前言

适应良好的物种并非起源于上天特别赋予、创造的本能，而是因为一种普遍法则的多次小影响，造成所有生物的进化，让最强者生存，最弱者死亡。

——达尔文《物种起源》

我们所处的这个时代是一个大变局的时代。

在过去的几年里，全球范围的政治、经济、科技都发生了深刻变化，这些变化让企业所处的外部环境变得和以前很不一样，企业的增长动力、经营模式、管理逻辑正随着这些变化而发生巨大的改变。

过去三四十年经济快速发展，形成了一个巨大的增量市场。在这样的市场里竞争，靠的是找准机会，拼的是大干快上，追求的是做大规模。在这样的增长逻辑下，企业容易出现对短期效益的关注大于长期价值，对推进业务的关注大于组织建设。业务的快速增长也让很多业务能手快速转变成为管理者，从靠自己单打独斗拿结果，到依靠团队拿结果，这是完全不同的两件事。

在现实场景里，管理者往往会受到组织问题的困扰，如战略自上而下的一致性问题、协同问题、效率问题、员工活力问题等。当打顺风仗的时候，好业绩会掩盖一些组织问题，一旦遇到逆风，组织就变得很脆弱，离心力大于向心力，业务发展也变得愈加艰难，这是相当多的企业面临的一个挑战。

正如自然界的物种进化一样，每次环境的巨大变化都会导致大批物种消亡，但是也有一些适应力强的物种会存活下来，进化成新的物种。企业也一样，如果在环境变化的过程中能够主动应变、扬长避短、做强内功，就会变得更加强大。正如尼采所言：“那些杀不死我的，必使我更强大。”

我对组织的观察和理解是从过往的职业经历中逐步积累起来的。大学毕业后我的第一份工作是在北京大学计算机研究所，在著名计算机科学家、国家最高科学技术奖获得者王选教授的带领下参与国家重点科研项目的研发。在研究所的工作可以看成我大学生活的延续，这个时期我对组织的感知是非常简单的，基本上就是学生对学校的感知。

之后在惠普工作的10年多时间里，我的角色从技术工程师、项目经理、业务经理，一直到企业学院的执行院长。在这个过程中，我不仅经历了从员工到管理者的转型，也经历了从技术专家到组织和人才发展专家的职业赛道转换。尤其是在负责惠普管理学院这一外向型企业大学相关工作的过程中，有机会和大量的优秀企业开展组织和人才发展方面的合作。这些合作让我有机会近距离地观察处于不同行业、不同发展阶段的企业在组织和人才方面面临的挑战，并且能够参与到解决这些问题的过程中。

加入万达之际，正是万达进入全国化发展的阶段。我作为主持日常工作的副院长，从招聘万达学院的第一位员工开始，直至搭建完整的人才培养体系，后来又逐渐延展到知识管理、绩效改进、文化建设等组织发展的相关领域。这段经历除了让我深刻体会到不同企业在管理理念、管理方法上的巨大差异，也让我看到快速成长型企业在发展过程中碰到的诸如人才短缺、文化摩擦、流程制度亟待完善这类共性问题，在解决这些问题的过程中也加深了我对组织和人才问题的现场感。

之后我加入阿里巴巴，正值阿里巴巴成立20周年，公司举行了盛大的庆祝活动，也完成了创始人与CEO的交接。在接下来的几年里，随着内外环境的变化，阿里巴巴也主动发起了很多组织变革项目，比如企业文化升级（新六脉）、组织架构调整、经营责任制、推行OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）、优化考核机制等。除了这些集团级的变革项目，各个BG（业务集团）也会根据自身的情况不断调整自身的组织和人才策略。这个阶段的工作让我更加体会到商业环境、业务战略、组织和人才策略之间的耦合关系。业务决定组织，组织成就业务，业务和组织是一体两面，抓组织工作就是抓业务。

在工作的同时，我也先后在北京大学国家发展研究院和教育学院攻读了工商管理的硕士学位和教育管理学博士学位，希望能够在理论和实践之间相互补充和校验。

在这些学习和实践的基础上，我形成了（或继承了）如下几个基本理念，这些理念也是指导本书内容的中心思想。

（1）业务出现的问题往往是组织问题导致的。

企业在自身的使命、愿景、价值观的指引下，制定长期发展战略，而企业战略也决定了企业的组织设计，也就是先有战略，再有组织。如果战略和组织是“两张皮”，那么再好的战略也难以得到有效的组织支撑，战略目标也难以实现。

