1.3　十项人才管理创新建议

进一步，科学家的七大创新思维对管理创新有哪些启示呢？

在管理情境中，这些创新思维具有很强的穿透力和引导力。尤其当处于某种困惑时，我们会产生“点拨—顿悟”的反应。本书尝试将每个创新思维进行梳理分解，并关联前沿管理创新实践中的焦点与热点举措，形成具有代表性、突破性的十项创新建议（见图1-9所示）。虽然创新思维并不只有这些解读和运用的方式，但是这十项建议足够引导大家逐步建立起对人才管理创新的结构化认识。对于每一位管理者而言，这既是一份思维检视清单，也是一组关键行动建议。

1　建议1：多元化用人

基于开放思维的第一项建议是“多元化用人”。同质人才的能力圈高度重合，难以应对充满未知的工作。作为全球领先的管理咨询公司，麦肯锡早就以“找外行”为用人原则，在全球范围内寻找和吸纳对公司业务“什么都不懂”的优秀人才，以此来保证能为公司注入源源不断的创新活力。在科技顶流企业谷歌，也有一支并不“专业”的HR团队。在200余人的团队中，1/3是MBA背景，懂商业；1/3是咨询背景，懂方法；1/3是信息学、统计学背景，会算法。这个团队并不专注于维护某一方面的专业性，相反它坚持专业融合。无论是麦肯锡还是谷歌都认为，按专业选人的常规思路只能够保证员工履行职责、完成任务；要想推动创新，只有越开放、越多元的人才选育方式才越有可能实现目标。

2　建议2：无边界组织

基于开放思维的第二项建议是“无边界组织”。未来，人才将无法接受在一家组织中成长。科学界用“看不见的大学”，比喻科学家之间的合作网络，这样的开放性令所有人才向往。那么在企业中，也应该追求这样的“去边界化”。在《无边界组织》一书中，四位曾经帮助杰克·韦尔奇在通用电气公司（GE）创造无边界文化的管理专家，从打破壁垒的角度，提出了打破组织内部水平、垂直、外部、地理等四个边界的行动建议。而实际上，从人才发展角度来看，让人才通过打破四个边界，实现在组织内外的共同成长，这一概念更有价值。下面，我们来看一些实例。

丰田公司长期坚持无边界的人才培养模式。它构建了一个包括供应商、销售商、竞争对手、大学、科研机构和政府部门在内的人才管理平台，通过协丰会、咨询小组以及自主学习团队三种流程机制，引导内外人才自发地进行学习交流和经验传递。在丰田经常发生这样的情况：一位在部门工作十余年的专家，竟然不是丰田人，而是来自供应商。英国石油公司也曾经发起了一个“虚拟工作组”项目，该项目依托先进的技术，建立了一个跨越地理和组织边界的虚拟组织，实现了将需要分享经验、技能和协同工作的员工、专家、承包商连接起来的目的。该项目组构建了不同领域的专家在线网络，最后约有1.2万名专家纳入“连接”之中，占公司员工总数的1/8。华为的任正非怎样评价干部呢？他不关注高级骨干是不是在埋头苦干，相反则认为这些人一定要“走出去”，“多参加业界会议，与世界名流喝咖啡，听听人家的想法，给我们启发，少走弯路”。此外，兰德公司(11)鼓励人才在政、企、研三部门流动的“旋转门”机制，腾讯促进人才轮岗适岗的“活水”机制，阿里巴巴等公司主动连接离职人才的“校友会”机制等，都在不同程度地向无边界组织的管理模式积极迈进。

3　建议3：研建用结合

管理如何做到前瞻？本书认为，前瞻在很多时候不只是“看得远”，更是“动得早”。“技术和产品异步开发”是科研工作中的一项重要共识，这同样也适用于管理工作。韦尔奇曾说，“我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用，是因为我们花了10年时间建立起了一种绩效氛围”，在管理问题上“很多小问题是被拖成大问题的”。

因此，前瞻思维需要我们坚持研究先行，建用同步，形成工作梯次，这样才能留出完成闭环工作的时间，避免出问题后当“救火队员”。例如，一项管理工作如果能够落地见效，一般需要2～3年（见图1-10）。这样看来，追求速赢速效的管理者应该调整心态了。

4　建议4：战略性预测

预测为管理赢得时机。2015年3月，华尔街日报发表了一篇题为《告诉老板谁可能辞职的算法》的报告，深入分析了瑞士信贷如何预测谁可能辞职以及这些人可能辞职的原因（如图1-11所示），这让管理者的干预变得精准及时。

