这个时候整体环境还没有发生变化，它是一种机会窗口和一种趋势到来的前瞻性数据提醒。很多时候一个组织的成功不是赢在起点，而是赢在转折点。这个转折点的判断标准就是发现某一个单一要素发生10倍速变化，可以重点关注以下六类单一要素的十倍速变化。

①竞争的10倍速变化；

②技术的10倍速变化；

③用户的10倍速变化；

④供应商的10倍速变化；

⑤互补企业的10倍速变化；

⑥营运规则的10倍速变化。

比如2011年，张一鸣发现智能手机的出货量比前3年的总和还多，移动互联网发生了10倍速变化，他坚定地做了今日头条，迅速抢占移动互联网风口。再如王兴2010年成立美团，在2012年看到移动互联网的10倍速变化，用所有的钱购买了移动互联网流量，坚定地转向移动互联网。

3．使命驱动

最后，创新者需要回归本源——我（或我们组织）的使命是什么？只有聚焦正向的、有意义的使命价值，这样的创新才是最愉悦和最笃定的内驱型创新。基于使命驱动的π型创新，是实现我们所说的“创新向善”“科技向善”，而非只重视短期财务指标增长的创新。

使命的意义，在于阐明了一个组织或个体的根本性质与存在理由。它是让你愿意抛弃一切而坚持做的那项事业。

你可以使用下面的“快乐与不快乐对比法”，尝试探寻自己的使命驱动之源。

找一个时间，静下心来，先照照镜子，看看镜子里的自己。慢慢回想一下自己从小到大那些好的和不好的回忆，把自己以往人生的重大事件快速地过一遍。

在A4纸上把你感到快乐和不快乐的事一一写下来，一边写快乐的事，一边写不快乐的事。

写完之后，仔细回味这两种味道，找到快乐的事里最本质、最核心的点，也对不快乐的事进行同样的思考。将对你来说最本质快乐的事作为一条准则，与生活中的其它事情进行对比，就能形成一个基本的判断方式，反之亦然。通过这样的方法，你会渐渐发现如何掌控生活和工作的方向了。

最后，我们可以通过自问自己对于什么事感到快乐，并且这些事与外界的需求有交集，来找到自己最愿意长期从事的事情。

使命，不是简单的任务，更不是一种野心，而是一个组织或个体在帮助他人过程中实现自身价值的一种长期笃定感。

如埃隆·马斯克在大学时，就开始思考并问自己：“自己人生的使命是什么？这个世界最迫切需要的是什么？整个人类文明只是浩瀚宇宙星空中的微弱烛光而已，如何让人类文明绵延下去？”

通过一系列的问题和思考，他最终决定：把拯救人类作为自己的人生使命，同时帮助人类移居火星。这个伟大的使命本身就具有极大的精神力场，赋予了马斯克强大的创新力量和决心。他通过特斯拉推动汽车行业向可持续能源转型，创办推动太空探索发展的SpaceX，以及进行人机接口和人脑接口等大量创新动作都指向这个使命。马斯克正是最典型的π型创新人才的代表。

π型创新具有更快、更高、更远的特性，这是因为通过π型创新人才发挥优势的创新大大提升了成长加速度，顺应趋势的创新极大地拓展了成长空间，而使命驱动型创新则更具持续成长性，三者的高度契合是实现个体成长与组织增进两者之间关系的关键。

纵观一些创新者或创新组织，为什么有些如萤火一样，辉煌一时便销声匿迹，而有些却能保持持续创新并连续创业成功？仔细研究后发现，持续创新的案例往往都是符合π型创新三大核心要素高度契合特征的。可以说，许多伟大的创新，就是成功破解π型创新方程式的过程。