1.1　科研组织管理的“科学味儿”

研究管理创新绝对不能忽视科研组织，创新基因在管理领域与科研领域一样能够发挥作用。一直以来，在科研组织中涌现出很多标新立异的管理创新方案，展现了科研组织不一般的活力和不合群的勇气，折射出科学思维和方法的独特光芒。下面，我们将介绍关于谷歌团队、卡尔迪许实验室、宝洁公司和梅奥诊所的四个案例。

宽容失败？不，奖励失败

在大多数公司，只有高层领导才能决定是否终止一个摇摇欲坠的项目，但谷歌探月工厂却授权员工终止项目。甚至对这种“自杀”式行为，公司会给予奖金。以一个名为“雾号”的项目为例。项目计划通过将海水里的二氧化碳提取出来，把海水转化为燃料。经历一段时间的研究探索，团队认为虽然这项技术前景广阔，但在经济上并不可行，决定终止该项目。公司负责人在全体会议上宣布，“这个团队终止了项目，但它为公司加快创新所做的贡献高于其他团队。”为此，团队因“创新失败”而得到奖励。

鼓励加班？不，鼓励空闲

著名的卡文迪许实验室，并不那么认可忙碌的孤独天才。他们认为，忙碌和创造力是彼此对立的，你不可能在清空收件箱的同时产生突破性想法。这里的科学家主要有四种工作形态，且都不符合通常意义的“好员工”规范。聊天最为常见，天赋异禀的人们不断交换思想，灵感的火花很容易形成火焰；散步非常频繁，大家认为这个效果很好，因为时不时地远离问题，才能给答案腾出空间；有的科学家在办公室里弹琴、绘画，找到即兴创作的感觉；还有人干脆坐着发呆，把自己调成“飞行模式”，什么都不做。这些情况如果发生在别的组织或部门，被辞退也不为过吧。

自主创新？不，开放创新

宝洁认为，真正突破性的创新不是大公司能够做的，而是要靠外部的中心企业或者有创造力的个人完成的。因此，宝洁采用“联发”式的创新模式，即联系与开发，通过与世界各地的组织合作，向全球搜寻技术创新来源，实现创新需求与外部技术的连接。现在，宝洁超过50%的创新来自外部。通过采用这种开放创新模式，宝洁使研发费用占销售额的比例从4.9%（2000年）下降到2.6%（2009年），而相应的研发成功率从35%提升到65%。内部的研发员工保持9300人固定在册，但是有200万研发人员是虚拟在线的。研发负责人认为：“只相信自己不相信别人是非常危险的，宝洁的研发就是要把内部做小，把外部资源做大。”

打破大锅饭？不，坚持下去

作为世界顶尖的综合性医疗机构，梅奥诊所也是一个高度重视研究的科研机构。每年，诊所用于支持医生和科学家进行创新性研究方面的经费超过10亿美元。但是医生拿的年薪不和任何因素挂钩（包括门诊量、手术量、科研产出、绩效表现、医疗质量等），不存在所谓的绩效奖金和分红，这是这所诊所的特殊之处。更重要的是，无论你是世界知名的医生还是一位在职业早期的年轻医生，年薪几乎相同。也就是说，他们采用最传统、最落后的“大锅饭制”。

例如，如果统一预设医生年薪为50万美元，梅奥的薪酬机制是：第一年拿预设年薪的60%，然后逐年等额递增，直至第六年达到目标薪酬。后续不论达到什么资历，都将持续稳定在这个水平。这一机制的核心，一是不希望医生为了达成指标而推动过度医疗，二是不希望同行为了竞争而失去协同精神。创始人威廉·姆梅奥在1932年说：“梅奥从不是一个利润分享的组织。”除了合理回报，梅奥从一开始就没有将奖金和分红提上日程，诊所所有盈余都被用于投资未来。

上述四个案例，对传统管理思维与认知颇具冲击力。这不禁让我们对科研组织的管理创新方案充满好奇：这些管理理念与创新机制的背后，到底是什么在驱动？本书认为，是科学家的创新思维。创新思维能够助力科研成就，也能推动管理升级，两者其实是贯通的。