1.2.1　成熟度ABC

当我们在说成熟度时，大家可以理解为它是一个流程能力发展路线图，或者说是一个阶梯，这个阶梯是对各类专业流程发展阶段(1)的描述。图1-1为人力资源能力成熟度模型中的成熟度框架描述，为了将其发展到组织成熟度视角，笔者对其进行了改进（其他章节均沿用了这个改进），见图1-2。

图1-1　人力资源能力成熟度模型中的成熟度框架描述

资料来源：Humphrey（1989），Paulk et al.（1995），笔者翻译整理。

图1-2　组织成熟度阶梯

资料来源：笔者改进后绘制。

凡是成立的组织，如果不有意为之，那么它就很难表现出来一致性和可重复性；一旦组织开始做可重复性的实践，那么它就到了等级2的水平，这些可重复的实践为什么变得可重复了呢？因为专业知识进来了，专业人员根据专业知识让组织运营中的事件流程化、惯例化，因此变得可重复了。从等级2到等级3是组织管理的涅槃之战，也是最难的。能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration，CMMI）、人员能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）认证领域有句话，叫“Level 3 is enough”，就是说组织成熟度达到第3等级就足够了，后续的两个等级都是在等级3的基础上做改进，可见等级3的重要性和难度。那等级3难在哪里呢？难在协调和深度整合胜任力（整合流程视角和岗位视角）！等级3之后，组织的能力开始可以预测，应对变化的能力增强了，此时我们称之为等级4，能够适应环境的变化，也可以自主地提出改进目标。等级5是指在等级3和等级4基础上纳入大众智慧的持续优化与创新。也就是说通过对组织不同协调方式的描述，总结出不同阶段的特征、目标和实践，进而成为其他组织管理实践的参考。下面我们通过几个例子进行了解。