现实中的情况往往不是企业没有战略，也不是战略的质量有问题，而是战略的执行出现问题。畅销书《从优秀到卓越》《基业长青》的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）曾经带领一个团队花费数年时间做了实证对比研究，得出一个结论：“有没有战略不是区分成功企业和平庸企业的标准，有效实施战略才是企业制胜的关键。”

让战略能够被有效执行的能力就是组织能力，也就是说，战略是组织的灯塔，而组织是战略的底座。构成这个底座的关键支柱是组织架构、机制、文化、领导力、人才这些组织要素。同样的环境下，组织之间的差异在于内因，这是决定组织成败的关键。

（2）组织是一个复杂的系统，组织的价值是让总体效能大于局部之和。

在人类经济活动的早期，一个家庭甚至个人就可以视为一个独立的生产单位。随着社会大分工的深入，个体经济逐渐被社会化大生产所取代，企业成为社会的主要生产单位。通过给不同技能的人分配不同的任务，然后相互协作进行生产，实现了比分散的个体劳动更高的效率，让生产资源的价值最大化。正如经济学之父亚当·斯密（Adam Smith）在《国富论》中讲的一个扣针工厂的例子：一个工人无论如何努力，也无法在一天生产20枚扣针，但经过18道工序分工后，平均每人每天可以生产4800枚扣针。1+1＞2，这也是企业组织的核心价值所在。

企业是由人组成的，同样一件事，不同的人去做，结果可能完全不一样。这也导致在日常管理中，管理者或HR往往更关注“人才”。人才的价值毋庸置疑，实证研究也证明了“优秀人才的产出效率是一般员工的3～4倍”，对于创意类工作这个倍数甚至更高。麦肯锡公司发布的“人才战争”调查报告更是大大强化了人才导向的风潮。报告认为，“最好”的公司都是对人才痴迷的公司。“它们从最好的学院中雇用最好的毕业生，支付给他们优厚的签约金以及远高于其他人的薪水。”结果导致很多组织将组织诊断变成了人才测评，组织能力建设变成了人才建设，组织出现问题也归咎于人才问题。

系统组织理论奠基人切斯特·巴纳德（Chester Barnard，1886——1961）强调过构成组织的两大要素，一个是“人”，另一个是“人与人之间的互动关系”。只有好的人才还不够，这些人才必须能够充分施展才华，同时彼此之间能够做到高效协同，这样的组织才是一个高效能的组织。而要想让这种良好的互动关系发生，就需要组织土壤的支撑。

就像在体育比赛中会出现缺少大牌球星的“二流球队”战胜明星云集的“超级球队”一样，全明星队不等于冠军队，个人能力再强，如果不能很好地相互配合，不能坚决地执行球队的策略，就很难赢得比赛。

组织效能不是个人能力的简单累加，如果公司只是专注在人才上，而没能理解并投入组织工作，培育让人才充分发挥价值的组织土壤，那么日积月累的管理欠账必然会严重束缚自身的竞争优势。

戴维·尤里奇（Dave Ulrich）在《赢在组织》中谈道：“我们认为，如果对人才的关注被过分强调，那么人力资源对业务结果的影响力反而会被削弱。这种人才导向的脆弱性在于它过度关注个人贡献。”

这并不是说公司应该放松对人才的关注，这里所强调的是，组织土壤至关重要。人才还可以高价获取，而组织土壤却难以复制，只能靠自己一点一滴培育。只有不断增加土地的肥力，才有可能结出累累硕果。处于同行业的竞争对手，每年招到的人才是大致相同的专业人才，然而企业的业绩却有高有低。关键因素不是你能拥有的人才，而在于你拥有了人才之后，你能让他们做些什么，这便是一个组织层面的问题了。