同样在2015年，百度启动了“百度人才智库”项目（Talent Intelligence Center，TIC），开始统筹打造“大人才”管理模型（如图1-12所示）。百度希望借助自身在人工智能和大数据方面的天然优势，提升管理的战略预测能力和决策能力。TIC项目由人工智能和数据挖掘领域的世界级专家领衔担任，以超过10万名员工的数据与海量多源外部公开数据为基础，持续开发上百个模型。例如“创新熵模型”，可以基于日常客观数据，评估团队扁平化、自由度、员工多样化等能够预测创新能力的各项特征，及时发现具有创新土壤的团队，引导公司为其更好地赋能。又如“人才雷达”模型，可以及时捕捉市场关键岗位的人才池大小和薪酬水平，为人才猎取赢得先机和底牌。

5　建议5：坚持守破离

批判思维在应用借鉴管理经验时非常宝贵。置身于乌卡时代（VUCA），管理的知识、经验和方法从来没有像现在这么廉价，管理者必须学会区分信号与噪声。把别人的最佳实践变成自己的，需要一套程序——守、破、离，即通过筛选、过滤和批判性吸纳，形成自己的独特做法。

“守破离”来自“合气道”招式的学习模式，包括三个层次。守，指学员必须严格学习一种招式，了解细节，不能浮于表面。破，指学员要知道除了自己所学招式外，还有很多招式，要拓宽眼界，破除对现有招式的依赖。离，指学员要脱离招式的束缚，达到一种“无招胜有招”的境界，整合创新，自成体系。华为就是“守破离”的实践者，其“先僵化、后固化、再优化”的管理提升模式，就是最佳做法。华为从不一开始就批评外部实践的局限性、适用性、先进性等，而是在实践过程中相继做到守得稳、破得快、离得成，以致终究自成体系。不守就破、只守不破、只破不离是大多数企业的常见误区。

6　建议6：鼓励反权威

批判思维最直接的体现就是敢于反对权威。让创新发生的关键，是保留更多不同的声音。很多组织坚信，人才价值常常因为畏惧权威而大打折扣，因此要大力提倡“反权威”行为。例如，作为20世纪美国最伟大的职业经理人之一，阿尔弗雷德·P.斯隆非常重视“争议决策”。如果会上没有不同声音，他就会暂缓决策，等到详细调查研究和充分讨论之后再做决定。谷歌也将“反权威”精神作为引才标准。如何知道应聘者是否具有“反权威”精神呢？谷歌HR会进行背景调查。一般的背景调查是了解候选人在之前工作中是否有违规犯错、职业污点等，而谷歌则通过一些巧妙的问题去了解此人是否“反权威”。成千上万不盲从的聪明人聚集起来，其能量可想而知。谷歌也因此不做“Me too”（我也一样）的产品，成为了创新的沃土。

批判思维只能在文化层面推动？不，华为落地了。华为成立蓝军参谋部，基于对抗体制和运行平台，释放出质疑的巨大能量。蓝军参谋部的主要“战绩”包括：列出过任正非的“十宗罪”(12)，使任正非被罚款100万元；阻止华为出售终端业务(13)，目前其营收约占华为总营收的一半。任正非还在一次内部会议上说：“要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令，你都不知道如何打败华为，说明你已经到天花板了。”

7　建议7：破除自限性

辩证思维在管理中的应用非常广泛，我们经常需要“辩证地识人断事”。但在很多时候，我们的辩证思维总是受到局限。例如，很多企业把“行业特殊”“情况复杂”“我们不适用”等挂在嘴边，实际上陷入了“信息茧房”或“限制性陷阱”，而这样将错过一些管理创新的好机会。

在精益管理中，成本降低50%以上才算节约，因为只有设定大幅度的降本标准，才有可能推动人才打破路径依赖，实现颠覆与重构。比如，Space X联合创始人汤姆·穆勒认为马斯克是一个“精神病”，因为当马斯克问他能将发动机的成本降低多少时，穆勒说“可能降到1/3”，马斯克却说“我们要降到1/10”。穆勒认为这是白日做梦，但最后，实际成本更接近马斯克的数字。这个例子提示我们要用好辩证思维，不能让辩证思维反而阻碍了创新。

8　建议8：反思突破点

一项科学学(14)研究追踪了上百位年轻科学家的国家级课题申请结果，该研究针对在资助边界上的“侥幸成功者”和“不幸失败者”，分析他们长期的生涯表现。结论是，早期挫折更有利于加速成长，早期挫折经历者可能有更大潜力。这启发我们要留意一直以来认为不好、不行、不能的人和事，审视误区和盲区，从而找到解决问题的突破点。

例如，腾讯非常注重帮助管理者“刷新”管理认知。绩效差就是能力差吗？不，约40%的低绩效员工是因为岗位不合适。“躺平”只是员工的问题吗？不，近1/3“躺平”的员工是因为管理者持有管理偏见，过度树立“明星典范”，让“优秀者更优秀”，使员工感受到了不公平。新员工不用管就能自主发展吗？不，新员工是离职的高发群体，入职3～5年的次新员工离职会让企业的损失更大。通过一些调研分析，腾讯还陆续推出了活水计划、绩效简化、安居计划、新员工培养地图等配套机制，进一步帮助管理者在反思辩证中提升管理能力。