好的组织土壤不仅能吸引人才、长出人才，更重要的是，还能让这些人才各尽所能、发挥所长。这才是一个组织底层的、长期的核心竞争力。

（3）管理者是组织真正的一号位。

大到一个企业，小到一个一线团队，管理者才是组织真正的一号位。试想一下以下这些问题由谁来拍板，并且承担最终的后果：组织要定什么目标？组织要设计成什么样的架构？组织要塑造什么样的风气？工作中团队成员要遵守哪些规范？业务流程要怎么跑？关键岗位是哪些？招什么样的人进来？给这些人安排什么工作？如何评估这些人工作的质量？……

所有这些问题都必须由团队的一号位来判断和决策，HR会在人力资源专业上为管理者提供支持和协助，但不能代替也无法承担管理者在组织管理上的一号位角色和职责。一位优秀的管理者，不仅要做到在业务上、专业上精通，也要具备组织管理、组织建设方面的能力。如果是企业家或者高管，组织管理能力就更为重要。不管是华为的任正非还是海尔的张瑞敏，都是组织管理的大师。管理者的组织建设、组织管理能力是团队能力的天花板。

管理者的价值产出主要体现在两个方面，一是拿业务结果，二是打造一个能孕育和保持团队竞争力的组织环境。就如吉姆·柯林斯在《基业长青》中指出的，管理者要学会“造钟”，而不是“报时”。好的组织环境可以让员工发挥创意、彼此协作、人尽其才。如果只盯着业务结果，把组织当成各种技能包的组合，把员工当成实现KPI（关键绩效指标）的工具，这样的组织虽然会赢得一时，但不会长期制胜。

（4）组织的存在和进化都是为了更好地实现价值创造。

组织是土壤，业务是果实。好的组织可以让业务蓬勃发展，结出丰硕的成果；不好的组织会阻碍甚至扼杀业务的发展。组织的价值在于透过某种具象的业务，更加高效地为利益相关方创造价值，因此，关于组织的一切规划及管理动作，都要以战略为出发点，组织的评价也要以价值创造为标准。从广义的角度来看，组织的价值包括客户价值、组织内成员的个体成长以及企业的社会责任等多元价值。

组织管理属于社会学的范畴，社会学的基本原则是实证主义，任何结论的成立，必须依赖于这个结论得出时所处的环境条件。换句话说，环境条件变了，结论未必成立。在这个大变局的时代，如果我们只是聚焦于过去成功的组织管理实践，未必能打造面向未来的组织。基于这样的思考，我在撰写本书时，一方面试图从过去的最佳实践中找出那些基于人性的、基于常识的，在过往指导过其他组织成功“穿越”商业周期的理念和方法。另一方面，我也大量阅读和研究了国际领先的著名咨询公司在组织和人才发展方面的前瞻性报告，以了解这些头部研究机构对组织形态、管理模式、人才机制等方面所做的趋势性的分析及得出的观点，这部分收获也成为本书写作的重要输入。希望本书的内容能够和组织未来的发展趋势有共鸣，从而让读者有应对未来组织转型的准备。

在组织管理领域，大师灿若星河，典籍浩如烟海，新的理念和方法也层出不穷、风潮迭起。但是从实用主义的角度出发，作为一名团队的管理者，在如此庞杂的知识体系中应如何做到化繁为简，建立对组织相对完整的认知和理解，在实战中能够在战略制定和战略执行的不同阶段里，把握需要关注的管理节点，并且掌握该节点的重点管理动作。这对管理者而言，远比掌握多少组织理论、熟悉多少组织管理的新词汇要重要得多。帮助管理者掌握一套容易理解、容易上手的组织管理方法，让管理者除了作为业务的一号位，也能够真正担负起组织一号位的角色和职责，这是本书的主要目的。

撰写本书时，正值新冠疫情散去之际，整个社会呈现出一股积极复苏的势头。众多企业重整旗鼓，重新出发，希望本书可以在组织管理的道路上帮助管理者“打怪升级”，同时也能潜移默化地为企业的成长和发展助一臂之力。

借着撰写本书的机会，特别想感谢我的妻子Angela和孩子Luca。你们的爱和支持，不管是开心时的欢笑、困难时的陪伴，还是争执时的包容……这些宝贵的生命体验是我最大的财富，也是我不断前进的动力。