9　建议9：减少对抗性

大家有没有发现，鼓励协作的管理机制，常常达不到预期？这主要是因为很多管理行为与机制经常阻碍着协作，而这在绩效考核、激励表彰、人员晋升时尤为明显。彼得·德鲁克对此提出过两点建议：一是管理任务，而不是管理下属，这样能把管理者从对立的角色中解脱出来，让管理者与员工可以协同起来；二是加强目标管理，让每个人紧盯自己的目标，这样能够减少横向的同伴压力，让员工与员工可以协同起来。

一些高度重视协同的公司，已经认识到差异化的个人激励政策并不适用了，因此调整为以团队为最小激励单元的模式，倡导团队内自主分配、平均分配。此外，协作对人才密度也有要求，在团队配置方面，团队成员过于平庸或星光熠熠都不是好事。研究显示(15)，人才密度(16)低于10%不足以催生变化，高于40%就很难协调一致，在20%左右才能够产生积极的同伴压力和带动效应，最有利于实现高质量协作。

10　建议10：长周期问效

本书认为，韧性思维要求管理者耐心坚持，抗挫复原，做长期主义者。例如，一个组织如何对待预研管理，能够最大限度地呈现出管理韧性。在华为2012实验室，预研项目分为“山头”项目和“无人区”项目两类，允许随时调整目标，允许快速失败，允许预先发放略高于研发群体平均值的薪酬。从新闻曝光的“入职十几年、天天打游戏”的俄罗斯小伙子，到号召人力资源部全员学习数学天才陆家羲(17)，任正非明确要求华为人坚持长期主义，“有些人才有较长的潜伏期，可能短时间发挥不出作用来，我们要去耐心观察他是不是有能力”。

彼得·圣吉非常重视对管理韧性的研究，他认为大规模的组织变革并不符合组织心智和群体动力学规律，会产生一系列变革危机（如图1-13所示），不如“迷你改善”更为有效。

什么是“迷你”的标准呢？他给出的数值是5%。例如，5%的参与者、5%的增量指标、5%的重点计划、5%的时间变化等。彼得·圣吉认为，“迷你改善”有利于保持管理韧性，因为它既减少了阻力，又保持了动力，具备延续性和创新性的双重优势，使改革更有可能坚持下去。因此，我们不要总想着大刀阔斧地进行改革，“零打碎敲”可能成功率更高。

以上就是开放、前瞻、批判、辩证、协作、韧性六大思维在管理实践中的映射启示。而当上述思维和方法得到综合运用之时，也就是系统思维呈现之时。希望通过本章的分析与建议，以十项创新建议抛砖引玉，为读者构思人才管理创新工作带来新的认识和思路，催生出更丰富多元的理解与实践。

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(1)　包括诺贝尔奖获奖者、国家最高科学技术奖获得者和“两弹一星”科学家等世界顶尖科学家。

(2)　彼得·伊利亚德，澳大利亚未来学家。

(3)　欧内斯特·卢瑟福，英国物理学家，1908年诺贝尔化学奖得主，原子核物理学之父，主要从事核科学和放射性方面的研究。

(4)　乔治·萧伯纳，爱尔兰剧作家。1925年因作品具有理想主义和人道主义而获诺贝尔文学奖。

(5)　弗朗西斯·菲茨杰拉德，美国作家、编剧。

(6)　本杰明·格雷厄姆，被誉为华尔街教父，价值投资理论的创始人。他不仅对文学、历史有浓厚的兴趣，更对数学有着非同寻常的喜爱。

(7)　数学家厄尔迪斯，共与511人合作撰写论文。

(8)　“同源”指有师缘、学缘关系。

(9)　约翰·克劳瑟（John Clauser），2022年诺贝尔物理学奖得主。

(10)　理查德·费曼，物理学家，美国国家科学院院士，1965年诺贝尔物理学奖获得者。

(11)　美国最重要的以军事为主的综合性战略研究机构。

(12)　任正非的“十宗罪”包括：在人力资源管理上太过心急、否定新事物、管理不够灰度等，要求任正非不能只要下属一犯错误就批评，这样容易导致下属丧失主动性和创造力。

(13)　2008年，华为与贝恩等接触并预备出售终端业务时，蓝军参谋部基于大量研究分析后，提出“未来电信行业将是‘端—管—云’三位一体，终端决定需求，放弃终端就是放弃华为的未来”。

(14)　一个新兴领域，研究科学本身的发展与演化规律的学科。

(15)　摘自王大顺，（匈牙利）艾伯特–拉斯洛·巴拉巴西．给科学家的科学思维［M］．贾韬，汪小帆，译．天津：天津科学技术出版社，2021.12.

(16)　指高质量人才占比，泛指明星效应。

(17)　任正非要求全员学习《一个被我们“嫌弃”了23年的数学天才，累死才知道他的价值》一文。